项目管理手册知名地产公司成本分册
绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度p
附件XX房地产集团有限公司项目工程成本管理制度第一章总则第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于XX房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。
第二章人事管理第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。
工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。
项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。
第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。
工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。
第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。
各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。
第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。
培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。
新成立的项目公司，工程成本管理人员要求在项目开工前三个月到位。
第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。
房地产项目成本管理手册
房地产项目成本管理手册前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。
遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。
项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。
在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。
本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。
本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。
本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。
本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。
北京银泰中心项目管理手册成本管理部分
项目管理程序手册北京银泰中心2004年9月第五部分成本管理5.1 引言有效的成本控制是项目管理团队进行财务管理的主要职责之一，其重要性决不亚于施工管理。
事实上，不当的财务管理有可能导致整个项目的永久停顿。
因此，一个有条理的具有详细检索和汇报功能的成本控制系统对管理一个项目是很重要的。
否则成本超支会在项目组不知晓的情况下愈演愈烈，以致于在发现该问题的时候已经贻误了采取措施的最佳时机。
完善的成本控制体系的另一益处是对变更、洽商和索赔的及时解决。
若采取适当的程序，可在短期内对承包商索赔进行评估，并作出接受或拒绝的决定，从而可以避免冗长的收尾索赔谈判工作。
本部分将详细介绍我们建议的项目成本控制程序，提供基础成本管理文件的样本并推断出典型的成本控制分析和项目成本汇报文件－每月成本报告。
5.2 项目成本控制流程5.3 项目预算有效的成本控制的第一步是由业主确立本项目的造价目标（概算）。
该造价目标的产生可以基于以往的项目造价或加以调整后的造价（每平方米目标造价x预测的建筑面积+现场费用），或以当前的市场价格资料为依据，并在此造价的基础上确定项目设计工作的“设计范围”。
知晓这种“成本上限”连同一个编制完善的设计大纲将直接会为设计师在选择不同的工程系统、外立面系统以及装饰完成面等方面提供指南。
然后由项目工料测量师（QS）在方案设计阶段编制预算，并与最初的造价目标（概算）加以比较。
若预算在“成本上限”以内且设计时间也符合要求，则业主应该认同项目设计的发展方向是正确的。
若设计工作令人满意但概念设计的预算超过造价目标，则业主需作出决定，是批准这个新造价作为预算（如他们想保留当前的设计），还是指示设计师修改设计方案以降低造价。
当需要设计修改时应将成本超支的数额告知设计队伍。
在随后的方案设计、深化设计和施工图制作的各阶段，该预算应不断地更新并按要求进行设计修改。
在每个设计阶段和每次公布项目预算时，业主都应该正式批准新的项目预算和相关的设计工作。
项目管理手册知名地产公司成本分册
项目管理手册知名地产公司成本分册文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二〇一四年五月（内部资料注意保密）第八部分成本分册第一章项目开发前期管理1. 目标成本管理目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，规范公司成本数据的归集和积累。
适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
术语及定义(1)目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
(2)目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
新城目标成本主要分为三个版本。
1) 第一版（可研版），可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；2) 第二版（方案版），确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3)第三版（施工图版），施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第二版目标成本的修订；职责(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心；(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。
