如何选择人才派遣外包服务商
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结论：HR外包服务商的遴选
“三问”人力资源管理
做什么？
不做什么？
HRM三问
HR外包能给 您带来什么？
HR外包能给您带来什么？
形式上: 企业向服务商购买(人力资源管理非核心职能的)外包服务 本质上: 企业向服务商购买两大效益
风险转移效益 用工结构效益
因此, 企业获得HR外包的效益高低与外包商的资质密切相关 HR经理人的职业发展可能与外包有密切关系 HR经理人的职业风险与外包风险密切相关 选择合适的外包服务商尤为重要
唯一
特殊岗位
关键岗位
能
力
稀
缺
性
辅助岗位
通用岗位
普遍
职能1
职能2
低
高
战略重要性
职能3
职能4
从哪些方面的改变获得结构效益 改变人力资源管理结构可以获得结构效益
关键岗位
战略重要性 高价值 能力独特性 独一无二，掌握核心
能力 工作方式 以知识工作为主
雇佣模式
全日制员工、 合伙人
福利保险 薪酬体系
激励措施
国家规定、高附加福 利
序言 HR外包带来的风险效益和遴选标准 HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率 什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
服务商风险吸收的程度？——用工风险
人才派遣的金三角关系改变了三方的法律关系，法律关系的转变决定了用工法律风 险的转移
OUTLINE
序言 HR外包带来的风险效益 什么样的外包服务商能够带来风险效益 HR外包带来的结构效益
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率
什么样的服务商可以带来结构效益 结论：HR外包服务商的遴选
OUTLINE
甄选合适外包服务商的标准——低限标准
一、风险吸收能力 降低企业用工风险的最大程度（用工自然风险用工法律风险 ：劳资纠纷、法律诉讼、
政府相关部门的处罚等严重影响企业形象与声誉等） 1、合法资质——派遣资质 2、用工规范——完善严密的用工管理规范和服务机制 3、处理能力——成熟的劳动争议处理的能力和社会资源 4、保险体系——完善的四大保险体系和高赔付率 5、就业心理——品牌商誉对员工就业心理的影响
HR外包商可根据约定提供 税前列支的： •管理费 •劳务费 •代缴“社保基金”及住房 公积金等 服务费，方便客 户会计处理
HR事务外包之后
结构效益之一降低商务成本 源于用工结构优化的降低
通过重要性和难度区分工作
高 对 公
Ⅲ. 工作容易 完成但是 需要组织 内部人员 完成
Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年才 能掌握
企业用工承担的风险
选择外包转移的风险
1、劳动意外伤害 2、劳动监察 3、社保监查 4、因劳资纠纷仲裁诉讼 5、劳资纠纷带来的企业形
象、商誉损害
1. 左边的法律风险由外包商承 担
2. 外包商与政府相关职能部门 的长期友好合作关系以及专 业能力，获得超过企业自身 的运作渠道和处理效果
服务商风险吸收的程度决定你的购买？
风险效益的大小取决于风险转移程度，对企业来说，风险吸收 越彻底越好 不同的服务商风险吸收的理念是不同的 不同的服务商风险承受能力是不同的 不同的服务商风险吸收机制是不同的
因此，不同的服务商使你投入成本和获得的效益比是不同的， 选择能够承受风险的公司，选你，就是你能够承担风险
什么样的外包服务商能够带来这样的效益
结论：HR外包服务商的遴选
从哪些方面的改变获得结构效益 岗位价值对企业的战略重要性
80－20原则——企业80％的价值是由20％的核心员工创造的。
从人力资本的战略重要性和能力独特性可以将企业岗位体系分为 特殊岗位、关键岗位、辅助岗位和通用岗位。不同的岗位对员工
的需求不同，可以匹配最为合适的用工形式。
让HR外包实实在在
——如何选择HR（人才派遣）外包 服务商？
OUTLINE
序言 HR外包带来的风险效益和遴选标准 HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率 什么样的服务商可以带来结构效益
