第10章 组织结构与设计
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2.部门化 2.部门化 (续)
大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用。 式结合起来使用。 流行的趋势： 流行的趋势： 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 跨职能团队越来越受到青睐
2012-4-2
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
3.指挥链 3.指挥链
从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线， 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定 了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“ 了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时 向谁请示” 或者“我对谁负责”这类问题。 向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得 到执行的一种权利 职责 – 履行指定任务的责任和义务。 行指定任务的责任和义务。 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告 工作
简单结构 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员 和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人 在一起 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益； 职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作 事业部型结构 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低
四、常见的组织设计
1.传统的组织设计 1.传统的组织设计 简单结构 - 低度部门化、宽管理跨度、职权 低度部门化、宽管理跨度、 集中于一个人手中， 集中于一个人手中，且正规化程度低 通常用于小企业 当组织成长以后， 当组织成长以后，结构变得更具专门化和 正规化 职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专 家们组合在一起的组织设计
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
顾客部门化
销售经理
零售会 计经理
批发会 计经理
政府会 计经理
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
2.现代的组织设计（ 2.现代的组织设计（续） 现代的组织设计
（2）矩阵型结构 - 从各职能部门中抽调有关专家在
项目经理领导的项目小组中工作 在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结 果 创设了 双重指挥链 违背统一指挥 项目经理在与项目目标相关的领域享有职权 职能经理行使人力资源决策的职权
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素（ 2.组织设计的权变因素（续） 组织设计的权变因素
（2）规模与结构
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、 部门化和集权化，规则也更多。 部门化和集权化，规则也更多。 规模对组织结构的影响强度随组织规模的扩大逐渐减 弱。
采购组
会计组
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
一、组织的相关概念
1.组织的含义 1.组织的含义
作为实体的组织 组织是指一种由人们组成的、 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统 性结构的实体。（罗宾斯） 。（罗宾斯 性结构的实体。（罗宾斯） 作为工作的组织 是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务 确定组织成员、任务及各项活动之间关系， ，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源 进行合理配置的过程。 进行合理配置的过程。
2012-4-2
一、组织的相关概念（续） 组织的相关概念（
1.组织的含义（ 1.组织的含义（续） 组织的含义
正确理解组织含义的要点： 正确理解组织含义的要点： 组织现象、 组织现象、组织工作存在于社会生产和生活的方方 面面，可以自发形成， 面面，可以自发形成，也可以是事先有意识的策划 和安排的结果。 和安排的结果。 组织存在的根本原因是人们需要有效地协作以达成 群体的目标。 群体的目标。 组织要素的不同组合方式会造成要素间配合或协同 关系的差异。 关系的差异。优秀的组织设计能够形成整体大于各 部分的简单总和的放大效应。 部分的简单总和的放大效应。
2012-4-2
一、组织的相关概念（续） 组织的相关概念（
2.组织设计 2.组织设计
组织设计是指管理者为实现组织的目标而对组 织活动和组织结构进行设计的活动。 组织设计的直接结果是形成一种关系网络或协 作系统，即，组织结构。
2012-4-2
一、组织的相关概念（续） 组织的相关概念（
3.组织结构 3.组织结构
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。 4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。 管理跨度
决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 假定其他条件不变，管理跨度越大， 假定其他条件不变，管理跨度越大，组织越有效率 合适的跨度受以下因素影响: 合适的跨度受以下因素影响: 下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
1.传统的组织设计（ 1.传统的组织设计（续） 传统的组织设计 事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部 组成的组织结构 每个单位或事业部拥有较大的自主权 公司总部扮演业务外部监管者的角色， 公司总部扮演业务外部监管者的角色，协 调和控制各事业部的活动
常见的几种传统组织设计的优缺点
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
2.部门化 2.部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式。 将若干职位组合在一起的依据和方式。 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作
机械式 与 有机式组织
机械式组织 •高度的专门化 高度的专门化 •僵化的部门划分 僵化的部门划分 •指挥链明确 指挥链明确 •窄管理跨度 窄管理跨度 •集权化 集权化 •高度正规化 高度正规化 有机式组织 •跨职能团队 跨职能团队 •跨层级团队 跨层级团队 •信息自由流动 信息自由流动 •宽管理跨度 宽管理跨度 •分权化 分权化 •低度正规化 低度正规化
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素 2.组织设计的权变因素
（1）战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实
现 战略与结构应该紧密配合 同类型的战略对组织结构的要求: 不同类型的战略对组织结构的要求: 创新 – 有机式结构提供灵活性和自由流动的 信息. 信息. 成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳 通过机械式结构取得高效率、 定性和严密的控制 模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构. 同时使用机械式结构和有机式结构.
