华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为公司治理报告
公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小)。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深,有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目,那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四,变革项目组。
任何变革项目都要有人做,企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队.团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理,咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等.这些都是由变革项目管理办公室负责的.公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施,最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外,对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果,要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组.变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的.因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
华为数字化转型中的数据治理实践
华为数字化转型中的数据治理实践随着数字化时代的到来，数据成为了企业发展的重要资源。
作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为积极推动数字化转型，并在数据治理方面进行了一系列实践。
本文将从数据治理的重要性、华为的数据治理框架以及数据隐私保护方面，探讨华为数字化转型中的数据治理实践。
数据治理是指对企业内部和外部的数据进行管理、保护和利用的过程。
在数字化时代，数据成为了企业竞争的核心要素，因此，有效的数据治理对于企业的发展至关重要。
华为深刻认识到数据治理的重要性，将其作为数字化转型的关键环节。
华为建立了一套完整的数据治理框架，包括数据管理、数据安全和数据价值的三个方面。
首先，数据管理方面，华为通过建立统一的数据管理平台，实现了对数据的集中管理和统一标准，确保数据的准确性和完整性。
其次，数据安全方面，华为采用了多层次的安全措施，包括数据加密、访问控制和安全审计等，保护数据的机密性和完整性。
最后，数据价值方面，华为通过建立数据分析和挖掘的能力，实现了对数据的深度挖掘和价值提取，为企业决策提供了有力支持。
在数据隐私保护方面，华为一直以来都非常重视用户数据的保护。
华为将用户数据视为最重要的资产之一，并制定了严格的数据隐私保护政策。
华为通过技术手段和管理措施，确保用户数据的安全和隐私不被泄露或滥用。
同时，华为还积极参与行业标准的制定，推动数据隐私保护的国际合作。
除了在内部数据治理方面的实践，华为还积极参与全球数据治理的探讨和实践。
华为认为，数据治理需要全球范围内的合作和共识，只有通过共同努力，才能建立起有效的数据治理机制。
因此，华为与国际组织、行业协会以及其他企业进行合作，共同制定数据治理的标准和规范。
华为还积极参与全球数据治理的论坛和研讨会，分享自身的经验和实践，推动数据治理的全球化进程。
总之，华为在数字化转型中的数据治理实践是一个系统而全面的过程。
华为深刻认识到数据治理的重要性，并建立了一套完整的数据治理框架。
IT治理的实践方法和最佳实践
IT治理的实践方法和最佳实践1. 概述IT治理是指通过合理的管理、控制和监督，确保以IT为基础的企业信息化建设与业务一致，保证其可持续发展。
一个企业的IT治理是否有效直接影响着企业的生存与发展。
2. 实践方法（1）IT治理框架的建立与实施IT治理框架是指一个企业基于其业务需求而建立的包含政策、流程、方法、工具和技术等组成要素的体系，目的是实现IT治理的全面闭环，并且各个组成要素之间有机衔接、相互支撑。
IT治理框架的建立和实施是实现IT治理的重要手段。
常见的IT治理框架包括Cobit、ITIL、ISO20000等。
企业可以根据自身业务需求选择相应的框架，并在其基础上进行定制化的建设和实施。
（2）IT治理流程的优化与改进IT治理流程是指企业为实现其IT治理目标而采用的各种活动的集合。
IT治理流程的优化和改进是IT治理的重要手段，可以增强治理效能，提高IT服务质量。
具体可采用流程改进的方法，比如流程复设计、流程重组、工具支持等方式。
（3）IT治理自动化工具的选择与应用随着企业信息化建设的推进，IT治理的手段与工具也在不断发展和创新。
IT治理自动化工具是企业实现IT治理的重要手段。
企业应该根据自身业务需求和IT治理框架，选择适合的自动化工具，并按照相应的规范和标准进行实施和应用。
目前IT治理自动化工具主要包括ITSM工具、ITAM工具、GRC工具等。
3. 最佳实践（1）制定明确的治理目标与策略IT治理的最佳实践始于制定明确的治理目标与策略。
企业应该根据自身业务特点，制定适合的治理目标与策略，并在其基础上进行IT治理框架的建立与实施。
（2）建立灵活的治理流程IT治理的最佳实践要求流程的灵活性和可适应性。
企业应该在治理流程中加入必要的灵活性和制度，以适应不断变化的业务需求。
（3）加强风险管理与合规性监督IT治理的最佳实践要求企业加强风险管理和合规性监督。
企业应该建立风险管理和合规性体系，提高风险防范能力和合规性执行能力，规避IT投资的风险和非法操作活动的发生，保证企业持续发展。
华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。
在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。
持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。
华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。
公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。
因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。
在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。
在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。
公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。
因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。
该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。
华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。
因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。
华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。
同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。
华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。
公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。
通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。
华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。