75-50p（外部竞争性） <50p
绩效付薪
工时、绩效付薪
国家规定
<50p 项目任务付薪
培训效果、目标考核、 服从性？ 个人职业发展
殊项目目标的完成
OUTLINE
序言 HR外包带来的风险效益和遴选标准 HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率 什么样的服务商可以带来结构效益
>75p(外部竞争性） 绩效、知识付薪 持股
关注对战略的贡献 个人职业发展
通用岗位
辅助岗位
特殊岗位
高价值
低价值
低价值
普遍性
普遍性
独一无二，与核心能 力无关
传统工作、执行性工 作
全日制员工、适用于 外包
操作性工作
项目性工作
非全日制员工、
适用于外包
兼职员工、人才派遣、 实习生、退休反聘。 适用于外包
国家规定，一般性的 国家规定 附加福利
二、风险效益与成本之间的合理配比 投入相同的成本，选择能够获得的最大的风险效益的服务商 投入不同的成本，使用不同的外包商获得的不同的风险效益
OUTLINE
序言 HR外包带来的风险效益和遴选标准 HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率 什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
结构效益之一降低商务成本 源于财务关系改变的降低
1. 会计准则要求企业工资、 四金、工会经费有约定的 归集方式
2. 对于有工资总额限制的企 业，工资支出超过计税工 资部分，企业需在税后列 支
3. 补充福利（补充养老金、 公积金、补充医疗、商业 保险等）需在企业税后列 支
HR事务外包之前
Ⅰ. 最高 领导 层的 助理
司
重 要 性
Ⅴ. 兼职人 员就可
低
以完成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
ຫໍສະໝຸດ Baidu
低
难度
高
Ⅰ
Ⅱ
业
务 分
Ⅲ
类
Ⅳ
Ⅴ
根据工作的特征来安排人
培养未 来的领 利用外部的专家
导层
在高峰期提
供支持 合同工、
“三问”人力资源管理
做什么？
不做什么？
HRM三问
HR外包能给 您带来什么？
HR外包能给您带来什么？
形式上: 企业向服务商购买(人力资源管理非核心职能的)外包服务 本质上: 企业向服务商购买两大效益
风险转移效益 用工结构效益
因此, 企业获得HR外包的效益高低与外包商的资质密切相关 HR经理人的职业发展可能与外包有密切关系 HR经理人的职业风险与外包风险密切相关 选择合适的外包服务商尤为重要
唯一
特殊岗位
关键岗位
能
力
稀
缺
性
辅助岗位
通用岗位
普遍
职能1
职能2
低
高
战略重要性
职能3
职能4
从哪些方面的改变获得结构效益 改变人力资源管理结构可以获得结构效益
关键岗位
战略重要性 高价值 能力独特性 独一无二，掌握核心
能力 工作方式 以知识工作为主
雇佣模式
全日制员工、 合伙人
福利保险 薪酬体系
激励措施
国家规定、高附加福 利
序言 HR外包带来的风险效益和遴选标准 HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率 什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
服务商风险吸收的程度？——用工风险
人才派遣的金三角关系改变了三方的法律关系，法律关系的转变决定了用工法律风 险的转移
OUTLINE
序言 HR外包带来的风险效益 什么样的外包服务商能够带来风险效益 HR外包带来的结构效益
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率
什么样的服务商可以带来结构效益 结论：HR外包服务商的遴选
OUTLINE
甄选合适外包服务商的标准——低限标准
一、风险吸收能力 降低企业用工风险的最大程度（用工自然风险用工法律风险 ：劳资纠纷、法律诉讼、
政府相关部门的处罚等严重影响企业形象与声誉等） 1、合法资质——派遣资质 2、用工规范——完善严密的用工管理规范和服务机制 3、处理能力——成熟的劳动争议处理的能力和社会资源 4、保险体系——完善的四大保险体系和高赔付率 5、就业心理——品牌商誉对员工就业心理的影响