土地成本应由战投提供。
方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。
报批报建费根据集团战略投资中心提供的《报批报建费用清单》，负责前期工程费。
关键活动描述(1)目标成本测算表的构成1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。
(企业管理手册)项目成本管理操作手册
项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
建设集团有限公司项目成本管理手册
x省x建设集团有限公司项目成本管理手册目录1.一般规定............................................................................. - 6 -1.1项目成本管理的内容...................................................... - 6 -1.2项目成本管理责任体系................................................... - 6 -1.3项目部各岗位成本管理职责 ............................................ - 9 -2．项目成本费用划分及构成................................................... - 12 -2.1项目成本费用划分....................................................... - 13 -2.2直接成本的构成.......................................................... - 14 -2.3间接成本的构成.......................................................... - 14 -3.项目成本控制管理程序........................................................ - 15 -3.1中标前项目成本控制管理 ............................................. - 15 -3.2中标后项目成本控制管理 ............................................. - 17 -3.3项目部施工项目成本控制程序框图................................. - 27 -4．项目效益分配模式 ............................................................ - 29 -4.1项目成本管理方圆图.................................................... - 29 -5.项目成本核算..................................................................... - 31 -5.1项目成本核算概念....................................................... - 31 -5.2项目成本核算对象....................................................... - 32 -5.3项目成本核算周期....................................................... - 32 -5.4项目成本核算原则....................................................... - 33 -5.5项目成本核算方法....................................................... - 34 -6.项目成本分析................................................................... - 35 -6.1项目成本分析概念....................................................... - 35 -6.2项目成本分析原则....................................................... - 35 -7. 项目成本考核................................................................... - 36 -7.1成本费用考核目的....................................................... - 36 -7.2成本费用考核主要内容................................................. - 36 -7.3成本费用奖罚 ............................................................. - 36 -8.附则 ................................................................................. - 37 -前言为进一步强化落实“提质增效”活动效果，完善企业风控体系，提高风险防控能力，保障集团利益，强化集团、分（子）公司对下属项目部的集中管控力，明确项目及各部门的职责，强化各层级的项目成本管理责任，推进施工项目从标前风险评估至结算送审催审的全过程成本管控，在二0一三年八月实行的《项目成本管理手册》基础上，结合现阶段信息化系统相关流程，制定该管理手册。
房地产公司成本精细化管理手册范本