最后，华为还致力于技术创新和研发投入。
公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。
华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。
华为研发变革管理(理论篇)
华为研发变革管理(理论篇)变革管理……理论篇华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。
华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。
主要的手段：1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。
（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。
（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。
（处处体现分层决策和跨部门团队）4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。
（IT工具的重要意义）5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。
这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。
高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。
流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。
什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。
典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。
可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。
变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。
老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。
如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。
常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：变革能带来什么？对我有什么风险？觉察到对工作安排的威胁影响力、权威性和控制力丧失部门调整？向谁汇报？沟通方式改变，跨部门团队如何运作？低承受力流程变了，习惯要变更多的监控，更严厉的考评专业技术的损失，需要学习新的技能某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就变革过渡期导致工作效率下降的因素：变革前:私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
赢在变革——华为的三次生死转型
赢在变革——华为的三次生死转型展开全文主持人：经营变革本质上就是战略，秦德老师是华为公司第一任战略部部长，真正操盘过华为公司战略的人其实是不多的。
秦老师从1997年加入华为到2013年经历了战略部部长这样的关键岗位，并在企业网BG 做过市场到商机的变革，这是铁三角里的关键环节。
今天也是我本人首次听这些内容，所以我想借助各位热情的掌声，邀请秦老师为大家带来一天的精彩分享！秦德老师：大家早上好，非常感谢龙波的介绍，今天给大家分享的主题是赢在变革。
华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历应该是值得很多中国企业去学习和借鉴的。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多现在的管理理念，其实华为现在的东西对一些企业可能是不适用的，大家一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习。
第一部分讲华为成长当中经过三次非常痛苦的转型。
很有幸的是我在华为17年，亲身经历了这三次转型。
所以今天可以根据个人的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些痛苦和管理精髓。
在整个转型过程当中，就我个人来讲既是受害者，但到最后我又变成一个得益者，而且是对我一生来讲是最大的得益者。
大家知道转型要成功，也就是说组织变革要成功，最主要是人。
人是最大的动力，也是最大的阻力。
很多企业家在做转型的时候经常会发现，很多事情都是因为人的问题，有的是企业家个人思维的问题，有的是中高层没有跟上他的节奏，最后发现都是人的问题。
我亲历了从一开始对变革抵触，到后来不但顺应了变革，而且主动投身到变革之中的过程。
其实从华为的转型过程中大家可以看到很多共性的问题，讲华为，但大家可以在里面看到自己的问题。
目前经济不好，很多企业像实体商场等受互联网的冲击其实很大，最近很多国企开始转型，开始国际化，因为在国内发生了增长的瓶颈；也有很多企业包括在座的企业还是赚钱的，我在2016年咨询过的几个公司也都是增长的。
2023年解读华为的体制、管理、用人与出路文档
全球化布局：华为拥有全球化的业务布局，公司遍布170多个国家和地区，拥有雇员超过19万人扁平化的管理结构使得跨地区、跨国家的协作更加高效华为的全球化布局能够迅速响应市场需求，实现本地化的决策和服务，有效提升企业的竞争力
扁平化结构带来的优势
扁平化结构面临的挑战
华为的全球化布局与创新驱动策略
华为体制：扁平化结构
1. 项目化管理模式
2. 扁平化组织结构
华为管理：快速决策
华为用人：人才培养
1. 统一的用人标准华为坚持以能力为导向，建立了一套统一的用人标准。在招聘过程中，不仅会评估应聘者的专业技能，还会注重其学习能力、团队合作能力和创新思维等方面的能力。这种标准的统一性确保了人才选拔的公正性和准确性，使得华为能够吸引和留住优秀的人才。
Resource sharing and innovation cooperation
part four
资源共享与创新合作
体制与管理创新
华为的平等与开放体制
华为的管理模式充分体现了平等和开放的理念，员工间交流的平均门槛相对较低。所有员工都有机会提出自己的想法和建议，不仅能够向上级汇报，还可以直接向公司高层领导反映问题。这种平等的体制有助于激发员工的创新潜力，并使员工更加积极主动地参与到公司决策和改进中来。
华为注重培养领导者和团队管理者，提供系统的管理培训和发展计划，培养具备战略眼光和执行力的高级管理人才。
People and future
华为的数字化转型与数据治理介绍
华为的数字化转型与数据治理介绍导读：2017 年华为提出了企业的新愿景："把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界"。
同时，华为公司董事、CIO陶景文提出了"实现全联接的智能华为，成为行业标杆"的数字化转型目标。
图 1 数字化转型目标随后，华为基于愿景确定了数字化转型的蓝图和框架，统一规划、分层次开展，最终实现客户交互方式的转变，实现内部运营效率和效益的提升。
华为数字化转型蓝图包括 5 项举措。
图 2 华为数字化转型蓝图其中，举措 4 涉及数据治理和数字化运营，是华为数字化转型的关键，承接了打破数据孤岛、确保源头数据准确、促进数据共享、保障数据隐私与安全等目标。
华为从 2007 年开始启动数据治理，历经两个阶段的持续变革，系统地建立了华为数据管理体系。
第一阶段：2007 ～ 2016 年在这一阶段，华为设立数据管理专业组织，建立数据管理框架，发布数据管理政策，任命数据 Owner，通过统一信息架构与标准、唯一可信的数据源、有效的数据质量度量改进机制，实现了以下目标。
•持续提升数据质量，减少纠错成本：通过数据质量度量与持续改进，确保数据真实反映业务，降低运营风险。
•数据全流程贯通，提升业务运作效率：通过业务数字化、标准化，借助 IT 技术，实现业务上下游信息快速传递、共享。
第二阶段：2017 年至今在这一阶段，华为建设数据底座，汇聚企业全域数据并对数据进行联接，通过数据服务、数据地图、数据安全防护与隐私保护，实现了数据随需共享、敏捷自助、安全透明的目标，支撑着华为数字化转型，实现了如下的数据价值。
