房地产设计管控思路
房地产工程造价控制的思路
降低 工程 造价 ，使 有 限的投 资获 取最 大 的经 济效 益 ， 是 施工 企业 的一 项重 要课 题 。随着 市 场经 济 的发 展 ， 构成 工 程 造价 比重 最大 的工 程物 资价 格 和人 工 费不 断 上涨 ， 机械 使 用
费 也在 不 断变 化 ， 工程 造 价 呈现 增 长趋 势 ， 一 方 面 是 由 于 材
１ 、 设 计 方案 的优 化 选择 ； ２ 、 制 定 先进 的 、 经 济 合理 的施
工 方案 ， 落 实技 术 组织 措 施 ； ３ 、 编 制科 学 、 合 理 的 全 面预 算 ； ４、 完善 材 料 、 设 备 的 比价 采 购 ， 降 低 材 料 成本 ； ５ 、 提 高 劳 动
确控 制 工程 造价 的权 利 ； 施 工 机 械 的 闲 置 和 浪 费 等 都 会 造 成 工程 造 价 的失控 。
（ 一） 加 强施 工企业 承包 价格 的调 控 和监 管
施 工 承包价 格是 建设 项 目中建 设 费用 的重要 组成 部 分 ，
直 接影 响建ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设工 程造 价 的高低 。 施 工承 包价 格一 般是 通过 招
由 于工 程 造 价 受 时 间 、 地点 、 环境因素的影响 ， 所 以 降
低 工程造 价并 不 是一 件容 易 的事 。合 理地 降 低工 程造 价 ， 要
全 方位地 实行 工 程造 价 的动态 管 理 ， 控 制工 程 造价 的主要 方
法 可 以列 举 如 下 ：
价、 工 程款 的 支付 、 结算 及竣 工验 收 、 设 计 文件及 概 预算 等技
生 产率 ， 提高施 工 机械 的利 用率 ； ６ 、 加强 施工 管理 ， 杜 绝安 全 等事故； ７ 、 保质量 、 保工期 ， 力争 提 前竣 工 ； ８ 、 做 好 竣 工 决算
房地产公司设计管理思路
房地产公司设计管理思路随着城市化进程的加快，房地产行业也迎来了快速发展的机遇与挑战。
作为一个竞争激烈的行业，房地产公司需要不断提升自己的设计管理思路，以适应市场变化和顺应消费者需求。
本文将从规划设计、项目管理和品牌建设三个方面，探讨房地产公司如何优化设计管理思路。
一、规划设计规划设计是房地产项目的基础，直接影响项目的竞争力和市场表现。
房地产公司应积极倡导可持续发展理念，在规划设计阶段注重生态环境保护和社会责任。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1.创新设计理念：引入创新的设计理念，提供独特的产品和服务。
例如，结合市场需求，开发绿色环保住宅产品，推动建筑节能与可再生能源的利用。
2.多元化产品规划：根据不同人群的需求，设计开发多元化的产品。
应用先进的市场调研和数据分析技术，准确捕捉市场需求，推出各具特色的产品线。
3.增加公共设施：注重社区规划中的公共设施建设，提升居民的生活品质。
例如，建设公园、游泳馆、健身房等配套设施，为业主提供更多的休闲娱乐选择。
二、项目管理良好的项目管理有助于提高房地产公司的运营效率和项目质量，确保项目按时交付、顺利运营。
以下是几个项目管理的关键要点：1.团队协作：建立高效的团队合作机制，明确各岗位职责，加强内部沟通。
通过定期会议和工作报告，及时解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
2.控制项目成本：在项目实施过程中，严格控制成本预算，避免项目超支。
采用先进的成本控制工具和技术，确保项目经济效益最大化。
3.质量管理：加强对项目质量的管控，确保项目交付的产品符合预期要求。
注重施工过程中的品质监控，建立完善的检验和测试体系，确保施工质量达标。
三、品牌建设品牌建设是房地产公司长期发展的重要策略之一。
通过树立良好的品牌形象，房地产公司可以获得消费者的认可和信赖，提高产品的市场竞争力。
以下是几个品牌建设的建议：1.塑造品牌文化：打造独特的企业文化和价值观，以吸引和留住优秀的人才。
建立健康、积极向上的企业形象，树立房地产公司的良好社会形象。
房地产设计管理制度
房地产设计管理制度在房地产行业中，设计管理是至关重要的环节。
它不仅影响着项目的品质、成本和进度，还直接关系到房地产企业的市场竞争力和可持续发展。
为了实现科学、高效的房地产设计管理，建立一套完善的管理制度是必不可少的。
一、设计管理的目标与原则（一）目标1、确保设计成果符合项目定位和市场需求，提升项目的价值和吸引力。
2、优化设计方案，合理控制成本，提高项目的经济效益。
3、保障设计进度，满足项目开发计划的要求，确保项目按时交付。