1.两种形态的组织 1.两种形态的组织
机械式组织 刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点 有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构 当需要出现时允许组织做出改变 员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活 动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督
管理跨度对比
各层次人员数
1 2 3
1 4 16 64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 在跨度为 时 = 4,096 作业人员 管理人员 (层次 1-6) = 1,365 层次
1 8 64 512 4,096
组织层次
4 5 6 7
在跨度为8时 在跨度为 时 = 4,096 作业人员 管理人员 (层次 1-4) = 585 层次
职能部门化
工厂经理
工程部
Βιβλιοθήκη Baidu
会计部
制造部
人力资源部
采购部
产品部门化
邦巴迪尔公司
大宗运输事业部群
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－ 邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳） 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部 物流设备事业部 工业设备事业部
邦巴迪尔－ 邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切） 公司（甘斯克切）
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结 构，组织本身也就不复存在； 但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完 整的组织。
2012-4-2
二、组织设计的要素
1.工作专门化 1.工作专门化
古典管理理论强调分工带来的专业化优势，将其视为 提高劳动效率的源泉。 但是，新的研究表明：在某一点上，由劳动分工产生 的人员非经济性（厌倦、疲劳、压力等）会超过专业 化的经济优势。
某航空公司的矩阵型组织
设计 工程
项目Ａ
制造
设计 工程组
合同 管理
合同 管理组
采购
会计
人力资源 人力资 源组 人力资 源组 人力资 源组 人力资 源组
制造组
采购组 会计组 采购组 会计组 采购组
项目Ｂ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
项目Ｃ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
会计组
项目Ｄ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
6.正规化 6.正规化 组织中各项工作标准化程度。 组织中各项工作标准化程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。 员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的自 主权。 主权。 明确的职位说明 明确定义的程序
三、组织设计决策
（3）技术与结构 技术 - 将投入转换为产出 单件生产 - 代表的是单件或小批量的生产 大批量生产 - 大批、大量的生产 大批、 连续生产 - 连续流程的生产
机械式结构支持常规化的技术 有机式结构支持非常规化技术
伍德沃德有关技术、 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现
单件生产 结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 大批量生产 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 机械式 连续生产 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
5.集权与分权 5.集权与分权 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 如果高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策 投入的组织就是集权的，相反， 投入的组织就是集权的，相反，如果低层人员提供了 更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织就 更多的决策投入，或者实际上可以作出决策， 是分权的。 是分权的。 分权化是组织发展的一大趋势。 分权化是组织发展的一大趋势。
影响集权与分权度的因素
更集权化
•环境稳定 •低层管理者不具有高层管理者 那样作出决策的能力或经验 •低层管理者不愿意介入决策 •决策的影响大 •组织正面临危机或失败的危险 •企业规模大 •企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发 言权
更分权化
•环境复杂且不确定 •低层管理者拥有作出决策的能 力和经验 •低层管理者要参加决策 •决策的影响相对小 •公司文化容许低层管理者对所 发生的事有发言权 •公司各部在地域上相当分散 •企业战略的有效执行依赖于低 层管理者的参与以及制定决策 的灵活性
第10章 10章 组织结构与设计
2012-4-2
为了使人们能为实现目标而有效 地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德 ·孔茨
2012-4-2
主要内容
组织结构、 组织结构、组织设计的概念 组织设计的六个关键要素 影响组织设计的权变因素 组织结构的主要类型及各自的特点
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
2.现代的组织设计 2.现代的组织设计
（1）基于团队的结构 – 整个组织由团队组成
对员工的授权非常关键 团队对所负责领域的所有活动及结果负责任 在大型组织中与通常的职能型结构或事业部型结 构相结合。 构相结合。 获得行政式机构的效率性 拥有团队结构的灵活性
最有效的 结构
有机式
有机式
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素（ 2.组织设计的权变因素（续） 组织设计的权变因素
（4）环境不确定性与结构
组织结构的设计就是减少环境不确定性的一种措 施 稳定性越强， 稳定性越强，机械式结构越有效 不确定性越大， 不确定性越大，越需要有机式结构
大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用。 式结合起来使用。 流行的趋势： 流行的趋势： 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 跨职能团队越来越受到青睐
2012-4-2
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
3.指挥链 3.指挥链