成本精细化管理手册目录成本精细化管理手册 (1)一、目标成本管理作业指引 (3)1.1目标成本管理作业指引 (3)二、目标成本控制指导书 (7)2.1成本控制指导书 (7)2.2 项目论证成本管理作业指引 (20)2.3 方案设计成本管理作业指引 (23)2.4 施工图设计成本作业指引 (28)2.5 主要材料设备采购方式及成本控制目标建议 (31)2.6 总包、分包承包方式及成本控制目标建议 (33)2.7 项目后期评估作业指引 (34)三、目标成本控制表 (37)3.1 规划指标控制表 (37)3.2 土地成本控制表 (39)3.3 设计限额控制表 (40)3.4 前期费用控制表 (41)3.5 建安成本控制表 (44)3.6 营销费用控制表 (47)3.7 开发间接费用控制表 (50)3.8 管理费用及财务费用目标控制表 (51)3.9 目标成本控制汇总表 (52)3.10 目标成本审批表 (54)3.11 结算资料审批表 (56)四、工程付款 (57)4.1 工程进度付款作业指引 (57)4.2 工程付款建议书 (60)4.3 工程进度款审核表 (61)4.4 工程历次付款一览表 (62)五、采购管理 (63)5.1 采购管理作业指引 (63)5.2 采购管理流程 (95)5.3 招投标管理 (102)六、成本过程控制 (112)6.1 工程造价管理办法 (112)6.2现场签证工作指引 (115)6.3设计变更工作指引 (121)6.4 造价审核的管理 (130)6.5结算支付的管理 (136)6.6造价分析的管理 (136)6.7造价档案的管理 (137)6.8造价管理的措施 (139)6.9工程结算及乙方申报资料及审核 (139)一、目标成本管理作业指引1.1目标成本管理作业指引1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2. 适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
某地产公司 项目管理手册(试行版)-全过程管理
XX集团项目管理手册全过程管理编制: 战略运营中心日期: 2021年9月审核: 日期: 2021年9月批准: 日期: 2021年9月修订记录目录前言 (1)1 项目收益管理 (2)2 产供销平衡管理 (3)3 动态成本管理 (4)4 全面工程管理 (5)5 团队建设 (6)6 税务规划 (7)前言为推动集团年度经营目标及项目整体经营目标达成，指导各区域/城市公司深入理解XX 集团项目运营管理逻辑及项目管控要求，提升项目运营效率，规范项目管理动作，集团战略运营中心牵头相关中心组织编制此《XX集团项目管理手册》。
本手册基于集团业务实际开展情况及需要，并结合行业经验，完整梳理项目开发路径全景，详述项目全生命周期业务逻辑、操盘策略及管控要求，旨在帮助一线快速上手开展工作，最终实现项目的高效开发。
本手册包含1项目开发关键路径图+6阶段管理手册（48个场景）+1全过程管理手册（6个场景）。
➢项目开发关键路径图：梳理项目从拿地（立项）到决算的全过程关键开发路径节点、前后置关系及周期要求。
➢六阶段管理手册：包含方案前、动工前、开盘前、开盘后、交付前、交付后，四前两后六个阶段，共计48个工作场景。
每册，划分了若干工作场景，每个场景进一步细分若干关键工作任务。
通过阶段-工作场景-工作任务的逐级分解，确定每个阶段重点要解决的问题以及各工作任务之间的相互关系，形成项目开发过程的管理要求。
➢全过程管理手册：包含项目收益管理、产供销平衡管理、动态成本管理、全面工程管理、团队建设、税务规划等，在项目推进过程中，需要持续关注的全过程管理工作。
本手册开发路径主要表现节点前后逻辑关系，具体时间标准由项目基本情况、产品属性、城市报建条件、预售条件等多方面因素决定。
房地产项目成本管理作业指导书
受控章1.目的通过对项目开发全流程的成本管理，确保项目成本受控。
2.适用范围适用于公司开发项目全过程的成本管理工作。
3.定义和流程图3.1.补充预算资料:已实施完成的变更单、签证单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
3.2.动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。
3.3.成本估算、成本测算、成本匡算、成本概算中所述成本，均指项目全成本。
3.4 成本管理流程图4.职责4.1成本管理部4.1.1负责各阶段的建安部分目标成本估算、测算、匡算、概算。
4.1.2负责组织项目开发目标成本的编制和实施。
4.1.3负责施工图预算的编制。
4.1.4项目开发目标成本动态管理的主导及动态成本月报的审核。
4.1.5负责结算的审核。
4.1.6负责组织成本后评估。
4.2设计管理部4.2.1负责各阶段的设计任务，设计成果的审核把关。
4.2.2负责限额设计的实施，包括限额指标的控制。
4.2.3设计费用和勘察费用的测算。
4.3项目公司4.3.1 负责配合目标成本概算，提供相关数据。
4.3.2 负责配合目标成本的确定及实施。
4.3.3 动态成本月报的编制及上报。
4.3.4 结算的一级审核。
4.4 财务管理部4.4.1 负责各阶段目标成本估算、测算、匡算、概算的完善完整。
4.4.2 管理费用和财务费用测算。
4.4.3 成本后评估的参与和监督。
4.5 总部高管4.4.1 负责审核审批各个阶段的目标成本，确定正式的项目目标成本。
4.4.2 负责成本管理过程各项事宜的审核、审批。
5工作程序5.1拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定5.1.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本管理部在接到设计管理部提交的规划设计草案、综合管理部提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，依据《项目开发成本测算表》，进行建安成本估算。
5.1.2综合管理部根据建安成本估算结果，组织财务管理部完成项目开发成本估算。
VANKE集团：《成本管理手册》！
VANKE集团：《成本管理手册》！✍第一部分：目录第一章:总则第二章：万科成本限额第三章：（拿地）规划篇第四章：建筑篇第二部分：总则第三章：成本限额（一）全成本限额的概念是为保证项目成果的经济性而制定的，是进行设计阶段（含方案阶段）相关技术经济指标控制、目标成本测算、施工过程成本管控的上限值。
成本限额按性质可以分为造价限额和指标限额；按内容可分为投资限额、设计限额、费用限额和施工限额。
