《某B2C企业利益相关者管理案例分享——工具与方法 》

《某B2C企业利益相关者管理案例分享——工具与方法 》

利益相关者管理=价值创造

我接下来将分享的是具体工作中如何做到利益相关者管理。在我之前任职的公司，我们有6个品牌，他们是完全独立的，而现在的公司只有4个分部。本以为以前的公司比较麻烦，现在发现，其实原来6个品牌虽然都各做各的，但是品牌所需求的内容是类似的。而现在的公司，4个分部是完全不一样的领域，包含了快消品、医药保健、特色化工以及科技产品，所以就比较难处理利益相关者这边的管理。我觉得采购是价值的创造者，采购不单单是成本的节省这么简单，其实还需要通过一些突破性的管理，为企业创造价值。

今天的分享首先是对利益相关者的分类以及定义，然后阐述一些我认为比较好的管理手段以及比较有效的工具。接着是步骤，利益相关者的管理是有步骤的，不是说有困难了就想到管理了，没有问题就不管了。利益相关者的管理也是有它基本的框架需要遵循的。

进到一家公司的时候我们就要去定义谁是我们的利益相关者，我们的工作要对谁负责，受到谁的影响，这就要同时包括内部以及外部的利益相关者。外部的主要是一些 协学会、政府部门等等。今天的重点是内部的利益相关者，一般我把他们分成三块，分别是最高的管理层、工作的合作伙伴、最后的执行层（使用者）。为什么这么 分？我认为，针对不同的利益相关者，我们采取的管理方式以及工具都是不一样的。

说到利益相关者的自身定位，我们的角色其实是在边的，不能光说我们是采购，在管理利益相关者的时候想想我们都做过些什么？首先，我们是销售，当我们在工作开 始的时候，我们首先建立规则，有一个工作标准是第一步。然后我们要做销售，我们要把自己推销给利益相关者，我们需要告诉他们我们是做什么的，我们能给他们 带来什么，什么事情是他们能够做的，什么又是不能做的。接下来我们就变成了公关，要对不同层级的利益相关者进行公关，把自己的影响力扩大，最后产品被接受 了，服务提供了，项目结束了还需要售后服务。我们需要能够给到全方位的服务，要进行一个非常全面的客户关系管理（CRM）。目前做采购也有七、八年的时间了，在刚开始做的三年时间里有跟上司抱怨过，说公司需要我变成销售、市场、公关等等，这些并不是我们的能力模型。现在做得久了就发现，这些技能其实采购是很有必要去掌握的，采购人员就是需要这样时刻的角色转变。

接下来讲的是手段，通过一些有效的手段能够使我们既能够做销售，市场又能够做公关，最终能够跟用户比较开心地工作。首先我们需要具备一个影响别人的能力。此 外还需要交流，与用户的交流能够帮助你获得信息并能够做一些必要的解释。接着是杠杆原理，这个尤为重要，我们的用户其实都是非常厉害的，非常需要这样一个 手段来推进利益相关者管理。举个例子，在之前的公司都是做化妆品的，市场部都是重金聘请的精英，他们会仔细观察你是否有漏洞，如果你提供的服务不够专业， 那他们就可以挑战你，甚至不听你的。接下来是联系，我们的任何一个进步都需要进行扩大，然后进行关系管理，为后面工作的展开进行积极积累。

工具都是能够在书上找到的，那么具体到底该怎么做？说到去影响别人以及交流的工具，最简单的办法是面对面的交流，去进行直接沟通。还有就是调研，有时候可能 因为种种原因，比如你们的阶层不同，人家不愿意跟你沟通，嘴上跟你说很好，但其实心里并不这么想。另一方面，通过调研写下来的东西是可以作为“呈堂证供” 的。

其实作为采购，你的流程、项目就像你的孩子一样，你需要做对他有利的事情，去告诉大家他的好处。你需要做培训，需要宣传告诉大家。通过一些渠道把他融入到公 司的流程，把他作为整个公司规定的一部分，而不单单是我们采购部门的要求。我一直把采购的培训放在新员工的入职培训中去，入职时会有20分钟时间的采购流程培训。另外，员工升职的时候也要进行采购的培训，新岗位上职能跟原来不同，那么采购需要接触的东西也是不同的。

