现代企业绩效管理与薪酬设计.pptx
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薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效管理及薪酬分配方案PPT课件
Байду номын сангаас
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
绩效考核和薪酬管理PPT(PPT86页)
注意以下情况发生： *强调客观理由，推脱应负的责任； *好大喜功，言过于实； *畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； *牢骚满腹，抱怨重重； *把问题上缴，提不出有价值的建议。
N、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。
注意以下情况发生： *没有主见，人云亦云； *语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语
绩效考核策略之一：
管理者是 业绩改善和提高的
推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者
二、绩效考核的应用
1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；
2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准，以便 提高绩效的预测效度，提高招聘的质 量并降低招聘成本。
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
密性与可行性等；
*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；
*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等；
*问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等；
*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等；
*下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。
5）工作执行中的行为和态度。
如：
1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质
N、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。
注意以下情况发生： *没有主见，人云亦云； *语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语
绩效考核策略之一：
管理者是 业绩改善和提高的
推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者
二、绩效考核的应用
1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；
2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准，以便 提高绩效的预测效度，提高招聘的质 量并降低招聘成本。
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
密性与可行性等；
*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；
*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等；
*问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等；
*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等；
*下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。
5）工作执行中的行为和态度。
如：
1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质
现代企业绩效管理与薪酬方案设计.ppt
绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。
发展目标： 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
来源 · · · · ·
有层级的目标 最关键的方面 关键发展的方面 建议 市场
标准
具体的： 具体任务或行动
可衡量的：实现程度
可实现的：改进与实现的可能
良好的成果
能力提高 强化正绩
强化信任 强化员工的发展
反馈的类型
积极的表彰 改进型的讨论
分析障碍所在 备选方案
有效的原则
· · ·
在反馈过程中提供具体事例 倾听员工的观点和见解
双向建议
·
沟通过程中的理解
如何提供反馈
积极的反馈
·
例举具体成绩
·
表示赞赏
·
注意
· · · ·
个人攻击 相互矛盾 信息重点 语意清楚
绩效评估
绩效评估
对照目标 评估发展 反馈和指导文挡 新周期
预期的成果
对话 评估工具 下一步的重点。 评估表 单项评分 总体评分。
反馈内容
相关表现及其结果 以鼓励高绩效水准 主要工作职责 及核心能力
薪资管理工作准则
1.
差别
2.
公平
3. 合法
4. 简单
5. 公开
6. 保密性
薪资管理工作事项
薪资管理主要工作事项
薪资政策 薪资体系
薪资架构
薪资架构
薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。
津贴
调整基本工资中的不平衡。
奖金
超额劳动的补偿和货币奖励。
薪资计算
发展目标： 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
来源 · · · · ·
有层级的目标 最关键的方面 关键发展的方面 建议 市场
标准
具体的： 具体任务或行动
可衡量的：实现程度
可实现的：改进与实现的可能
良好的成果
能力提高 强化正绩
强化信任 强化员工的发展
反馈的类型
积极的表彰 改进型的讨论
分析障碍所在 备选方案
有效的原则
· · ·
在反馈过程中提供具体事例 倾听员工的观点和见解
双向建议
·
沟通过程中的理解
如何提供反馈
积极的反馈
·
例举具体成绩
·
表示赞赏
·
注意
· · · ·
个人攻击 相互矛盾 信息重点 语意清楚
绩效评估
绩效评估
对照目标 评估发展 反馈和指导文挡 新周期
预期的成果
对话 评估工具 下一步的重点。 评估表 单项评分 总体评分。
反馈内容
相关表现及其结果 以鼓励高绩效水准 主要工作职责 及核心能力
薪资管理工作准则
1.
差别
2.