（二）原则1、客户导向原则：以满足客户需求为出发点，注重产品的功能性、舒适性和美观性。
2、创新原则：鼓励设计创新，引入新的理念和技术，提升产品的竞争力。
3、协同原则：加强各部门之间的协同合作，实现信息共享和工作衔接的顺畅。
4、质量优先原则：严格把控设计质量，确保设计成果符合相关标准和规范。
二、设计管理的组织架构与职责分工（一）组织架构设立设计管理部门，作为设计管理的核心机构。
同时，与项目开发、工程建设、市场营销等相关部门密切协作。
（二）职责分工1、设计管理部门负责制定设计管理计划和流程。
组织设计单位的招标和委托工作。
审核设计方案和成果，提出优化建议。
协调解决设计过程中的问题和争议。
2、项目开发部门提供项目的定位和规划要求。
参与设计方案的评审，从开发角度提出意见。
3、工程建设部门对设计成果进行施工可行性评估。
反馈施工过程中发现的设计问题。
4、市场营销部门提供市场调研数据和客户需求信息。
从营销角度对设计方案提出建议。
三、设计单位的选择与管理（一）选择标准1、资质和经验：具备相应的设计资质，有丰富的房地产项目设计经验。
2、团队实力：拥有专业齐全、技术过硬的设计团队。
3、创新能力：能够提供具有创新性和竞争力的设计方案。
4、服务质量：具有良好的沟通和服务意识，能够及时响应和解决问题。
（二）管理要点1、合同管理：明确双方的权利和义务，包括设计范围、成果要求、进度安排、费用支付等。
2、过程监督：定期对设计单位的工作进行检查和评估，确保设计进度和质量。
试析房地产项目动态成本控制的思路、特点和技术要求
为管理决 策提供及 时 、 准确 的信息 。 该模型构筑 了“ 设计 成本一采 购成本一开发成本一成本 分析” 的成本控制体 系， 实现了全过程 、 适 时的成本控制 。 在设计 阶段 ， 以 目标成本法 为基础 ， 由合 同价 和 目 标利润计算 目标成本 。根据 ｃ Ａ Ｄ ／ Ｃ Ａ Ｐ Ｐ ／ Ｐ Ｄ Ｍ（ 计 算机辅 助设计计 算机辅 助工艺过程设计／ 产 品数据管理 ）技术 产生的项 目工艺技术 资料计 算项 目设计成本 ， 将 目标成 本与设 计成本 进行 比较 ， 结合作业动 因分析和价值工程 不断地进 行成本 改进 ， 同时 ， 将供应 商纳入 到项 目设计 的管理 过程 中， 从 而实现整个 供应链 的成本 降低 ， 使设 计成本控制在 目标 成本 以内。由于依 托Ｅ Ｒ Ｐ 系统 ， 企业 根据客户 的要求设计结构 ，当选择不 同的设计方 案时 数据 ， 以确保今后 的项 目测算工作有据可依。 ４ ． 构建一套切实可行 的成本控制保障措施 异 地项 目开 发时 ， 要 根据企业 的具体情况 ， 在 内部 构建适应于成本管理 的企业管理规章制度 。 还要构建相 应 的监督机制与激励机制 ， 在项 目实 际开发 过程中和成 本控制有机 的综合起来 ， 从而促进成 本管理工作及时有 效 的运行下去 。 综 上所述可 知 ， 随着 市场竞争 的 日益激烈 ， 有效 处 理 房地产企业 异地项 目成本管 理 问题 已经成为 了企业
发展过程 中的瓶颈 。 由于房地产企业异地项 目成本管理 问题涉及 到了诸 多的领域 ，所 要研究 的内容极其 的复 杂， 再加上笔者 能力有 限 ， 论述 的不是很 全面 ， 所以， 还 需要广 大的相关者今后 中共 同努力予 以深化 。 参考文献 ：
【 １ 】 刘历． 房地产建设 项 目的成本 管理问题［ Ｄ 】 ． 吉林 大学硕 士学位论文 ， ２ ０ ０ ７ ． ［ ２ ］ 白雪山 ， 路方芳． 房地 产开发项 目前期 阶段成 本控 制［ Ｊ １ ．
西安高新地产诊断及初步方案设计报告之二组织与管控模式设计报告
根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公 司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制
通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行 审计，减少风险的发生
总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选 聘和轮换的权力
指导项目公司进行人才规划
对总部核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
11
总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）
总部
项目子公司
负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策