•业务可视，能够快速、准确决策：通过数据汇聚，实现业务状态透明可视，提供基于“事实”的决策支持依据。
•人工智能，实现业务自动化：通过业务规则数字化、算法化，嵌入业务流，逐步替代人工判断。
•数据创新，成为差异化竞争优势：基于数据的用户洞察，发现新的市场机会点。
华为高效管理法-理性变革
华为高效管理法-理性变革任正非认为，所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，而是应该立足于公司大局，从集体利益的角度出发做事。
因为没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革；如果不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，华为一方面要求员工努力提升自己，一方面要求员工团结在一起，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己的部下有提升的机会。
通过这种方式，华为亦减少了编制，避免了裁员、压缩。
任正非表示，在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的利益，激发某些矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是干部要自律，不要传播小道消息。
每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，甚至也要把自己的家属管好。
一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为部下的许多事上司都知道，上司有传播习惯，同样会触及部下的利益。
因此，华为所有的员工都要自律，禁止小道消息的传播，并帮助公司防止这些人成为干部。
实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。
1998年7月，一次偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢。
经过麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万元的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。
麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。
实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。
然而实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。
新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。
1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙引咎辞职。
实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常急切，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。
在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题。
第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。
华为CIO陶景文：详解华为数字化转型想要做的5件事!--
华为CIO陶景文：详解华为数字化转型想要做的5件事！从1987年成立至今，华为走过了30多年的发展历程，已经成长为一家国际化的企业。
2018年，公司在全球财富500强中排名第72位。
但与此同时，华为与全球各行各业所有的企业一样，也面临着数字化转型带来的巨大影响，如何在自身大业务量、多客户群、多场景、全球化资源配置和本地化经营运作的复杂的业务环境下，应对数字化转型所带来的变化？且听华为公司董事、CIO、质量与流程IT管理部总裁陶景文带来的精彩分享。
图片来源：华为企业业务▌华为的数字化愿景2017年年底，华为对数字化、智能化有了新的判断，也由此重新定位了公司的愿景和使命——华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
所谓“自己造的降落伞自己先跳”。
要帮助企业和社会实现数字化，就要先把自己变成全联接的智能企业，把自己做成传统企业数字化转型的标杆。
因此，从2018年起，华为就决定把数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点。
希望通过打造“Digital First，即实现全联接的智能华为，成为行业标杆，在追求客户满意的同时追求效率和效益提升，从而能够为构建万物互联的智能世界做出自己的贡献”。
▌数字平台助力解决时代性难题企业为什么要进行数字化转型？华为已经意识到第4次工业革命正在来临，数字化生产已经成为普遍的商业模式。
所谓数字化的生产，其实就是以数据为处理对象，以ICT平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的一个生产过程。
过去的第3次工业革命所带来的机器的进步，并不能解决一家企业或者一个行业的运营问题，而运营效率或者说运营成本持续居高的问题，已经成为一个时代性的难题。
数字技术和数字平台能够从根本上解决这个时代性的问题，使得企业在产品、体验和成本这3个要素上有可能同时做到最优。
现在，企业在谈论数字化转型的时候，往往更多谈的是技术，但华为总结近几年数字化转型的经验时发现：数字化转型需要的是业务与技术的双轮驱动，回归业务本质，为客户和用户创造价值。
华为的内部治理与决策机制
华为的内部治理与决策机制摘要：中国的存量调整尚未实质性的展开，产能过剩的行业的过剩产能没有全面推出，资金黑洞的各类僵尸依然普遍存在，高负债的国有企业在滚雪球的效应的作用下，2016年大改革与大调整的再定位是否能够构出新一轮的激励相融的动力机制，是中国宏观经济能够实现触底反弹的关键，公司治理是现代经济发展的必然产物。
其有效解决了委托人和代理人的关系，平衡权益实现价值最大化。
华为技术有限公司是中国高科技行业民营企业的成功典型，从1994年注册资金两万元发展为2015年销售收入约3900亿元，研发投入超过1000亿元的电子百强企业。
究竟是怎样的治理机制与管理模式成就今天的华为？对华为的内部治理与决策（机制）进行研究，分析了其现在实行的管理理论、解决问题的特点、带来了什么样的激励机制体制，总结其成功的经验与失败的教训，并为目前所存在的问题提出改进措施。
关键词：华为组织内部治理外部治理决策机制成效一、公司治理的含义（一）公司治理及其相关理论模式1.英美模式英美模式，显著的特点就是股东人数多股权的相对分散，以个人持股为主，而当时美国的法律法规对公司治理结构存在影响。
在英美模式中，股东一般不会直接参与公司的治理运营，更加关心的是股票的价格，在资本主义市场中，股票的买卖就非常的简单方便，这样就导致了股权的流动性大、股票下跌。
2.日德模式日德模式，不同于英美模式的股权的分散，而是集中的大股东，这些股东大多都是有一定社会地位的法人、法人企业、大银行等的形式作为股东持股，其内部结构包括股东大会、监事会、董事会和经理。
（二）内部治理与外部治理公司治理分为两种治理机制，一是内部治理，通过企业内部的组织、制度来制约、分配、管理利益相关者之间的权益。
英美的内部治理由股东大会、董事会、CEO（首席执行官）。
股东大会具有最高的决策权力，由于股权的分散，导致行使权利的难度增大，作为股东大会的常设机构――董事会就起到治理公司的作用。
一文看懂华为三大主业务流程IPDLTCITR体系
一文看懂华为三大主业务流程IPDLTCITR体系流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
而华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
01流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
