第10章 组织结构与设计
第10章组织结构设计
Chapter
10
1
Learning Outcomes 学习成果
阅读及学习完本章后要求掌握以下3点，并能回答其中的有关问题：
LO 10.1 Defining Organizational Structure 对组织结构进行定义
• Poor communication across functional areas
• Limited view of organizational goals 9
图 10-1 (cont’d) Geographical Departmentalization 地区部门化
• Advantages 优点 • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise
12
图 10-1 (cont’d) Customer Departmentalization 顾客部门化
销售总监
零售客户部 经理
批发客户部 经理
政府客户部 经理
+ Customers’ needs and problems can be met by specialists
- Duplication of functions
3
3 Key Terms
• Organizing 组织工作
Organizing is arranging and structuring work to accomplish the organization’s goals. 组织工作就是对工 作进行安排和结构化以实现组织的目标。
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
管理学第十章组织结构与设计OrganizationalStructureand.
The degree to which decision-making is concentrated at a single point in the organizations. Organizations in which decision-making is pushed down to the managers who are closest to the action. Increasing the decision-making authority (power) of employees.
Sales Director, Eastern Region
10
Process Departmentalization
Plant Superintendent
Sawing Department Manager Finishing Department Manager
Planing and Milling Department Manager
6
2. Departmentalization 部門化
Functional
Process
Grouping jobs by functions performed Grouping jobs by product line Grouping jobs on the basis of territory or geography
and abilities of the manager characteristics of the work being done of tasks of tasks of tasks
16
Employee
Characteristics Similarity
13第十章_组织结构与设计
第十章组织结构与设计——主讲教师的话王厂长的等级链z动画链接z王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。
他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。
如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。
下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……z请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？z 组织结构的定义z 组织设计决策z 常见的组织设计一般意义的组织为实现某一共同目标而由若干人组合形成的一个集体。
如工厂、学校、商店、医院或政府机构等。
管理学中组织的含义1.作为实体（Entity）的组织（Organization）是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。
2.作为涉及活动过程（Process）的组织（Organizing）是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。
组织理论z古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定z行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与z现代组织理论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变如何理解组织z组织必须有目标，目标是组织存在的前提z组织使分工与合作结合起来z组织要有不同层次的权利与责任制度z任何组织都有一定的结构——组织结构z包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等组织的作用–实现管理目标的保证：需要通过不断调节组织结构来实现–提高经济效益的根本：部门间密切合作，实现1+1>2的效应–实现有效领导的前提：组织框架的构造使得信息可以在组织中顺利地流转，并且能够保证管理者的责权明晰金刚石人力汇集作用人力放大作用1+1>2→2 > 1+1“整体大于各个部分的总和”何谓组织结构z组织结构（organizational structure）就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系何谓组织设计z组织设计（organizational design）是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化z组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工什么是组织结构即指一个具有明确的目标的、精心设计的各种职务或职位构成的结构体系。
第十章组织结构和设计201604
二、组织设计的关键任务 1.分工：将组织目标分解，通过部门或工作岗位划 分的方式来表明报告关系； （1）横向分工：各个分支单位之间的分工，主要 依据是专业化。
ü 按职能划分：生产部、销售部、财务部... ü 按产品划分：一车间（甲产品）、二车间（乙产品）... ü 按地域划分：华北销售部、华东销售部... ü 按客户划分：大客户售后部、小客户售后部... ü 按流程划分：配料组、生产组、质量建议组、销售组...
(5)集权和分权 集权化: 决策权主要集中在较高管理层的职位中 如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑 基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则该 组织的集权化程度是较高； 相反，基层人员参与程度越高，或能自主 地作出决策，组织的分权化程度就越高。
分权: 决策权主要分散到处于较低管理层的职位中 分权的收益与成本： 收益：
响
的
非
经
济
性
影
因
的
素
性
的
影
专
门
化
(低 )
生产率
经
济
响
工作专门化 工作专门化的经济性和非经济性
(高 )
(2)部门化 即活动分组，是指按照一定的方式将 相关的工作和人员组织成易于管理的单位 的过程。
部门化的方法:
ü职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 ü产品部门化：按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门，把每一
项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 ü顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个 部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。 ü地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组 织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方 式是最有意义的。 ü过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程特定阶段。
管理学课件第10章组织结构与设计(OrganizationalStru
Exhibit 10–1 Purposes of Organizing
• Divides work to be done into specific jobs and departments.
• Assigns tasks and responsibilities associated with individual jobs.
