绩效管理的基本流程课件
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绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
平衡计分卡。该方法是通过从财务、内部流程、学习和成长、客户四个方面去 确定部门的绩效，促使部门能够持续健康的发展。 客户关系图法。部门和组织一样，其存在主要是为了要满足客户的需求。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理的基本流程
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
组
岗
织
位
目
职
标
责
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后 的工作
绩效反馈和绩效结果应用
针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效 纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
前馈控制阶段 过程控制阶段
反馈控制阶段
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：
分享信息、双向交互过程
绩效考核：动态的持续的过程
应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重 视考核前后的工作
绩效反馈和绩效结果应用
针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进 绩效
纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来
2、绩效管理过程控制
绩效管理应关注绩效形成过程 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员
工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡 量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的 测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具 体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的 困难，请求上级指导
5、绩效考核结果的应用
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理的基本流程ppt课件
绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶， 使老马不能通过沟通改进自己的行为。
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核， 不能服。
10
11
三、绩效管理的责任承担
– 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是CEO及各级主管）
莫属。 + 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。
两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 + 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。 + 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
6
+ 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
+ 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
+ Q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
12
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核， 不能服。
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三、绩效管理的责任承担
– 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是CEO及各级主管）
莫属。 + 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。
两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 + 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。 + 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
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+ 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
+ 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
+ Q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
绩效管理的基本流程ppt课件
2
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。
理说明的？
15
绩效计划内容示例
16
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
17
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容
都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任
书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
18
经营目标责任书
指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
19
部门计划书
明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
20
员工绩效计划
一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的
12作计划不要因故取消进展回顾过程中的回顾可调整预设的工作目标非正式沟通主要沟通方式的优缺点比较绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供员工工作情况的绩效记录及时发现问题提供解决方案掌握员工的行为态度发现优缺点在法律纠纷时为组织决策辩护收集信息的目的与绩效有关的信息目标和标准达到情况员工受到表扬和批评情况证明绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题谈话的记录问题严重时还需员工签字收集信息的渠道和方法观察法工作记录法他人反馈法绩效实施阶段
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。
理说明的？
15
绩效计划内容示例
16
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
17
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容
都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任
书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
18
经营目标责任书
指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
19
部门计划书
明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
20
员工绩效计划
一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的
12作计划不要因故取消进展回顾过程中的回顾可调整预设的工作目标非正式沟通主要沟通方式的优缺点比较绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供员工工作情况的绩效记录及时发现问题提供解决方案掌握员工的行为态度发现优缺点在法律纠纷时为组织决策辩护收集信息的目的与绩效有关的信息目标和标准达到情况员工受到表扬和批评情况证明绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题谈话的记录问题严重时还需员工签字收集信息的渠道和方法观察法工作记录法他人反馈法绩效实施阶段
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。
其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。
绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。