（二）全成本限额的途径（三）全成本限额控制的最有效阶段（四）全成本限额的评判机制和标准第四章：（拿地）规划篇第一节：拿地版强排指标（一）项目收益基准值（二）强排指标表第二节：分级配置标准（星级标准）1、星级标准运用2、置业类型释义：3、产品分类标准成本第三节：标准费用限额指标（一）标准成本范围（二）设计费用限额①建筑设计费②景观设计费说明：①设计费限额标准适用于住宅项目（含局部街铺、底商），非住宅项目不以此为限，由集团设计管理部酌情掌握（TOP系除外）。
② 景观面积：项目用地面积扣除建筑物占地面积为景观区域范围面积，不包括红线外面积，红线外根据设计难度由集团设计管理部酌情掌握。
③装修设计费（三）变更率限额（四）工程监理、咨询及物业费用限额①工程监理费②造价咨询费说明：① 造价咨询费含审计费，不含全过程委托方式咨询方式，上述数据为建筑面积单方。
② 造价咨询费用工作范围：总分包一审、二审及各专业招标清单/预结算等相关工作。
（五）营销费用及管理费用标准（六）预备费预留标准第五章建筑指标篇第一节：建筑设计限额指标❶建筑业态划分/层高限额❷赠送面积系数❸使用面积系数使用面积系数（只计算住宅部分）=地上建筑单体住宅部分的套内面积㎡÷地上建筑单体住宅部分的建筑面积㎡。
（分子分母不包含住宅下裙楼的外墙面积及其规划建筑面积）❹窗地比窗地比指标（只计算住宅部分）=地上建筑单体住宅部分的洞口门窗面积（非玻璃门窗除外）㎡÷地上建筑单体住宅部分的建筑面积㎡。
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项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二〇一四年五月（内部资料?注意保密）第八部分成本分册第一章项目开发前期管理1. 目标成本管理1.1目的(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心；(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。
土地成本应由战投提供。
方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。
报批报建费根据集团战略投资中心提供的《报批报建费用清单》，负责前期工程费。
1.5关键活动描述(1)目标成本测算表的构成1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。
2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下(4)目标成本测算表的编制1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现量价分离的原则。
2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积；施工图预算完成后《项目目标成本》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4)成本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
5)产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”；在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
1.7目标成本的执行(1)在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，项目管理中心成本条线在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息报表》进行更新，以实时反映成本动态状况，并提报财务管理中心。
(2)在合同审批时，即时反映施工合同和材料设备采购合同造价与目标成本的对比概况。
(3)设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。
(4)工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标。
(5)项目结算完成后，应分析项目主要材料用量，为相似工程提供经验数据。
1.8目标成本的修订(1)《项目目标成本》（施工图版）经审批后，除规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。
(2)当规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时，一般应对目标成本进行施，保证公司各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，健全完善具有公司特色的合约框架，推进公司标准化进程。
2.2术语与定义合约框架：是对房地产开发项目建设过程中涉及的合同组成、合同关系及基本管理原则的一系列规定和策划，是项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采购及合同签订的分类依据，是成本管理的重要内容。
2.3适用范围公司所有项目的工程/材料设备类合约管理工作。
2.4时间节点合约框架的起草时间要求：（1）合约框架（初稿）：项目公司成立30天内，或项目开发启动30内完成编制工作，主要明确招标方式和标段划分方式；初稿确定后招标方式和标段划分不得随意变更。
（2）科目填写说明1）工程名称：主要根据项目目标成本科目所对应的各项施工以及设备材料合同名称。
2）工程内容：主要填写每份合同的工程及采购内容，如有需要特别说明的需在此科目中解释清楚，是对施工以及设备材料合同的补充说明。
3）标段划分：主要填写划分标段的数量以及标段划分的范围，标段划分数量可以根据实际需求进行增减。
4）供应商选择a.招标方式：分为招标和免招标两种招标方式，具体可参考公司免招标合同说明文件。
b.选择招标方式的理由：分别阐述选择招标或者免招标方式的理由。
（如：优质优价、战略合作等）c.供应商库资源是否满足要求：填写是/否。
（如供应商库不满足要求需填写原因）d.新考察供应商入库审批完成时间：预估并填写新考察的供应商入库的审批完成时间。