项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批
通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强 对项目风险的管控
总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风 险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)
14
总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）
总部
本地小型项目部
任命项目负责人 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批
参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更
施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度/质安管理 过程成本控制
实施营销方案组织销售，完成销售任务（ 可委托总部销售部门完成此项工作）
计划管理（总进管理
管 计划与财务管理
理 流
人力资源管理
地产行业如何实现精细化成本管控
地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。
标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。
基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。
但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。
(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。
(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。
2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。
维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。
（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。
房地产项目结构成本的优化控制及最新管理思路与技术方法
房地产结构成本的优化与控制（讲师简介：安岩：京海博瑞特约讲师，英国皇家特许结构工程师（IStructE）；英联邦结构工程师学会会员（MIStructE）；美国项目管理协会特许项目管理师（PMP）；中国首批一级注册结构工程师；中国首批注册监理工程师；中国一级注册结构工程师全国统一考试评卷专家；深圳市科技局、规划局专家库专家。
长期在国内甲级建筑设计院及著名外资建筑设计公司担任结构总工程师之职。
曾在知名地产企业――金地集团全面负责整个金地集团的结构设计管理及结构成本控制的管理工作，在集团内享有很高的专业权威地位。
目前任某品牌地产公司总工程师之职。
拥有21年知名设计院和知名地产公司结构成本管理的一线操作经验以及深厚的结构设计、结构成本控制的专业底蕴。
目前已在全国各地成功主持了几十场房地产业界的公开交流培训会议及企业内部培训会议，受到广泛好评。
）※建筑方案一经确定，结构成本基本就确定了。
◆◆地上结构钢筋35~90kg/m ×5.3 元/kg=185~480元/m2砼0.3~0.5m /m ×386~460元/m =120~230元/m2小计305~710元/m2平均510 元/m2◆◆地下结构钢筋120~260kg/m ×5.3 元/kg=640~1380元/m2砼0.9~1.4m /m ×400~480元/m =360~650元/m2小计1000~2030元/m2三、基础25~120元/m2均60元/m2四、按地下占总面积的22%估算结构成本达：480~1120元/m2平均800 元/m2所以，重视和强调结构成本控制是必要的，且认为含钢量、砼含量越低，结构设计越优秀。
※成本管理的内项目论证工作性质项目策划阶段设计准备设计招投标控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施施工23 2323 23结构成本控制的管理思路及方法，必须对整个设计和策划的全过程进行管理。