企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。
绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。
完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
一：目标水解和制定这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
根据调查，战略目标制定之后，只有10%的企业能按计划实行，而90%则就是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标预设就是根据岗位职责制定的，有可能每个人岗位职责都顺利完成得较好，但是和公司目标没什么关系，整体战略没顺利完成。
这就造成了两张皮，恰当的作法不是从下到上递增，而应就是个人绩效目标从公司战略横向水解下来。
从战略水解的高度来看，人力资源部门似乎力量严重不足，一定必须存有公司高层的干预，才能同时实现跨部门的促进。
企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
通过逐层水解，每位员工就可以获得量身定做的几项关键绩效指标，也就是kpi。
相同的kpi驱动着相同的犯罪行为方式，权重的预设也同意着员工的工作与否能够和公司战略方向保持一致。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》课件一、引言1.1 课程目标了解绩效管理的重要性掌握绩效管理的基本概念和流程学习如何设定有效的绩效目标1.2 课程简介绩效管理是组织管理的重要组成部分，能够帮助组织提高工作效率和员工满意度本课程将介绍绩效管理的基本概念、流程以及如何设定有效的绩效目标二、绩效管理的基本概念2.1 绩效管理的定义绩效管理是一种管理方法，通过设定目标、监测进展和提供反馈来提高员工的工作表现2.2 绩效管理的目的提高员工的工作效率和绩效促进员工个人和组织目标的实现2.3 绩效管理的原则公平、公正、公开目标明确、可衡量、可实现三、绩效管理流程3.1 设定绩效目标结合组织目标和部门职责，明确员工的绩效目标确保目标具有可衡量性和可实现性3.2 监测绩效进展定期跟踪员工的工作进展，记录绩效数据提供必要的支持和资源，帮助员工实现目标3.3 绩效评估和反馈进行定期的绩效评估，根据绩效目标进行评价提供及时的反馈，认可员工的成就，提出改进建议四、设定有效的绩效目标4.1 确定组织目标了解组织的战略和目标，确保绩效目标与组织目标一致4.2 部门职责分析分析部门的职责和任务，确定部门的绩效目标4.3 员工个人目标设定根据部门目标和个人职责，设定员工的绩效目标五、绩效管理工具和技巧5.1 绩效管理表格和模板提供绩效管理的相关表格和模板，帮助记录和监测绩效进展5.2 绩效沟通技巧学习如何与员工进行有效的沟通，提供反馈和支持5.3 绩效改进计划根据绩效评估结果，制定改进计划，帮助员工提升工作表现六、绩效管理的实践应用6.1 绩效管理案例分析分析实际案例，了解绩效管理在组织中的应用和效果6.2 绩效管理最佳实践介绍业界领先的绩效管理实践，学习其成功经验和方法6.3 绩效管理工具和技术的选择根据组织的需求和特点，选择合适的绩效管理工具和技术七、绩效管理的挑战和解决方案7.1 绩效管理常见问题分析分析绩效管理过程中可能遇到的挑战和问题，如员工抵触、目标设定不合理等7.2 解决方案和应对策略提供针对性的解决方案和应对策略，克服绩效管理中的困难和挑战7.3 绩效管理改进的方向和目标确定绩效管理的改进方向和目标，持续提升绩效管理水平八、绩效管理与员工发展8.1 绩效管理与员工培训介绍绩效管理与员工培训的关系，如何通过绩效管理激发员工学习和发展意愿8.2 绩效管理与员工激励学习如何通过绩效管理激励员工，提高员工的工作积极性和满意度8.3 绩效管理与员工职业发展规划结合绩效管理，为员工提供职业发展规划和建议，促进员工成长和晋升九、绩效管理的法律和伦理问题9.1 绩效管理相关的法律法规了解绩效管理过程中可能涉及的法律法规，如劳动法、合同法等9.2 绩效管理中的伦理问题探讨绩效管理中的伦理问题，如公平、公正、透明等，确保绩效管理的合法性和道德性9.3 绩效管理风险防范和应对措施识别绩效管理过程中的潜在风险，制定相应的防范和应对措施十、总结与展望10.1 课程回顾回顾整个课程的内容，巩固所学知识和技能10.2 绩效管理的价值与意义强调绩效管理在组织中的重要性，展望绩效管理的发展趋势10.3 绩效管理的未来挑战与机遇面对未来的挑战和机遇，提出提升绩效管理水平的策略和方向重点解析一、引言重点：绩效管理的重要性、基本概念和流程。
企业绩效管理经典实用课件：绩效管理
人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响
行为向量 BARS/BOS/BES
强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合
组织权变理论，最适而非最优的观点
劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh
1993~
平衡记分卡 Balance Score Card
卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton
组织设计与业务流程
2.1 绩效管理的管理根基
组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话 推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。
高层领导的支持和推动
人力资源规划
职位评估
职位轮廓
绩效管理
绩效指标的形成
薪酬体系
企业战略目标
培训与开发
人员招聘选拔
目标管理
工作分析
目标管理 根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。
2.2 绩效管理基础：目标管理
绩效目标的分解
企业年度绩效目标
部门绩效目标
绩效 管理
目标 分解
个人绩效目标
企业长远目标
2.2 绩效管理基础：目标管理
目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。 职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心 活动。 职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如 销售经理。
如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。
偶尔、不恰当或负面反馈，或缺乏加强辅导，主观能动性和生产力受到打击。
持续性的、建设性的或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高生产力。
行为向量 BARS/BOS/BES
强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合
组织权变理论，最适而非最优的观点
劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh
1993~
平衡记分卡 Balance Score Card
卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton
组织设计与业务流程
2.1 绩效管理的管理根基
组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话 推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。
高层领导的支持和推动
人力资源规划
职位评估
职位轮廓
绩效管理
绩效指标的形成
薪酬体系
企业战略目标
培训与开发
人员招聘选拔
目标管理
工作分析
目标管理 根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。
2.2 绩效管理基础：目标管理
绩效目标的分解
企业年度绩效目标
部门绩效目标
绩效 管理
目标 分解
个人绩效目标
企业长远目标
2.2 绩效管理基础：目标管理
目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。 职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心 活动。 职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如 销售经理。
如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。
偶尔、不恰当或负面反馈，或缺乏加强辅导，主观能动性和生产力受到打击。
持续性的、建设性的或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高生产力。
绩效管理的基本流程PPT课件(64页)
2010年9 月15日
2011年1 月底
1.能够以小组的形式面 对大客户 2.团队成员的优势能够 进行互补和发挥 1.大客户数量达到30个 2.销售额达到2.5亿元 3.客户保持率不低于
80% 2010年第四季度交货准 时率比第二季度提高3%
2009年12 主主管签管字签：字： 底之前
直接主管：
评估来源所占权重
看并贯彻执行下去
➢从静态的角度看，绩效计划
➢就是一个关于工作目标和标准的契约；
➢ 员工在本次绩效期间内所要达到的工 作目标是什么?