从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线， 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定 了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“ 了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时 向谁请示” 或者“我对谁负责”这类问题。 向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得 到执行的一种权利 职责 – 履行指定任务的责任和义务。 行指定任务的责任和义务。 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告 工作
简单结构 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员 和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人 在一起 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益； 职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作 事业部型结构 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低
四、常见的组织设计
1.传统的组织设计 1.传统的组织设计 简单结构 - 低度部门化、宽管理跨度、职权 低度部门化、宽管理跨度、 集中于一个人手中， 集中于一个人手中，且正规化程度低 通常用于小企业 当组织成长以后， 当组织成长以后，结构变得更具专门化和 正规化 职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专 家们组合在一起的组织设计
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
顾客部门化
销售经理
零售会 计经理
批发会 计经理
政府会 计经理
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
2.现代的组织设计（ 2.现代的组织设计（续） 现代的组织设计
（2）矩阵型结构 - 从各职能部门中抽调有关专家在
项目经理领导的项目小组中工作 在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结 果 创设了 双重指挥链 违背统一指挥 项目经理在与项目目标相关的领域享有职权 职能经理行使人力资源决策的职权
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素（ 2.组织设计的权变因素（续） 组织设计的权变因素
（2）规模与结构
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、 部门化和集权化，规则也更多。 部门化和集权化，规则也更多。 规模对组织结构的影响强度随组织规模的扩大逐渐减 弱。
采购组
会计组
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
一、组织的相关概念
1.组织的含义 1.组织的含义
作为实体的组织 组织是指一种由人们组成的、 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统 性结构的实体。（罗宾斯） 。（罗宾斯 性结构的实体。（罗宾斯） 作为工作的组织 是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务 确定组织成员、任务及各项活动之间关系， ，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源 进行合理配置的过程。 进行合理配置的过程。
2012-4-2
一、组织的相关概念（续） 组织的相关概念（
1.组织的含义（ 1.组织的含义（续） 组织的含义
正确理解组织含义的要点： 正确理解组织含义的要点： 组织现象、 组织现象、组织工作存在于社会生产和生活的方方 面面，可以自发形成， 面面，可以自发形成，也可以是事先有意识的策划 和安排的结果。 和安排的结果。 组织存在的根本原因是人们需要有效地协作以达成 群体的目标。 群体的目标。 组织要素的不同组合方式会造成要素间配合或协同 关系的差异。 关系的差异。优秀的组织设计能够形成整体大于各 部分的简单总和的放大效应。 部分的简单总和的放大效应。
2012-4-2
一、组织的相关概念（续） 组织的相关概念（
2.组织设计 2.组织设计
组织设计是指管理者为实现组织的目标而对组 织活动和组织结构进行设计的活动。 组织设计的直接结果是形成一种关系网络或协 作系统，即，组织结构。
2012-4-2
一、组织的相关概念（续） 组织的相关概念（
3.组织结构 3.组织结构
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。 4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。 管理跨度
决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 假定其他条件不变，管理跨度越大， 假定其他条件不变，管理跨度越大，组织越有效率 合适的跨度受以下因素影响: 合适的跨度受以下因素影响: 下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
1.传统的组织设计（ 1.传统的组织设计（续） 传统的组织设计 事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部 组成的组织结构 每个单位或事业部拥有较大的自主权 公司总部扮演业务外部监管者的角色， 公司总部扮演业务外部监管者的角色，协 调和控制各事业部的活动
常见的几种传统组织设计的优缺点
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
2.部门化 2.部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式。 将若干职位组合在一起的依据和方式。 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作
机械式 与 有机式组织
机械式组织 •高度的专门化 高度的专门化 •僵化的部门划分 僵化的部门划分 •指挥链明确 指挥链明确 •窄管理跨度 窄管理跨度 •集权化 集权化 •高度正规化 高度正规化 有机式组织 •跨职能团队 跨职能团队 •跨层级团队 跨层级团队 •信息自由流动 信息自由流动 •宽管理跨度 宽管理跨度 •分权化 分权化 •低度正规化 低度正规化
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素 2.组织设计的权变因素
（1）战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实
现 战略与结构应该紧密配合 同类型的战略对组织结构的要求: 不同类型的战略对组织结构的要求: 创新 – 有机式结构提供灵活性和自由流动的 信息. 信息. 成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳 通过机械式结构取得高效率、 定性和严密的控制 模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构. 同时使用机械式结构和有机式结构.
