薪酬管理案例分析ppt
薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
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薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
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职位分析的方法（略）
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访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
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职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
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职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
薪酬管理图表案例分析
通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同通类生产企业的薪酬曲线图(如图3-1所示)。
请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。
这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。
中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。
企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。
基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。
这不利于留住中高级人才企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。
由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。
但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。
最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1请回答下列问题：(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。
答:1、（1）从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%——12%。
基本工资则在低于市场4%——高于市场5%左右变动。
级别较低岗位的薪酬水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。
（2）从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。
薪酬管理案例分析
5.实行“子公司”制，独立发展，自负盈亏。
6.做好公关工作，及时向新闻媒体澄清事实。
四、案例启示
1.解决好企业并购 后的文化融合问题 2.切莫“以私害公”
3.公司管理透明化
4.注重诚信的价值
五、总结
首先,薪酬分配是员工参加公司分配的一个重要环节，对员工的行为 形成内在的动力，同时也会对组织的发展具有持久的影响力，所以，需 建立一套科学的薪酬体系，调动员工的积极性，充分发挥其创造力，提 高工作效率，是东航发展的核心保障。薪酬体系制定遵循三原则：
东航集体返航事件暴露出企业在人员管理和薪酬设计 方面存在的诸多问题，可以看出，在信息化的今天，任何 把员工只当作资源来管理和使用的企业，必然会出现问题。 因此应将人力资源的管理纳入企业的战略规划中，设计一 套科学的薪酬体系，把员工真正看作有自身人格特点，有 需求、有动机的个体，并要将这些个体特点加以利用使之 在组织中发挥积极作用，最终达到的目的使员工工达到企 业企业目标的同时实现自我目标，实现员工与企业的双赢。
1、公平原则:内部公平，绩效公平，管理过程的公平。 2、透明原则，使薪酬政策和薪酬管理等关系和个体需求的保持对称性和最大化。 3、竞争原则，指航空公司的薪酬标准与同业竞争的航空公司相比要具有竞争性。
其次， 东航要建立起一套有效的沟通机制。 在“返航门”出现后不久有关当事人曾站出来 反映，自从云南航空公司并入东航以来，产生 很多不当管理，飞行员们无数次反应问题，但 均得不到解决的方案，飞行员因此对公司管理 产生许多不满意情绪。 再次，协调好与地方政府之间的关系。 最后，进行企业内部和行业内部广泛深入地 职业道德培训。树立标兵和典型，重塑企业目 标和愿景，全方位多角度的打造企业文化。
二、东航云南分公司飞行员“集体返航”事件反映出薪酬管理 哪些基本原理？
薪酬管理案例分析及详细讲解
薪酬调整与增长机制
定期评估
晋升加薪
定期评估薪酬体系的有效性和合理性， 及时调整以适应市场变化和公司发展。
通过晋升和职业发展，为员工提供薪 酬增长的机会，激发员工的积极性和 创造力。
个人绩效
根据员工的个人绩效和工作表现，对 员工的薪酬进行合理调整，激励优秀 员工。
提升薪酬管理的灵活性和适应性
案例
某制造企业根据市场情况和员工绩效表现，定期调整员工薪酬水平和结构，以确 保薪酬的激励效果和公平性。
分析
随着市场环境的变化和员工绩效的波动，企业需要灵活调整薪酬策略以适应变化 。通过定期评估和调整薪酬方案，企业可以提高薪酬管理的灵活性和适应性，更 好地满足员工需求和市场变化。
பைடு நூலகம்
福利政策制定与优化
福利政策
制定符合公司文化和业务需求的 福利政策，包括健康保险、年假、
节日福利等。
福利优化
根据员工需求和市场变化，不断优 化福利政策，提高员工满意度和忠 诚度。
福利沟通
加强福利政策的宣传和沟通，让员 工充分了解公司福利政策，提高员 工的归属感和认同感。
04 薪酬管理与企业绩效
薪酬管理与员工绩效的关系
薪酬管理的原则与目标
原则
公平性、激励性、竞争性、合法性等 。
目标
吸引和留住优秀人才、激励员工提高 绩效、提升企业整体竞争力等。
薪酬管理的构成要素
01
02
03
基本工资
根据员工的职位、能力、 绩效等因素确定的基本收 入。
奖金
根据员工的绩效表现、公 司整体业绩等因素给予的 额外奖励。
福利
薪酬管理案例分析
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。