接下来是两个比较新、比较有用的工具。分别是电子新闻信和“快乐时光”。一方面，员工人数比较多，而且员工的能力参差不齐，导致对你所解释的采购政策等等的 吸收、消化不一样。还有就是员工都分布在不同的地方，比较难集中在一起进行普及，这就有了电子新闻信这样一个办法。还有一种就是活动，我们准备蛋糕、饮料 请他们过来，在娱乐的同时，我们能够了解到大家的问题所在以及对于采购流程的了解，从而进行进一步的培训和普及。所有的这些工具不是说能够推进项目，而是 能够加大我们的影响力，告诉他们采购的流程和规则。

刚 才说到杠杆工具以及方法。怎么样采用杠杆原理呢？首先要建立一个非正式的采购品类管理团队，因为间采要负责很多品类，对于其他同事，你跟他们说的内容，除 了采购流程和政策，像产品知识什么的他们是不愿意听的，所以需要组成这样的团队。在早先公司的六个部门，我们对于特定项目会要求他们中的一个经理作为成 员，大家一起制定对供应商的标准。大家同意了就开始做项目，之后的供应商名录、审核都在这里进行。有时候他们不同意加入这样的团队，那么后面采购流程下来 的东西他们不同意甚至不知道就能够质疑他们：“为什么当初不来参与？给了你的权利你不行使。” 这也是杠杆的一部分。起初六个部门互相并不理睬，都觉得自己是专家。今天这里的发布会怎么样？明天他的展示会如何？这些问题他们尽管都是类似的，但是都不 愿意沟通，现在有了这样一个平台，他们就很喜欢在这个团队里进行交流。还有一个就是正式的项目团队，正式的团队，这里需要的是项目中需要加入的成员。这个 根据每个公司以及项目的不同都可以很容易的找到对的人。

利益相关者管理需要融入整个采购流程。虽然这句话听上去很滑头，但实际上，你早一些加入进去，先期的工作多做一点，那么后面会省力一些。前期工作不足，那么后面可能就要多花点时间去填补早先没做好的工作，所以其实是一样的。

那具体应该有哪些步骤呢？以下为四个参考步骤：

首先要做的就是知道公司是什么样的，他的价值观、文化是什么样的。公司需要你做什么？你的用户是什么样的？他们是怎么想的？拿上一家公司跟我现在任职的这家 公司作例子，之前的公司，几乎没有用户跟我谈要节约成本，一直会说我们不在乎钱，我们要的是最好的东西。我拿去跟管理层谈的时候，他们也是这样的观点。那 么作为采购，你是否还是很关注控制成本呢？显然你不必太在意这方面了，你需要做的就是对质量进行控制，确保给到的是最好的东西。所以，我不认为一直盯着成 本控制、盯着供应商管理是对的，你需要看一下公司的业务需要你做什么。现在我所在的公司没有说不要省成本，但是最大的问题是合规，他需要你关注的是有没有 一些违规的操作。他在乎的是全公司都必须要知道政策，不可以违规。需要了解公司和用户，那么我们就需要收集大量的信息，然后能够联系起来进行分析

接下来要做的就是要获得信任。靠强权只能有一时的成功，不能保证未来与你合作的顺利。如果公司员工的水平有高有低那还说不准，但是如果几乎都是精英，你很难 用强权去处理，因为他们都是专业性非常强的，不让他们信服、认可你就很难办事情。具体我的做法是，先通过识别一些问题，他们哪些方面可能做得不太好，不是 最佳实践。你要愿意与用户去分享这些问题。我们采购更多是提供服务。如果能够像伙伴一样帮助他们增长业务，用户想做一线品牌，想提高业绩，我们采购也一 样。我们来帮用户一起做，我们要告诉自己，我们不单单是采购，我们要支持他们，我们可以是销售、市场、IT等等，我们要有一个比较好的定位。

用户其实都是很聪明的，跟你合作地比较好，他自然会比较信任你，但是时间长了他们发现其中的问题，他们也会质疑你以及你的流程，很容易就会把现有的整套流程 给打破，这是我们要避免的。那我们就要打造我们的品牌，让他们相信你，认为你说的是没错的，在这个步骤你就要展示你的知识、技术、专业性、你的经验。前面 两个步骤是打基础的，而这里就是要告诉别人我是谁，我能为你做些什么？需要展示我的专业性给大家看。在这个过过程中，我们需要非常努力、灵活地推进项目， 打造出我们采购的品牌。

最后一点，也是最重要的一点，该做的工作都做了，你获得了信任，也打造了你的品牌，你需要作出你的报告。一方面是对管理层，告诉他们我为他们做了什么，现在 公司的状态是什么样的，与之前比有什么不一