1前期策划阶段：重视地勘和调研规划阶段：产品定位方案阶段：结构可行性、合理性，避免返工扩初阶段：优化施工阶段：成本意识灌输、精细化的设计施工配合阶段：变更、签证、合理控制◇设计变更及签证原因分析一、设计类：1、超成本目标2、优化3、错漏4、设计缺陷5、二次设计二、施工类：现场条件、施工错误、施工困难、进度要求三、营销类：客户要求、竞争要求（差异化竞争）所占比例：1、设计占3~10% 2、决策错误占60% 3、重复性错误占30% 4、其他管理工作重要的是沟通：包括平级、下级、上级间※成本管理扩大到资源优化配置、价值分析、风险分析等。
房地产项目区位分析与定位思路分析
西园商业步行街分析报告一、区域概况西园商业步行街项目地处汉口核心商圈—武广商圈内，区域内为城市发展成熟商圈，人流、车流量巨大，商业氛围浓厚，配套齐全。
该区域内零售密集度高，竞争较为激烈，特别是在百货业态上，发展饱和。
区域内休闲娱乐业态及餐饮业态体量偏小，且分布零散，存在一定发展空间。
图一：武广商圈区域图二、项目概况项目名称：西园商业步行街开发/投资商：武汉荣泽利华置业公司项目地址：武汉市江汉区万松园路100号占地面积：2.1万方建筑面积：5万方项目规划：主力店三层，局部四层定位：以时尚购物、休闲娱乐为主的体验式商业街区目标客群：25-40岁的白领阶层停车位：240个开业时间：2011年9月19日图二：西园商业步行街区位图图三：西园商业步行街实景图图四：西园商业步行街效果图三、项目区位分析1.位置分析项目位于汉口万松园路精品一条街中段东侧，项目北邻建设大道，南邻解放大道，西靠万松园路，东达中山公园，项目仅西面临街，但万松园路较为狭窄，且规划为单行道，不利于车辆进出，区位并无优势。
2.区域内竞争状况分析图五：区域内竞争商业体位置关系图区域内汇聚了以新世界百货、武汉广场、武汉国际广场，世贸广场、SOGO 百货为代表的众多高品质商业广场，是武汉目前最大、最繁华的商业区之一。
武广商圈主要由一些大型商业单体构成，已日趋成熟，武汉商业标杆地位无可取带，5年内区域中购物、休闲、餐饮、娱乐等商业体量可达百万方。
四、公共交通概况1、公交路线图六：公交站点地理位置平面图公路系统：城市主干道——建设大道、解放大道、青年路。
但万松园路较窄，仅10米宽，且规划为单行道，加上附近有两所学校，放学高峰期，交通极其拥堵，导致项目周边交通环境较差。
万松园站公交车站： 519、575中山公园公交站：1、2、64、69、508、522、524、548、549、571、575、592、703、705、706、716、7262、地铁地铁二号线：马池路站、常青花园站、金色雅园站、汉口火车站站、范湖站、建设大道站、航空路站、中山公园站、循礼门站、中山大道站、和平大道站、武昌区政府站、小龟山站、洪山广场站、中南路站、亚贸广场站、街道口站、广埠屯站、卓刀泉站、虎泉站、名都花园、鲁巷。
房地产运营管理工作思路
房地产运营管理工作思路房地产运营管理工作思路随着市场经济的发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱之一。
房地产运营管理作为房地产企业的重要组成部分，对于提高企业效益和竞争力具有至关重要的作用。
本文将从市场环境、运营策略、质量管理、团队建设四个方面阐述房地产运营管理的工作思路。
一、市场环境房地产市场环境是影响运营管理工作的关键因素之一。
企业必须密切关注市场动态，了解行业趋势、政策法规、客户需求等方面的信息。
通过对市场环境的充分研究，为项目决策提供有力依据。
二、运营策略房地产运营策略是企业实现长期稳定发展的核心内容。
在制定运营策略时，企业需重点关注以下几个方面：1、项目定位：根据市场需求和自身资源，明确项目的目标客户、产品类型、地理位置等。
2、投资决策：根据项目定位和预期收益，制定合理的投资计划和预算。
3、进度管理：有效控制项目进度，确保项目按时交付，提高客户满意度。
4、风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
三、质量管理房地产项目的质量直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。
因此，企业必须重视质量管理，确保项目达到预期的质量标准。
在质量管理过程中，可采取以下措施：1、建立质量管理体系：明确质量标准，制定质量管理流程，确保项目质量可控。
2、强化过程监控：对项目实施过程进行全面监控，及时发现和解决问题。
3、持续改进：根据项目实际情况和市场反馈，对项目质量进行持续改进，提高客户满意度。
四、团队建设团队建设是房地产运营管理的重要环节。
优秀的团队是实现企业长期稳定发展的关键。
在团队建设过程中，可采取以下措施：1、人才引进与培养：积极引进优秀人才，提高团队整体素质。
同时，加强内部培养，提升员工专业技能和团队协作能力。