公平
3. 合法
4. 简单
5. 公开
6. 保密性
薪资管理工作事项
薪资管理主要工作事项
薪资政策 薪资体系
薪资架构
薪资架构
薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。
津贴
调整基本工资中的不平衡。
奖金
超额劳动的补偿和货币奖励。
薪资计算
绩效与薪酬管理PPT课件
企业——员工 忠诚：持续创造价值 持续的努力 维持员工的成本 关注核心员工（20：80） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 每位员工的生产率 不断发掘员工的潜力 未被开发的潜能是最大的浪费
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
26
2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
9
2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
10
2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
26
2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
9
2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
10
2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
现代企业绩效管理与薪酬方案设计
q 文件
公司、部门：
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工
计划
• 主管：
q 准备评价
q 目标的实现与提高 • q 建议性的绩效目标
计划
• 员工：
q 自评
q 建议性的绩效目标 •
• 主管：:
q 交流
q 评分
q 交流
• 明确期望 • 行动计划
• 年初指标 • 经营环境 • 调整手段
调整
年末
• 目标的实现程度 • 需要改进的领域 • 侧重于员工的发展
综合的绩效管 理体系
应用１
评估
目标 重点
计划
跟踪
绩效
应用２
沟通
计划
公
司
会谈
绩
效
管
计划
理
流
程
会谈与计划
概
览
计划
公司绩效管理：流程审核
• 沟通 q 原则 q 时间时间
研究开发人员的薪资
1.研发人员的薪资
工作价值 员工特质 / 重视工作成就及工作内容 / 自我期望较高，对工作环境要求也较高 / 薪资取决于市场的供需 / 由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高 / 产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金
文职人员的薪资
文职人员的薪资
工作价值 员工特质 薪资政策 / 薪资取决于市场平均水平 / 依据考核，逐步提高薪资
low RMB 116000 average:RMB 237000/YEAR
high RMB 478000
ห้องสมุดไป่ตู้
BMB 18230/MONTH
F&A manager (PC 56-58) 财务经理
公司、部门：
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工
计划
• 主管：
q 准备评价
q 目标的实现与提高 • q 建议性的绩效目标
计划
• 员工：
q 自评
q 建议性的绩效目标 •
• 主管：:
q 交流
q 评分
q 交流
• 明确期望 • 行动计划
• 年初指标 • 经营环境 • 调整手段
调整
年末
• 目标的实现程度 • 需要改进的领域 • 侧重于员工的发展
综合的绩效管 理体系
应用１
评估
目标 重点
计划
跟踪
绩效
应用２
沟通
计划
公
司
会谈
绩
效
管
计划
理
流
程
会谈与计划
概
览
计划
公司绩效管理：流程审核
• 沟通 q 原则 q 时间时间
研究开发人员的薪资
1.研发人员的薪资
工作价值 员工特质 / 重视工作成就及工作内容 / 自我期望较高，对工作环境要求也较高 / 薪资取决于市场的供需 / 由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高 / 产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金
文职人员的薪资
文职人员的薪资
工作价值 员工特质 薪资政策 / 薪资取决于市场平均水平 / 依据考核，逐步提高薪资
low RMB 116000 average:RMB 237000/YEAR
high RMB 478000
ห้องสมุดไป่ตู้
BMB 18230/MONTH
F&A manager (PC 56-58) 财务经理
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绩效评估 评估结果
• 杰出 • 超越目标 • 实现目标 • 部分实现 • 未实现目标
跟进评估表
• 记录你的主要绩效表现 • 跟进评审表 • 年终评估的依据。
二、薪酬部分
重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）
一个中国经理身价如何？
Significant skills pay differential(bj,sh,gz office)
评分制