除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。
北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。
比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。
这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。
此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。
公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。
这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。
有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。
宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。
宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。
稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。
3．简要说明宽带工资结构的设计程序。
案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析案例一：公司的薪酬管理问题背景介绍：公司是一家快速发展的互联网公司，由于市场的竞争激烈，员工稳定性差，经常有员工离职。
公司管理层决定对公司的薪酬管理进行分析和改进，以提高员工的满意度和留任率。
问题分析：1.薪酬不透明：公司的薪酬体系复杂，员工普遍对于自己的薪酬情况不清楚，这导致员工对薪酬制度的不满和猜疑。
2.薪酬不公平：由于薪酬体系的不透明，一些员工认为自己的薪酬与自己的贡献和能力不符，导致不满情绪的积累。
3.薪酬福利不吸引：由于公司的薪酬福利体系没有明显的竞争优势，一些有才华的员工选择去其他公司，导致人才流失的问题。
4.薪酬激励不足：公司的薪酬管理主要以基本薪资为主，缺乏有效的激励机制，不能有效地激发员工的工作动力和积极性。
解决方案：1.透明化薪酬体系：建立透明的薪酬体系，明确规定各个职位的薪酬标准和薪酬递进关系，让员工清楚了解薪酬的构成和计算方式。
2.公平合理的薪酬分配：根据员工的能力和贡献，制定公平合理的薪酬分配策略，确保员工的薪酬与其价值相匹配，避免薪酬不公平的现象。
3.提供有竞争力的薪酬福利：与其他公司进行薪酬福利的比较和分析，提高公司的薪酬福利水平，吸引和留住优秀的人才。
4.设置激励机制：除了基本薪资外，鼓励员工通过绩效奖金、股权激励、培训机会等方式进行激励，提高员工的积极性和工作动力。
效果评估：对公司的薪酬管理进行改进后，员工的满意度明显提高，公司的留任率也有所提高。
同时，人才流失的情况也明显减少，公司的整体业绩得到了进一步的提升。
案例二：餐饮企业的薪酬管理案例背景介绍：餐饮企业的员工数量庞大，员工薪酬管理工作繁琐且容易出错，导致员工对薪酬的满意度较低，也影响了工作积极性和团队凝聚力。
问题分析：1.薪酬计算错误：由于公司薪酬计算过于复杂，容易出现薪酬计算错误的问题，导致员工对薪酬的不满。
2.薪酬发放不及时：公司的薪酬发放周期较长，员工需要等待较长时间才能领到薪酬，影响了员工的积极性和满意度。
绩效与薪酬管理案例分析PPT
业务领域
主要从事电子产品研发、生产 和销售。
市场环境
竞争激烈，需要不断创新和提 高产品质量。
员工结构
知识型员工占比较高，注重个 人成长和职业发展。
绩效与薪酬挂钩方案设计
绩效指标
设定销售额、利润率、客户满意度等 关键绩效指标。
薪酬结构
基本工资+绩效奖金+福利待遇，绩 效奖金占比达30%以上。
考核周期
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绩效与薪酬管理案例分析
目录
• 引言 • 绩效管理体系概述 • 薪酬管理体系介绍 • 案例分析一：某公司绩效与薪酬挂钩实践 • 案例分析二：不同行业绩效与薪酬管理对
比 • 案例分析三：员工激励与非物质奖励运用 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
目的
分析绩效与薪酬管理的实际案例，旨在深入理解其运作机制、效果及改进空间。
竞争力的薪酬水平。
激励性
通过薪酬与绩效挂钩， 激励员工积极工作，提
高工作效率和质量。
合法性
经济性
符合国家法律法规和政 策规定，如最低工资标
准、社保公积金等。
考虑企业经济承受能力， 确保薪酬总额与企业经
济效益相匹配。
薪酬水平与市场竞争关系
薪酬水平定位
根据企业战略目标、市场地位 和财务状况，确定合适的薪酬 水平定位。
除了基本的薪酬福利，员工更看重职业发展、工 作环境等多元化激励因素，企业应注重这些方面 的投入。
公平与透明原则
绩效与薪酬管理的公平性和透明度对员工满意度 和忠诚度具有重要影响，企业应确保评价过程和 薪酬分配的公开、公正。
未来发展趋势预测
个性化薪酬方案
薪酬管理案例分析(两个案例)
绩效评估
定期进行绩效评估，将 绩效结果与薪酬调整挂 钩，促进员工积极性。
薪酬调整机制
01
02
03
04
定期调整
公司每年进行一次薪酬调整， 根据市场情况和公司业绩调整
薪酬水平。
绩效挂钩
薪酬调整与员工绩效表现挂钩 ，表现优秀的员工可获得更高
的薪酬调整。
晋升机制
通过晋升机制，员工可以获得 更高的职位和薪酬水平，激励
临时性调整
针对特定事件或市场变化，对部分员工的薪 酬进行临时性调整。
个性化调整
根据员工的个人表现和职业发展，对部分员 工的薪酬进行个性化调整。
团队调整
以团队为单位进行薪酬调整，以提高团队凝 聚力和协作能力。
薪酬与绩效的关联性处理
明确绩效指标
制定明确的绩效指标，确保员工明确了解自己的工作目标和要求。
公平性
两个案例都强调薪酬的公平性， 确保员工的工作付出得到相应的
回报。
激励性
两个案例都希望通过薪酬体系激发 员工的积极性和创造力，促进公司 发展。
市场竞争力
两个案例都关注薪酬的市场竞争力， 以确保公司能够吸引和留住优秀人 才。
薪酬调整机制的差异
调整依据
案例A的薪酬调整依据是个人绩 效和公司整体业绩，而案例B更
薪酬与绩效的关联度
案例A的薪酬与绩效关联度较高，绩效优秀的员 工可以获得更高的薪酬，而案例B的关联度相对 较低。
绩效激励方式
案例A采用多种绩效激励方式，包括奖金、晋升 等，而案例B则更加注重非物质激励，如提供培 训机会、职业发展等。
04
薪酬管理最佳实践总结
薪酬体系设计的原则
公平性原则
激励性原则
某公司战略薪酬管理案例分析PPT(共 30张)
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