2、激励机制：建立完善的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，设立奖金制度、晋升机会等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3、团队文化：加强团队文化建设，营造良好的工作氛围。
设计管控思路
设计管理方面的区别
直线操作（技术条线） 注重专业度 质量、进度、成本的平衡意识较弱
二、企业现阶段宜采取的设计管理模式
2.1 职能型管控
职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理
产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域 的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责
组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专 业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.2.2 其它部门在设计管理过程中的职责
成本管理部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标； • 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； • 负责组织方案设计招标中的各项工作 市场营销部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； • 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议； • 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容 前期开发部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； • 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成 • 各政府相关部门的申报审批工作
3.1 建立规范化管理体系的意义
规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设 计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司 项目运营能力，打造企业核心竞争力。
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
三.2 体系建立的组成要素与核心内容
3.2.1设计管理职责
房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有 标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。
房地产营销策划思路、方法、案例
房地产营销策划由于房地产具有投资价值大、不可移动性及区位性等特点，其销售难度比一般商品要大得多。
为了成功而有效地把房地产产品销售出去，必须根据营销目标及营销市场的特点，采取一系列营销策略。
由于目前房地产行业的迅猛发展，一些新的营销理念和思路层出不穷。
比较有代表性的是1990年由美国的劳特朋教授提出的4C（即CONSUMER、COST、CONVENIENCE、COMMUNICATION）理论在房地产营销中的应用。
它有悖于营销学中传统的4P策略，将消费者置于房地产营销的核心地位，无论是产品、价格、销售渠道还是促销，都以消费者的需求、意愿为首要因素和根本出发点。
许多房地产营销人员都将其看作是房地产营销的战略转移，但笔者认为，4C理论的理论根源与4P理论同出一宗，与其说是战略转移，还不如说是4P理论在实际操作中的发展与改良。
因此，本文仍将按照营销学中传统的4P理论对房地产营销策略进行分析。
目前我国的房地产市场从总体趋势上看，已经进入以需求为导向的发展阶段，房价逐步向成本价和微利价靠近，市场化程度逐步加深。
在市场营销方面，无论是业内人士还是消费者都逐渐成熟，一个概念、一个点子已经难以打动人心。
消费者开始注意产品的本身。
目前购房者的经验越来越多，日趋理性；违规项目纠纷的问题及房价的问题使部分消费者更加谨慎。
因此，房地产营销的产品策略、价格策略、营销渠道策略和促销策略都必须根据目前的市场情况进行合理的创新。
（一）房地产营销产品策略（Product）房地产营销产品策略是房地产营销首要因素，房地产企业必须营销市场所需要的产品，才能生存。