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了 张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她 上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会 作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能 写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士 监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉 她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊 外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过， 但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立 即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来 检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生 好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
• Advantages • Efficiencies from putting together similar specialties and people with common skills, knowledge, and orientations • Coordination within functional area • In-depth specialization
分析： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？
产科护士长——黛安娜（主人公） 巴恩斯医院院长——戴维斯博士 医院的主任护士——杰克逊 黛安娜的直接主管，基层护士监督员—— 乔伊斯 外科主任——雷诺兹医生
马工程管理学 第10章 组织结构与设计
面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地 域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的 业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式 结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执 行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b. 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
= 4,096 = 585
10-29
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况
少更多的升迁机会。
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
控制幅度的比较
每一层的人数
1
1
新编组织行为学第十章 组织结构与设计_OK
古典组织理论的评价：
不足： • 重工作，重任务，重利润，忽视人。 • 把组织看成是个封闭的系统这种组织理论 • 重视基层操作而忽视高层发展战略管理。 可取之处： • 分工、专业化、统一指挥、控制幅度原则、
强调权力和规章制度的管理。
14
二、行为组织理论（新古典理论） （ 30-60年代）
1.对古曲组织理论的修正和补充（234） (1)对古典组织理论的修正与补充。指出分工
会计
销售
23
三、选择合适的组织结构形式
组织结构形式
主要优点
主要缺点
直线制
管理结构简单； 指挥命令关系清晰、统一； 决策迅速；
管理费用低
管理工作专业化分工； 管理简单、粗放； 缺乏横向联系
职能制
专业化分工，有利于充分发挥专业人才的作用； 多头领导，削弱统一指挥；
管理工作细致深入
有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造
37
参谋职权类别
依据参谋人员的权限，有以下类别： （1）建议权。 （2）强制协商权。 （3）共同决定权。 （4）职能职权。
38
复习思考题：
1.组织的概念及基本特点是什么？ 2.请说出正式组织的主要功能。 3.具有代表性的现代组织理论有哪些？ 4.设计组织结构时应考虑哪些因素？ 5.组织结构的一般形式主要有哪些？ 6.请说出正式组织的基本特征。 7.组织设计的两大关键任务有哪些内容？
39
的。 ()组织是一个开放系统，是 “输入—产出”的转换系统。 (4)组织是一个信息处理系统，它以信息为基础来进行决策和
协调组织的各种活动。 (5)组织是合同或契约的集合体。 (6)组织是一个政治系统。 (7)组织是各种权力的集合体。 (8)组织是控制和统治的工具，每个成员都被分配在一个固定
组织结构与设计
组织结构与设计组织结构是指一个组织中人员间关系的方式和模式，它决定了信息流通的路径和决策的过程。
良好的组织结构可以提高工作效率、优化资源分配以及促进团队合作。
在企业和组织的日常运营中，设计一个科学合理的组织结构是非常重要的。
本文将介绍组织结构的概念、重要性以及如何设计一个有效的组织结构。
一、组织结构的概念组织结构是指企业或组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和相互配合方式。
它决定了企业内外信息传递的路径和决策的流程，是企业活动的基础和支撑。
一个良好的组织结构应该具有层次清晰、职责明确、权责一致的特点。
二、组织结构的重要性1. 提高工作效率：合理的组织结构能够将工作分配到合适的岗位上，避免资源的浪费和冲突的发生，提高工作效率和组织运作效果。
2. 优化资源分配：有机的组织结构能够合理利用企业或组织的各种资源，包括人力、物力和财务资源，实现资源的最大化利用。
3. 促进团队合作：一个良好的组织结构能够建立起明确的岗位职责和权责关系，使团队成员明确各自的角色和职责，从而促进团队合作和协同运作。
4. 适应外部环境变化：一个灵活适应的组织结构能够迅速调整和适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和持续发展能力。
三、有效的组织结构设计原则1. 分工与合作原则：根据工作的性质和流程，将工作划分为合适的岗位，明确各个岗位之间的关系和沟通渠道，促进团队的合作和高效工作。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和发展方向相一致，各部门间职责和权益的分配要公平合理，避免出现权责不对等的情况。
3. 灵活性原则：组织结构需要具备一定的弹性和适应性，能够随着外部环境和内部需求的变化进行灵活调整，保持组织的稳定性和变革能力。
4. 信息流通原则：组织结构应确保信息的畅通和有效传递，避免信息的滞留和歧义，保证决策的准确性和及时性。
四、组织结构的设计步骤1. 确定组织的战略目标和发展方向：明确组织的使命和愿景，确定未来发展的方向和目标。
第10章 组织结构与设计ppt课件
1 2 3
1 4 16 64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
组织层次
4 5 6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
二、组织设计的要素(续）