• 四－五级评分制：
• 杰出目标＝ • 超越目标= • 实现目标= • 部分实现目标= • 未实现目标=
• 目标1 • 目标2 • 目标3 • 目标4 • 目标5 • 发展目标
目标
总体评分
• 总体评分： • 单项权重与单项评估结果 • 单项得分之和 • 总体评分
• 权重 评估结果 • 0.9 • 1.5 • 0.4 • 0.1 • 0.1 • 0.3
how much is a PRC manager worth? HR manager (pc 57-59)人力资源经理
low RMB 116000 average:RMB 237000/YEAR
绩效计划
• 个人绩效及发展目标 • 目标要与公司一致。
成果
• 年度目标 • 衡量标准 • 权重 • 计划 • 障碍 • 措施 •
目标类别：
• 绩效目标：改进、特殊项目、创新的任 务、挑战性。
• • 发展目标： • 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
• 来源 • 有层级的目标 • 最关键的方面 • 关键发展的方面 • 建议 • 市场 •
如何提供反馈
积极的反馈
• • 例举具体成绩 • 表示赞赏 • 向员工询问，他们如何才能通过这方
面的绩效来提高其整体绩效 • 鼓励员工继续保持该绩效水准 •
发展需求
• 应有的核心能力或工作技能
• — 潜力 • － 愿望
• — 衡量标准
• — 与行动计划 • •
技巧
• 对事不对人 • 影响程度分析 • 表明期望 • 解决方案 • 描述后果 • 检查进程 • 提供支持 • 信心支持
q 文件
公司、部门：
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工
计划
• 主管：
q 准备评价
q 目标的实现与提高 • q 建议性的绩效目标
计划
• 员工：
q 自评
q 建议性的绩效目标 •
• 主管：:
q 交流
q 评分
q 交流
面谈
• 员工：
q 汇报
标准
• 具体的： 具体任务或行动
•
• 现的可能
•
标准
• 相关的：
• 相关的层级
• 有时限性的：
• 日程 • • 跟踪
案例
下面我们例举了几个目标： • 人力资源部与业务的协调
绩效管理流程
• 持续反馈 • 指导与反馈 • 跟进调整
指导、反馈 跟进
• 反馈：讨论和了解的过程。 • 指导：培养与探讨。 • 交流与合作
现代企业绩效管理与薪酬方案 设计
•一、绩效管理部分
公司绩效管理
• 公司绩效管理过程
• 公司绩效计划与评估工具
公司绩效管理
• 绩效管理 • 绩效管理流程 • 绩效管理审核
绩效管理
• 绩效管理 是——————工具；
是——————途径。
绩效管理的实施是：
• 推广———— 目标 • 清楚———— 责任 • 认可———— 贡献
公司绩效计划与评估工具
公司绩效计划与评估表
目标设定与评估
• • 在目标设定过程中，每位员工需为下
一年设定最多五个绩效目标和一个发展 目标。 绩效目标应与公司、部门的目标及/ 或您的工作职责直接相关； 发展目标着重于发展有助与实现绩 效目标的专业技术技能。
绩效的权重制
• 权重为百分比制 • 最小单位的确认 • 权重之和
注意
• 教练而不是裁判 • 员工与工作的要求来对比 • 从解决问题的角度出发进行讨论 • 着重目前与将来 • 应通过制订具体的行动方案来改进绩效 •
注意
• • 保密 • 强调双向 • 回顾绩效记录 • 包括好的方面和有待改进的方面 • 对事不对人 •
注意
• 目标分解反馈 • 征求与倾听员工的反应 • 明确每项评分的理由 • 存档 最后裁定 •
过程跟进
• 季度跟进 • 主体：主管和员工 • 季度总结 • 目标更改 • 保持绩效和发展 • 实现目标。
良好的成果
• 能力提高 强化正绩
• 强化信任 • 强化员工的发展
反馈的类型
• 积极的表彰 • 改进型的讨论
分析障碍所在 备选方案 •
有效的原则
• 在反馈过程中提供具体事例 • • 倾听员工的观点和见解 • 双向建议 • 沟通过程中的理解 •
注意
• 个人攻击 • 相互矛盾 • 信息重点 • 语意清楚
绩效评估
绩效评估
• 对照目标 • 评估发展 • 反馈和指导文挡 • 新周期
预期的成果
• 对话 • 评估工具 • 下一步的重点。 • 评估表 • 单项评分 • 总体评分。
反馈内容
• 相关表现及其结果 • 以鼓励高绩效水准 • 主要工作职责 • 及核心能力 •
• 明确期望 • 行动计划
• 年初指标 • 经营环境 • 调整手段
调整
年末
• 目标的实现程度 • 需要改进的领域 • 侧重于员工的发展
综合的绩效管 理体系
应用１
评估
目标 重点
计划
跟踪
绩效
应用２
公司绩效管理流程概览
沟通 计划 会谈 计划 会谈与计划 计划
公司绩效管理：流程审核
• 沟通 q 原则 q 时间时间
兑现———— 奖励
绩效管理的目标是：
• 留住——员工 • 个人的目标————公司目标 • 发展员工的————能力 •
绩效管理的运行
• 绩效管理是一个————————流程。
• 绩效管理系统包括——主要步骤： •１ •２ •３
设计阶段
• 目标及工作重点 • 目标与传达给 • 共同的认识。
设计阶段的目的
q 评分
q 汇报
面谈
计划
• q 目标与具体的行动计划
q 计划与跟踪
会谈
• • q 主管与员工交流
q 员工调整
q 计划与评估 •
绩效评估与计划
• q 绩效计划与评估表
跟踪
• q 跟踪原则 q 开始与结束
会谈
q 正式的绩效反馈与指导 q 回顾目标的实现状况 q 偏差与更改 q 修正行动计划
个人绩效计划