房地产市场营销组合中房地产产品是最重要的内容。
按营销学中产品的概念及内容，房地产产品可以分为三个层次：1、核心产品。
它是购买者实际上要购买的主要服务，对购房者来说，他们需要的是家庭感和安全感、成就感。
2、有形产品。
指构成房地产产品的品牌、特点、式样、质量等。
3、延伸产品。
它是附加在有形产品上的各种各样的服务，如物业管理、保证公共设施的提供等。
房地产成本管控的思路和建议
房地产成本管控的思路和建议
房地产成本管控是指在房地产开发和投资过程中，通过有效的管理和控制手段，降低房地产项目的成本，提高项目的盈利能力和竞争力。
下面我将列举十个房地产成本管控的思路和建议。
一、土地成本管控
1. 多渠道获取土地资源，通过招拍挂、拆迁置换、与地方政府合作等方式获取土地，以降低土地成本。
2. 提前进行土地调查和评估，了解土地的开发潜力和限制条件，避免因土地问题导致成本增加。
二、建筑设计成本管控
3. 合理规划建筑布局，减少建筑面积和建筑体量，降低建筑材料和施工成本。
4. 采用节能环保的建筑设计和技术，减少能源消耗和运营成本。
三、施工成本管控
5. 优化施工组织和施工流程，提高施工效率，减少施工周期和人力成本。
6. 严格控制施工质量，避免施工质量问题导致后期维修和改造成本增加。
四、采购成本管控
7. 与供应商建立长期稳定的合作关系，争取优惠的采购价格和供货
条件。
8. 整合采购资源，集中采购，以获得规模经济效益。
五、管理成本管控
9. 引入信息化管理系统，提高管理效率，降低人力成本。
10. 优化管理流程，减少冗余环节和不必要的管理费用。
房地产成本管控需要从土地成本、建筑设计成本、施工成本、采购成本和管理成本等方面进行全面考虑和控制。
通过合理的策略和手段，可以降低房地产项目的成本，提高项目的盈利能力和竞争力。
金地集团设计管理思路
资料来自:
/dichanchina
Gemdale Corporation
科学筑家
of Li vi ng
集团设计管理思路
资料已进行加密 原版房地产资料 仅限群成员使用 群号:12764426
更多精品地产资料尽在: /dichanchina 下载地址: /dichanjiaoliu
销售管理阶段
营 销
初步产 品研究
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划草案 设计
扩 初 设 计
施工图设 计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工程配套的必 要条件研究
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 工程施工至 竣工验收 具备预售条件
销售及入伙配合
成 本
预估
测算
说明及图例： ：代表集团听证会节点 工作前置 耦合
资料来自: 2006年优化的房地产开发增值链
本资料来在:地产资料交流QQ群: 127644268
/dichanchina
Gemdale Corporation
收益最大化评估 收益最大化评估
城市及市场 评审会 项目初判 审批 投资决策论证管理阶段 项目投资 决策评审 会
Th e
Sc ie nc e
本资料来在:地产资料交流QQ群: 127644268
资料来自:
/dichanchina
Gemdale Corporation
目
一、集团定位
录
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
房企管理三部曲：可知、可控、可预测
俗话说，管理既是一门科学，也是一门艺术，对于管理水平整体粗放的房地产行业而言，许多企业决策管理者大多先天沉迷于自身成长经验的管理艺术，而对管理的系统化、科学化缺乏认知。
许多房企管理者当被问及自身管理体系和经验时大多以发散性答案应对，而房地产经营高风险、组织多架构、管理跨区域、部门多壁垒的自身经营特征，都决定了房企管理科学化的必要性和重要性。
为此，明源在结合众多标杆房企管理实践和共性经验提炼后，提出了科学决策管理的“三部曲”——即管理做到可知、可控、可预测！一、决策管理第一部曲——管理可知卓越管理的首要前提即是可知，没有对企业内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。
而可知的重点就在对企业横向从左到右关键业务过程和纵向自下而上的审批环节的可知，落到房地产企业的关键就在于决策者如何根据企业战略经营目标确定管理对象指标体系的构建？如何在300多个管理指标中抓大放小、抓住核心？这是可知的基础所在。