1.两种形态的组织 1.两种形态的组织
机械式组织 刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点 有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构 当需要出现时允许组织做出改变 员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活 动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督
管理跨度对比
各层次人员数
1 2 3
1 4 16 64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 在跨度为 时 = 4,096 作业人员 管理人员 (层次 1-6) = 1,365 层次
1 8 64 512 4,096
组织层次
4 5 6 7
在跨度为8时 在跨度为 时 = 4,096 作业人员 管理人员 (层次 1-4) = 585 层次
职能部门化
工厂经理
工程部
Βιβλιοθήκη Baidu
会计部
制造部
人力资源部
采购部
产品部门化
邦巴迪尔公司
大宗运输事业部群
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－ 邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳） 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部 物流设备事业部 工业设备事业部
邦巴迪尔－ 邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切） 公司（甘斯克切）
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结 构，组织本身也就不复存在； 但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完 整的组织。
2012-4-2
二、组织设计的要素
1.工作专门化 1.工作专门化
古典管理理论强调分工带来的专业化优势，将其视为 提高劳动效率的源泉。 但是，新的研究表明：在某一点上，由劳动分工产生 的人员非经济性（厌倦、疲劳、压力等）会超过专业 化的经济优势。
某航空公司的矩阵型组织
设计 工程
项目Ａ
制造
设计 工程组
合同 管理
合同 管理组
采购
会计
人力资源 人力资 源组 人力资 源组 人力资 源组 人力资 源组
制造组
采购组 会计组 采购组 会计组 采购组
项目Ｂ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
项目Ｃ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
会计组
项目Ｄ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
6.正规化 6.正规化 组织中各项工作标准化程度。 组织中各项工作标准化程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。 员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的自 主权。 主权。 明确的职位说明 明确定义的程序
三、组织设计决策
（3）技术与结构 技术 - 将投入转换为产出 单件生产 - 代表的是单件或小批量的生产 大批量生产 - 大批、大量的生产 大批、 连续生产 - 连续流程的生产
机械式结构支持常规化的技术 有机式结构支持非常规化技术
伍德沃德有关技术、 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现
单件生产 结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 大批量生产 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 机械式 连续生产 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
5.集权与分权 5.集权与分权 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 如果高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策 投入的组织就是集权的，相反， 投入的组织就是集权的，相反，如果低层人员提供了 更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织就 更多的决策投入，或者实际上可以作出决策， 是分权的。 是分权的。 分权化是组织发展的一大趋势。 分权化是组织发展的一大趋势。
影响集权与分权度的因素
更集权化
•环境稳定 •低层管理者不具有高层管理者 那样作出决策的能力或经验 •低层管理者不愿意介入决策 •决策的影响大 •组织正面临危机或失败的危险 •企业规模大 •企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发 言权
更分权化
•环境复杂且不确定 •低层管理者拥有作出决策的能 力和经验 •低层管理者要参加决策 •决策的影响相对小 •公司文化容许低层管理者对所 发生的事有发言权 •公司各部在地域上相当分散 •企业战略的有效执行依赖于低 层管理者的参与以及制定决策 的灵活性
第10章 10章 组织结构与设计
2012-4-2
为了使人们能为实现目标而有效 地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德 ·孔茨
2012-4-2
主要内容
组织结构、 组织结构、组织设计的概念 组织设计的六个关键要素 影响组织设计的权变因素 组织结构的主要类型及各自的特点
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
2.现代的组织设计 2.现代的组织设计
（1）基于团队的结构 – 整个组织由团队组成
对员工的授权非常关键 团队对所负责领域的所有活动及结果负责任 在大型组织中与通常的职能型结构或事业部型结 构相结合。 构相结合。 获得行政式机构的效率性 拥有团队结构的灵活性
最有效的 结构
有机式
有机式
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素（ 2.组织设计的权变因素（续） 组织设计的权变因素
（4）环境不确定性与结构
组织结构的设计就是减少环境不确定性的一种措 施 稳定性越强， 稳定性越强，机械式结构越有效 不确定性越大， 不确定性越大，越需要有机式结构