现代的组织设计续2矩阵型结构从各职能部门中抽调有关专家在项目经理领导的项目小组中工作在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结创设了双重指挥链违背统一指挥项目经理在与项目目标相关的领域享有职权职能经理行使人力资源决策的职权设计工程设计工程组设计工程组设计工程组设计工程组制造制造组制造组制造组制造组合同管理合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购采购组采购组采购组采购组会计会计组会计组会计组会计组人力资源人力资项目a项目b项目c项目d设计工程设计工程组设计工程组设计工程组设计工程组制造制造组制造组制造组制造组合同管理合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购采购组采购组采购组采购组会计会计组会计组会计组会计组人力资源人力资项目a项目b项目c项目d2
机械式 与 有机式组织
机械式组织 •高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
三、组织设计决策（续）
2.组织设计的权变因素
（1）战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实
第10章 组织结构与设计
为了使人们能为实现目标而有效 地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德 ·孔茨
2018/11/20
管理学原理：第10章 组织结构与设计
无边界组织 • 定义 • 优势
• 劣势
横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构 高度的灵活性和反应能力 能吸引任何地方的人才 缺乏控制 沟通困难
9–45
当今组织设计的挑战
• 学习型组织
➢ 所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、识别 和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的 一种组织
矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作， 项目完成后，专家再返回各个部门 项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进 入另外一个项目 流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化 更快地制定决策 给项目分配员工的复杂性 任务和人格的冲突
9–44
图表 10–8 （续） 现代的组织设计
➢ 矩阵型结构的特点
❖ 一个员工有两个领导，在执行日常工作任务方面，接受原部门 的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导；
❖ 两个层次的协调：产品经理（或项目经理）与职能部门经理之 间，以及项目组内部来自不同职能部门员工之间的协调；
9–41
组织设计（续）
• 现代的组织设计
➢ 矩阵型结构的优点和缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险
职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离
事业部型结构 • 优点： 强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责 • 缺点： 活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而 提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
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2012-4-2
为了使人们能为实现目标而有效 地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德 ·孔茨
2012-4-2
主要内容
组织结构、 组织结构、组织设计的概念 组织设计的六个关键要素 影响组织设计的权变因素 组织结构的主要类型及各自的特点
2012-4-2
一、组织的相关概念（续） 组织的相关概念（
2.组织设计 2.组织设计
组织设计是指管理者为实现组织的目标而对组 织活动和组织结构进行设计的活动。 组织设计的直接结果是形成一种关系网络或协 作系统，即，组织结构。
2012-4-2
一、组织的相关概念（续） 组织的相关概念（
3.组织结构 3.组织结构
（3）技术与结构 技术 - 将投入转换为产出 单件生产 - 代表的是单件或小批量的生产 大批量生产 - 大批、大量的生产 大批、 连续生产 - 连续流程的生产
机械式结构支持常规化的技术 有机式结构支持非常规化技术
伍德沃德有关技术、 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现
单件生产 结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 大批量生产 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 机械式 连续生产 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
6.正规化 6.正规化 组织中各项工作标准化程度。 组织中各项工作标准化程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。 员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的自 主权。 主权。 明确的职位说明 明确定义的程序
三、组织设计决策
影响集权与分权度的因素
更集权化
•环境稳定 •低层管理者不具有高层管理者 那样作出决策的能力或经验 •低层管理者不愿意介入决策 •决策的影响大 •组织正面临危机或失败的危险 •企业规模大 •企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发 言权
更分权化
•环境复杂且不确定 •低层管理者拥有作出决策的能 力和经验 •低层管理者要参加决策 •决策的影响相对小 •公司文化容许低层管理者对所 发生的事有发言权 •公司各部在地域上相当分散 •企业战略的有效执行依赖于低 层管理者的参与以及制定决策 的灵活性
最有效的 结构
有机式
有机式
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素（ 2.组织设计的权变因素（续） 组织设计的权变因素
（4）环境不确定性与结构
组织结构的设计就是减少环境不确定性的一种措 施 稳定性越强， 稳定性越强，机械式结构越有效 不确定性越大， 不确定性越大，越需要有机式结构
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。 4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。 管理跨度
决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 假定其他条件不变，管理跨度越大， 假定其他条件不变，管理跨度越大，组织越有效率 合适的跨度受以下因素影响: 合适的跨度受以下因素影响: 下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
1.传统的组织设计（ 1.传统的组织设计（续） 传统的组织设计 事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部 组成的组织结构 每个单位或事业部拥有较大的自主权 公司总部扮演业务外部监管者的角色， 公司总部扮演业务外部监管者的角色，协 调和控制各事业部的活动
常见的几种传统组织设计的优缺点
2012-4-2