5）前置工作节点调整原则：项目工程合约框架在项目实施过程中有很强的严肃性，如因项目的实际施工条件不满足合约框架顺利执行的前提下（如：重大方案变更影响整个施工过程的关键线路），可以申请对合约框架进行调整（主要调整时间节点），提出部门（项目公司）组织发起，并按照流程进行重新报批，如若调整最多每半年调整一次。
支持性文件《XCKG-CB-BD03项目合约策划框架表（在建项目）》第二章项目开发过程管理1. 工程预算管理1.1目的规范工程预、结算管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，提高工程预、结算工作的效率。
1.2术语与定义（6）成本管理条线经理审核后,项目公司成本部开出正式《工程预算单》至采购管理条线、技术管理中心、工程管理条线、财务管理中心、项目部、施工单位等，并将所有预算资料及时归档。
支持文件《XCKG-CB-BD04 商业工程预算单》2．工程结算管理2.1术语与定义结算：指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。
2.2结算程序（1）项目公司成本部编制结算计划，经领导班子会签后报项目管理中心成本管理条线及核算所进行备案。
15）施工单位的结算书（包含封面、目录、编制说明、结算汇总表、结算明细表）。
（5）项目公司成本部将收集完整资料，以《委托单》的形式移交核算所进行一审。
（6）核算所一审完成后，将结算资料移交项目公司成本部进行二审。
（7）对纳入三级审核的结算，集团项目管理中心成本管理条线未出具审核意见之前，项目公司不允许出具造价确认书。
（8）项目公司内部完成工程结算审批流程后，按三级审核范围将全部结算资料《合同结算书》和《工程结算审批表》（简称《审批表》）报项目管理中心成本管理条线进行三审核。
（9）项目管理中心成本管理条线对合同结算进行三级审核并出具《项目工程结算三级审核会签单》，项目公司成本部根据项目管理中心成本管理条线批复意见进行OA流程审批。
OA流程审批完成与合同相对方签署《工程结算造价确认书》（10）《确认书》签署后，5 天内提交项目管理中心成本管理条线备案。
（11）凡正在结算阶段或结算完毕的合同付款，必须以《审批表》和《确认书》为依据。
（12）对结算审核有争议处，按审核级别逐级决策原则。
一级审核（核算所）中争议无法裁决的，交由二级审核（项目公司）决策，二级审核仍无法裁决的，交由三级审核（项目管理中心）决策。
每级审核必须将争议点以清单形式列明并提出解决争议意见。
2.3三级审核的工作要点（4）项目公司实际未按照计划时间报审的合同结算，成本部将按照以下时限 2 倍的时间完成三级审核与批复；对于未列入计划的合同结算，项目管理中心成本条线将不予安排审核与批复。
（5）结算三级审核时限表：2.5结算资料的完整、准确性项目公司提交三级审核的结算资料不够完整、准确，将视情况顺延审核与批复时间，引起的不良后果由项目公司承担。
支持性文件《XCKG-CB-BD11 结算计划》《XCKG-CB-BD12 工程竣工结算申请书》《XCKG-CB-BD13 工程结算资料移交单》《XCKG-CB-BD14 结算委托单》《XCKG-CB-BD15 工程结算报告》《XCKG-CB-BD16 结算审批单》《XCKG-CB-BD17 结算确认单》《XCKG-CB-BD18 工程结算扣款汇总》3．动态成本管理3.1定义15日3.4作业原则（1）明晰性原则明确本月和上月的时间划分节点，不重复，不遗漏。
批注及计算公式意思表示明确。
（2）及时性原则各分项工程当月有资料能调整的当及时调整，不拖延。
（3）真实性原则根据真实状况和资料进行调整，不海估，不滥减。
（4）前瞻性原则对于可能会产生大量数据变动的需要适当进行预估。
（5）专业性原则各专业的动态成本应当由对应的专业成本管理人员进行编制。
3.5前置作业内容（1）前期作业的主要内容是要求各个部门提供动态成本调整成本的原始资料，并确保原始资料的准确和全面。
3.6主体作业内容（1）主体作业内容主要分为两项：编制当月动态成本，撰写当月动态成本报告。
（2）编制当月动态成本。
1）项目动态成本编制作业的主要内容是在动态成本表格上进行，详见附录2：《动态成本表格》。
动态成本表格以项目目标成本表格为基础，依据项目的《各项资料汇总表》每月进行调整，形成新的动态成本数据。
2）针对不同的变动因素，动态成本有不同的调整原则。
表1.3明确了主要的6项变动因素及其相应的动态成本调整原则。
3.7后续作业内容（1）后期作业的主要内容包括动态成本的审核，动态成本的执行，以及动态成本的预警。
（2）动态成本审核流转1) 动态成本经过公司成本内部审批流程审批完成后才能生效，详细的内部审批流程如图2所示。
图2 动态成本审批流程图2) 审批生效的动态成本相关文件移交给财务管理中心备案，并发往各城市（项目）公司确认执行。
（3）动态成本的三级预警机制1) 当三级科目下合同成本标的预计超过三级科目的，项目公司成本部填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》，经项目管理中心成本管理条线审核完成后，由项目管理中心成本管理条线向责任部门发出预警。
批，由项目管理中心成本管理条线发出预警。
支持文件《XCKG-CB-BD05 各项资料汇总表》《XCKG-CB-BD06 动态成本表格》《XCKG-CB-BD07 动态成本调整报告》4．工程变更管理4.1定义工程变更：项目施工过程中发生的非设计变更引起的工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化，注：因设计变更导致已施工部位拆改的工作内容，但能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作内容属设计变更。
变更通知单：通知各相关方发生工程变更的指令文件。
审批过的变更通知单按照规定签发给项目各相关方，项目公司监督执行，并按照现场实际发生工程数量等办理现场签证，在变更实施完成后由项目公司工程部填报《变更执行5.1定义现场签证指由于工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化引起的变更确认，注：包括因设计变更导致已施工部位需拆改的工作内容，但能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作内容属设计变更，不予签证。