1，房企管理指标体系有哪些？对于专业性房地产企业而言，房企经营管理的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然。
而具体业务和管理指标则是对上述战略分解后的年度经营目标指标数据的有效分解。
依据抓大放小的管理原则，房企经营管理指标体系主要表现为业务型指标、经济型指标和投融资指标三大类。
经济型指标是对总体经营目标的直接支撑和关联，具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标、基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。
业务型指标是经济型指标的有效承接，具体表现为项目投资型指标、建设型指标和销售型指标。
投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。
投融资指标是对业务型指标的有效支撑，主要是投融资计划中的融资指标和投资指标，具体融资指标关注自有资金、销售回笼资金、净增贷款以及资本市场融资的年度计划和兑现；而投资指标关注对心开工拓展以及续建两大指标。
房地产设计管控思路
房地产设计管控思路一、规划阶段的管控思路：1.做好市场调研，了解项目所在地区的市场需求和潜在风险，制定适当的规划方案。
2.合理选址，考虑交通便捷性、社会配套设施、资源利用等因素，确保项目规划的可行性和可持续发展。
3.严格遵守土地规划法律法规，确保规划方案与法律法规的一致性。
4.引入专业团队，组织专业的设计人员，进行规划设计，并进行必要的论证和评估。
5.对规划方案进行围护和保密，避免泄露和抄袭。
二、设计阶段的管控思路：1.设计协调：建立设计团队协调机制，确保设计各环节的协同，减少设计问题和纠纷。
2.标准化设计：制定项目设计标准和规范，明确设计要求，降低设计变更和设计差错的风险。
3.引进先进技术：引入国内外先进的设计理念、技术和工艺，提升设计水平和施工质量。
4.勇于创新：鼓励设计师在设计中提出创新的理念和方案，同时进行必要的风险评估和技术论证。
三、施工阶段的管控思路：1.形成施工组织设计：施工组织设计是施工过程的重要文件，应全面考虑人员、技术、设备、材料等要素，制定合理的施工方案。
2.监督施工过程：设立专门的项目监理机构，对施工过程进行监督，确保施工质量和安全。
3.进行现场检查：定期进行现场检查，对工地现场进行质量、安全和环境的监测，发现问题及时处理。
4.安全管控：加强现场安全管理，制定安全责任制度、安全操作规程，做好安全教育和培训工作。
5.资料管理：对施工过程中所涉及的各类文件、图纸、报告等资料进行统一管理和备案。
四、验收阶段的管控思路：1.严格按照国家标准进行房屋验收，确保房屋质量符合相关规定。
2.做好交房资料整理和交接工作，确保资料的完善和准确性。
3.建立客户满意度评价机制，定期对项目的业主进行满意度调查，发现问题及时改进。
总结起来，房地产设计管控思路主要包括在规划阶段做市场调研、合理选址和制定规范方案，在设计阶段进行设计协调、标准化设计和引进先进技术，在施工阶段进行施工组织设计、监督施工和安全管控，在验收阶段进行房屋验收和建立客户满意度评价机制。
房地产管理思路与方案
房地产管理思路与方案房地产管理是指对房地产项目进行规划、设计、建设、销售、租赁等一系列过程的管理工作。
在当前房地产市场竞争激烈的环境下，房地产企业需要采取切实可行的管理思路与方案来提高竞争力并满足市场需求。
本文将对房地产管理的思路和方案进行探讨。
一、房地产管理思路1.客户导向思路客户导向思路是指以客户为中心，满足客户需求为导向的管理思路。
房地产企业应通过各种渠道了解客户的需求和偏好，并围绕客户需求开展产品研发、设计、营销和服务等工作，提高产品的竞争力。
2.系统化思路系统化思路是指将房地产企业的各个环节进行系统化管理，实现资源的有效整合和协同运作。
房地产企业应建立起完善的管理体系，进行信息化管理，提高资源利用效率和工作效率。
3.专业化思路专业化思路是指房地产企业应根据自身特点和发展需求，构建专业化的人才队伍和管理体系。
房地产企业应注重员工的培训和素质提升，吸引并留住高素质的专业人才，提升企业的核心竞争力。
二、房地产管理方案1.产品研发与创新方案房地产企业应根据市场需求和客户需求，开展产品研发和创新工作，推出具有竞争力的产品。
房地产企业可以采取多元化的产品策略，例如结合商业、文化、教育等元素，打造具有特色和差异化的产品。
2.营销策略与服务方案营销策略是房地产企业实现销售目标的关键。
房地产企业应根据不同的市场环境和需求，制定个性化的营销策略，并通过提供优质的售前、售中和售后服务来提升客户满意度，建立良好的口碑。
3.资源整合与项目开发方案资源整合是房地产企业实现项目开发的关键。