02华为以业务为核心的三大流程IPD/LTC/ITR体系华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。
华为在IBM的帮助下，1998年开始实施IPD，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
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华为高管揭秘公司业务变革与I T治理实践 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。
首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。
华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。
华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。
华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：一、流程。
1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；3、数据要与流程进行匹配。
流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、组织。
流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、要按角色画流程。
按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。
即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。
信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。
原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。
流程管理规划经历了以下阶段：1、先做跟内部有关系的流程。
1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。
IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。
先把内部可管控的操作进行变革。
2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。
做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS集成财经服务，让财务融于业务。
在信息化方面1、我们把基础设施进行整合。
2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成以及现在的移动化。
3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的。
华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。
同时，IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。
华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的%2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程3、公司全球有70+数据中心4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。
在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路6、存储达60PB7、支持年度处理合同数630000+8、100000名员工活跃在移动端BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。
有效支撑创新和卓越运营。
1、零散阶段：1988-1997分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。
2、集中化阶段：1998-2002IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。
3、国际化过程：2003-2007ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。
华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。
4、全球化过程：2008-2013EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTCE2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。
面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保。
5、阶段：2014-5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
三、华为公司信息化治理IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。
一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。
1、流程与内控。
要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。
2、质量和安全。
保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。
3、变革管理。
管理体系如何与流程匹配。
组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。
有部门就一定有流程。
二、更好的IT1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。
2、应用开发和实施。
华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。
要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。
3、基础设施与IT服务。
IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。
IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行找支撑，实现系统的业务价值。
体系由五大部分组成至少几大要素要考虑到：1、如何衡量IT部门的工作效果。
我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。
做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），管理体系，人力资源管理体系来保障。
BP&IT战略规划与业务规划每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。
华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。
这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。
企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。
架构管理就是解决这些问题。
架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。
分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。
华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。
同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。
偏业务上我们有个企业架构委员会。