HR外包商可根据约定提供 税前列支的： •管理费 •劳务费 •代缴“社保基金”及住房 公积金等 服务费，方便客 户会计处理
HR事务外包之后
结构效益之一降低商务成本 源于用工结构优化的降低
通过重要性和难度区分工作
高 对 公
Ⅲ. 工作容易 完成但是 需要组织 内部人员 完成
Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年才 能掌握
企业用工承担的风险
选择外包转移的风险
1、劳动意外伤害 2、劳动监察 3、社保监查 4、因劳资纠纷仲裁诉讼 5、劳资纠纷带来的企业形
象、商誉损害
1. 左边的法律风险由外包商承 担
2. 外包商与政府相关职能部门 的长期友好合作关系以及专 业能力，获得超过企业自身 的运作渠道和处理效果
服务商风险吸收的程度决定你的购买？
风险效益的大小取决于风险转移程度，对企业来说，风险吸收 越彻底越好 不同的服务商风险吸收的理念是不同的 不同的服务商风险承受能力是不同的 不同的服务商风险吸收机制是不同的
因此，不同的服务商使你投入成本和获得的效益比是不同的， 选择能够承受风险的公司，选你，就是你能够承担风险
什么样的外包服务商能够带来这样的效益
结论：HR外包服务商的遴选
从哪些方面的改变获得结构效益 岗位价值对企业的战略重要性
80－20原则——企业80％的价值是由20％的核心员工创造的。
从人力资本的战略重要性和能力独特性可以将企业岗位体系分为 特殊岗位、关键岗位、辅助岗位和通用岗位。不同的岗位对员工
的需求不同，可以匹配最为合适的用工形式。
让HR外包实实在在
——如何选择HR（人才派遣）外包 服务商？
OUTLINE
序言 HR外包带来的风险效益和遴选标准 HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率 什么样的服务商可以带来结构效益
75-50p（外部竞争性） <50p
绩效付薪
工时、绩效付薪
国家规定
<50p 项目任务付薪
培训效果、目标考核、 服从性？ 个人职业发展
殊项目目标的完成
OUTLINE
序言 HR外包带来的风险效益和遴选标准 HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率 什么样的服务商可以带来结构效益
>75p(外部竞争性） 绩效、知识付薪 持股
关注对战略的贡献 个人职业发展
通用岗位
辅助岗位
特殊岗位
高价值
低价值
低价值
普遍性
普遍性
独一无二，与核心能 力无关
传统工作、执行性工 作
全日制员工、适用于 外包
操作性工作
项目性工作
非全日制员工、
适用于外包
兼职员工、人才派遣、 实习生、退休反聘。 适用于外包
国家规定，一般性的 国家规定 附加福利
二、风险效益与成本之间的合理配比 投入相同的成本，选择能够获得的最大的风险效益的服务商 投入不同的成本，使用不同的外包商获得的不同的风险效益
OUTLINE
序言 HR外包带来的风险效益和遴选标准 HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益 结构效益之一——降低商务成本 结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效 率 什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
结构效益之一降低商务成本 源于财务关系改变的降低
1. 会计准则要求企业工资、 四金、工会经费有约定的 归集方式
2. 对于有工资总额限制的企 业，工资支出超过计税工 资部分，企业需在税后列 支
3. 补充福利（补充养老金、 公积金、补充医疗、商业 保险等）需在企业税后列 支
HR事务外包之前
Ⅰ. 最高 领导 层的 助理
司
重 要 性
Ⅴ. 兼职人 员就可
低
以完成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
ຫໍສະໝຸດ Baidu
低
难度
高
Ⅰ
Ⅱ
业
务 分
Ⅲ
类
Ⅳ
Ⅴ
根据工作的特征来安排人
培养未 来的领 利用外部的专家
导层
在高峰期提
供支持 合同工、