房地产企业应做好与政府、金融机构、供应商等各方面的合作，实现资源的有效整合和开发。
通过与优秀的开发商、设计师等合作，提高项目的品质和竞争力。
4.风险管理与合规方案风险管理是房地产企业保障项目顺利进行的重要措施。
房地产企业应制定完善的风险管理体系，预测并评估项目存在的风险，采取相应措施进行规避和应对。
同时，房地产企业应遵守相关法律法规，保证项目合规经营。
房地产全过程成本管控思路解析
房地产全过程成本管控思路解析摘要：房地产的蓬勃发展得益于城市化的快速推移，一幢幢高楼大厦拔地而起，也为城市增添了一道道靓丽的风景线。
然房地产市场激烈的竞争环境以及国家对房地产宏观调控的加剧，促使房地产行业开始进入到微利时代。
房地产行业要想赢得竞争，就应该不断优化成本管控理念，全面控制成本支出，降低资源浪费，从而赢得项目经济效益的最大化。
基于此，笔者结合自身工作实践，重点就房地产全过程成本管控思路展开分析，仅供参考。
关键词：房地产；全过程成本管控；思路；解析面对房地产市场激烈的竞争形势和我国日益严格的调控措施，房地产企业面临着巨大的挑战。
为了打破这一困境，房地产企业最有效的途径就是通过“开源节流”来控制成本。
众所周知，房地产企业的利润来源主要是扣除成本后的商品房销售收入，但在国家各项调控政策出台后，房地产企业高价格的“来源”得到了有效控制。
因此，房地产企业只能通过对项目全过程的成本控制来减少投资，为企业保持市场竞争力、提高效益奠定良好的基础。
1全过程成本管控的概念以及特点分析成本控制是指相关管理部门为分析企业设定的整个生产过程中影响成本的因素，并采取相应的预防措施，以确保目标成本管理工作的顺利实施而采取的措施。
房地产项目成本控制全过程是指从房地产项目决策阶段开始，到最终销售环节的一系列成本管理措施。
项目全过程成本控制主要具有以下显著特点。
首先，生命周期相对固定。
从项目整体来看，为了确保最终目标的顺利实现，企业可以将项目建设周期分为四个阶段：决策、设计、施工和销售。
相关管理部门可以通过分别控制不同阶段的成本，有效控制项目最终成本的目的。
第二，差异性。
房地产项目之所以能够在一定范围内具有一定的功能和用途，是因为根据不同的市场需求和不同的群体制定了不同的项目内容。
在不同地区、不同环境、不同阶段，这种差异会更加明显，导致最终成本的差异。
第三，充满活力和创新。
项目开发建设是一个动态的过程，而不是一成不变的，因此，项目经理需要根据不同项目属性分阶段制定成本控制方案，并结合实际及时创新和改进管理方法，以确保每个阶段的成本控制方案都能满足项目的实际需要。
房地产企业变更洽商管控思路
房地产企业变更洽商管控思路发表时间：2018-04-23T11:29:16.367Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第33期作者：郭秀玲[导读] 目前房地产企业大多数合同形式都是总价包干，结算额等于合同额+变更。
北京国瑞兴业地产股份有限公司北京 100062 摘要：目前行业内总价包干的合同签订后的变更洽商动态管理不够规范，拖延管理变成成本风险。
为避免这种情况，本文从发生原因、控制要点、实操方法及成果经验分享几个方面作了论述。
关键词：分析研究；标准化流程；动态管理目前房地产企业大多数合同形式都是总价包干，结算额等于合同额+变更。
因此合同签署后变更洽商的管理显得尤为突出，因为其贯穿建设项目的全过程，是对工程质量、进度、造价的一个动态管理过程。
目前，行业内对建设项目变更管理还是较为不规范，常规问题都依赖于甲乙双方自行商定的流程来解决，并无标准化程序可借鉴。
一般拖到结算期才暴露出较多问题，最终演变为索赔，成本风险不可控。
鉴于工程变更对合同造价的重要性，对变更的分析研究和管控方法要作为重点管理。
简述之，一般在项目前期制定管理办法，施工过程中监督执行、有效控制，后期结算时确认量价。
本文借鉴标杆企业管理经验从变更洽商发生原因、控制要点、实施方法及经验分享几个方面做了分析。
1、变更签证起因工程实施中引起变更洽商及后续索赔的原因较多，可归类如下。
1.1设计缺陷：在现有的建设体系中，设计和施工分属不同工种，设计部门高居于整个建筑产品的上游，对下游施工方现场管理和施工流程不一定完全熟悉，且设计水平差异化及多专业图纸交叉出图前会审工作的不严谨，都在很大程度上造成一些常规的错漏补缺。
此类问题一般较多，解决方法多依赖于施工方进场后的图纸会审和施工方的深化设计，将来可能发生的设计变更比例较大；1.2业主方原因：设计部门作为设计单位的管理者，在前期阶段一般对完成产品未意识到精确要求，随着工程进度的进行，有些建设标准、使用功能等需要做相应调整，故而要求设计单位出具设计变更。