一、组织的义（ 1.组织的含义（续） 组织的含义
正确理解组织含义的要点： 正确理解组织含义的要点： 组织现象、 组织现象、组织工作存在于社会生产和生活的方方 面面，可以自发形成， 面面，可以自发形成，也可以是事先有意识的策划 和安排的结果。 和安排的结果。 组织存在的根本原因是人们需要有效地协作以达成 群体的目标。 群体的目标。 组织要素的不同组合方式会造成要素间配合或协同 关系的差异。 关系的差异。优秀的组织设计能够形成整体大于各 部分的简单总和的放大效应。 部分的简单总和的放大效应。
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素（ 2.组织设计的权变因素（续） 组织设计的权变因素
（2）规模与结构
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、 部门化和集权化，规则也更多。 部门化和集权化，规则也更多。 规模对组织结构的影响强度随组织规模的扩大逐渐减 弱。
职能部门化
工厂经理
工程部
会计部
制造部
人力资源部
采购部
产品部门化
邦巴迪尔公司
大宗运输事业部群
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－ 邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳） 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部 物流设备事业部 工业设备事业部
邦巴迪尔－ 邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切） 公司（甘斯克切）
某航空公司的矩阵型组织
设计 工程
项目Ａ
制造
设计 工程组
合同 管理
合同 管理组
采购
会计
人力资源 人力资 源组 人力资 源组 人力资 源组 人力资 源组
制造组
采购组 会计组 采购组 会计组 采购组
项目Ｂ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
项目Ｃ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
会计组
项目Ｄ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
机械式 与 有机式组织
机械式组织 •高度的专门化 高度的专门化 •僵化的部门划分 僵化的部门划分 •指挥链明确 指挥链明确 •窄管理跨度 窄管理跨度 •集权化 集权化 •高度正规化 高度正规化 有机式组织 •跨职能团队 跨职能团队 •跨层级团队 跨层级团队 •信息自由流动 信息自由流动 •宽管理跨度 宽管理跨度 •分权化 分权化 •低度正规化 低度正规化
三、组织设计决策（续） 组织设计决策（
2.组织设计的权变因素 2.组织设计的权变因素
（1）战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实
现 战略与结构应该紧密配合 同类型的战略对组织结构的要求: 不同类型的战略对组织结构的要求: 创新 – 有机式结构提供灵活性和自由流动的 信息. 信息. 成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳 通过机械式结构取得高效率、 定性和严密的控制 模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构. 同时使用机械式结构和有机式结构.
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
2.现代的组织设计 2.现代的组织设计
（1）基于团队的结构 – 整个组织由团队组成
对员工的授权非常关键 团队对所负责领域的所有活动及结果负责任 在大型组织中与通常的职能型结构或事业部型结 构相结合。 构相结合。 获得行政式机构的效率性 拥有团队结构的灵活性
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
5.集权与分权 5.集权与分权 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 如果高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策 投入的组织就是集权的，相反， 投入的组织就是集权的，相反，如果低层人员提供了 更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织就 更多的决策投入，或者实际上可以作出决策， 是分权的。 是分权的。 分权化是组织发展的一大趋势。 分权化是组织发展的一大趋势。
四、常见的组织设计（续） 常见的组织设计（
2.现代的组织设计（ 2.现代的组织设计（续） 现代的组织设计
（2）矩阵型结构 - 从各职能部门中抽调有关专家在
项目经理领导的项目小组中工作 在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结 果 创设了 双重指挥链 违背统一指挥 项目经理在与项目目标相关的领域享有职权 职能经理行使人力资源决策的职权
一、组织的相关概念
1.组织的含义 1.组织的含义
作为实体的组织 组织是指一种由人们组成的、 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统 性结构的实体。（罗宾斯） 。（罗宾斯 性结构的实体。（罗宾斯） 作为工作的组织 是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务 确定组织成员、任务及各项活动之间关系， ，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源 进行合理配置的过程。 进行合理配置的过程。
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
顾客部门化
销售经理
零售会 计经理
批发会 计经理
政府会 计经理
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
2.部门化 2.部门化 (续)
大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用。 式结合起来使用。 流行的趋势： 流行的趋势： 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 跨职能团队越来越受到青睐
2012-4-2
二、组织设计的要素(续） 组织设计的要素(
3.指挥链 3.指挥链
从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线， 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定 了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“ 了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时 向谁请示” 或者“我对谁负责”这类问题。 向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得 到执行的一种权利 职责 – 履行指定任务的责任和义务。 行指定任务的责任和义务。 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告 工作
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结 构，组织本身也就不复存在； 但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完 整的组织。