薪酬管理案例分析(两个案例)ppt
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
人力资源管理师
主讲：陈有志
1
案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。
公平竞争本身就是可取之处。
需完善的地方： 1、对外公平未体现； 2、对管理层的激励需进一步体现； 3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
人力资源管理师
6
小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
人力资源管理师
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案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80％，解决问 题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是 800。每个薪点的工资为10元。
人力资源管理师
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人力资源管理师
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SUCCESS
THANK YOU
2020/1/11 人力资源管理师
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组织结构与企业发 展阶段不适应；
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二、综合补贴
职位等级 综合补贴
1-4级 240元
5-7级 360元
8级及以上 400元
三、绩效工资 员工绩效工资=（员工绩效工资基数*部门核发比例*职位 系数*员工月度绩效考核得分）/（100+部门内部绩效工资 总量平衡调节因素）
（员工绩效工资基数依据员工的职位序列和职位等级，具 体见教材P225、226)
M电信集团薪酬体系分析
小组成员：王丹丹 周慧君 钱薇 张敏 郑洁
目录
一、M公司的案例介绍 二、M公司的薪酬体系分析 三、M公司的薪酬体系存在的问题 四、决定薪酬差距的因素 五、薪酬体系的完善
一、M公司案例介绍
H省公司根据集团的薪酬改革意见，设计出台了本公司的薪酬体 系，分为三大部分：
一、职位工资 职位工资=职位工资基数*职位工资系数*地区系数 （H省各地区系数表见教材P224）
3、各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地 区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区 差异性，欠缺公平性。
3、缺乏客观性
1、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。不利 于企业组织文化的发展和战略目标的实现。
2、岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数 得出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的 职位之间的价值差距是如何确定的，带有一定主观 性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时代灵 活变革的要求。应该对于制定的工资系数表有明确 的来源说明，并结合市场水平，使得其更加有效。
5、员工的工作年限对于员工的薪酬的高低也有一定的影 响。
五、薪酬体系的完善
1、做好外部薪酬调查 2、制定明确的职位评价机制 3、创建基于绩效的薪酬体系 4、搭建有效的监督管理制度和沟通机制 5、营造公平的薪酬文化
谢谢观看！
1、 分类不科学 2、 缺乏公平性 3、 缺乏客观性 4、 缺乏激励性
1、分类不科学
1、M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书， 分类不科学，差异性不明晰，组织结构分析混乱。
2、每部门（大类）下面的若干类部门和职位存在 归类错误，标准模糊，甚至有重复归类的情况。
3、而该公司在分类上出现问题，必然会引发薪酬 体系的问题，如会造成职位等级划分不合理，难以 进行职位描述等。
4、缺乏激励性
1、M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪观； 报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪 酬不够重视，仍然采用传统薪酬观念，使员工无法得到全 面的满足。
2、一些专业人员的职级设置的相对较低，难以激发基层 专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资 相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司 内部的绩效考核。
二、M公司的薪酬体系分析
M电信实行的是职位薪酬体系。 并且M电信采取的是“分类法”职位评价法
首先，M电将所有职位分成五大类（序列） 其次，将所有职位划分为22个等级。 再次，依据职位间职权大小、职位等级的相似度合并， 分出若干层级。 最后，根据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。
三、M公司的薪酬体系存在的问题
2、缺乏公平性
1、由于分类不科学，会导致进一步的工资类别上的划 分不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的 影响，虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述 的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值。
2、每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同 员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的 工作积极性，不利于公平。
四、决定薪酬差距的因素
1、职位的高低影响薪酬的高低，职位越高薪酬越高。
2、岗位的总的等级，因为企业员工的总成本都是有一定 的控制的，职位等级的越多就代表薪酬越低。
3、员工所在职位承担的工作的难易程度和风险的高低决 定薪酬的高低，工作越难风险越高，职位的薪酬越高 。
4、职位的稀缺度也是决定薪酬的一个重要因素，职位越 稀缺就代表职位的薪酬越高。