➢ 达成目标的结果是怎样的? ➢ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评
判的标准是什么 ➢ 从何处获得关于员工工作结果的信息
? ➢ 员工的各项工作目标的权重如何?
➢ 从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员 工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什 么工作和达到什么样的绩效的过程。
行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？
是
应该
(现实是什么)
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
（二）绩效计划的内容
➢ 制定计划首先考虑：什么是我们真正想 追求的结果
➢ 设定清晰的目标，制定行动计划 ➢ 执行并监控计划的执行情况——定期检
查和修正，并及时进行反馈 ➢ 让员工参与计划的流程 ➢ 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
确认绩效障碍
运用绩效管理影响员工行为
• 人员 什么是我们的障碍？ • 技术
• 企业流程及组织根据绩源自标准监控 启动实现绩效标准的行动监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
绩效考核管理制度ppt课件
人力资源部
绩效管理组织， 绩效管理组织，
技术支持
技术支持
汇总考核结果 反馈并存留考 反馈并存留考
核结果
核结果
10
11
部门长以下的职员(3职等以上)考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效，按 以下流程执行：
月度绩效目标的确定：在每月前三个工作日内，第一考核 者与被考核者共同协商确定当月的月度工作目标（工作目 标2-3项，但日常职责不在此列），月度工作目标以岗位 职责为基础，结合部门目标，同时要制定各项工作目标的
2.后备人才与员工的培训开发：公司根据历次评估结果，按 照岗位和层级分类确定数量为全员总数的20%列入关键员工 发展计划，根据“二八原则”投入资源进行重点培养，后备 人才作为今后的任职人选的主要来源。
6.绩效奖金发放
18
1.本绩效制度启动时，当月所有人员绩效奖金系数为1.0，在次 月工资发放时，根据上月各部门的具体绩效数据核对无误后， 对上月1.0的系数进行多退少补的发放。 2.离职人员离职时，如部门绩效分数数据未出来时，以岗位考 核系数进行发放。 3.KPI委员会在每月10号核算出上月各部门KPI分值，各部门在 每月18号前完成对上月部门各岗位各项绩效考评，并将考评结 果和所有单据交于人力资源部存档。
22个人考核实施流程10考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者被考核者绩效管理组织技术支持进行任务沟通确定工作任务进行任务沟通确定工作任务绩效管理组织技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自汇总考核结果反馈并存留考核结果进行绩效面谈提出改进计划确认考核结果绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核提交考核申诉部门长以下的职员3职等以上考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效按以下流程执行
绩效管理体系课件(PPT 47页)
绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
8
二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工 作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的 动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程 贯穿于日常工作，循环往复进行 具有前瞻性，规划组织和员工的未来 注重双向交流、沟通、监督和评价 注重个人素质能力的全面提升 合作伙伴关系
15
转移
着眼点 目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政 主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
10
为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩 效的管理过程。
5
什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
6
什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
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1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
绩效管理的基本流程
• 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
绩效管理的基本流程
• 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。
• 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
• 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算， 监控指定客户的销售服务员等工作。
• 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。
绩效管理的基本流程
• 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。
• 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
反馈：难以反馈，让人信服。
绩效管理的基本流程
二、绩效管理系统中各环节的有效 整合
绩效管理的基本流程
三、绩效管理的责任承担
• 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的 是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 （组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）
绩效管理的基本流程
员工为什么需要绩效管理
绩效管理的基本流程
• 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
• 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
• Q问题： ➢罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ ➢如果你是罗云你会如何做？ ➢如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ ➢如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
时，结合企业的中长期规 划即年度经营计划，在公 司、部门、个人层面设定 绩效目标和衡量指标的过 程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责
任。
绩效评估与反馈
是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在绩 效周期的末端，管理者通 过正式的评估形式和谈话， 对员工在一整个绩效周期 的表现进行反馈，同时为 下一周期的绩效计划做好 准备。
绩效辅导 是指上下级之间对绩效完
成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。
绩效激励 是根据绩效评估的结果，
实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
• 绩效管理的基本流程 • 绩效管理系统中各环节的有效整合 • 绩效管理的责任承担
绩效管理的基本流程
案例分析—罗云与老马
• 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。
绩效管理的基本流程
一、 绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
4
培训发展
1 3
绩效计划
制定公司、部 门、个人目标
反复沟通、建 立共识
绩效评估与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识
绩效辅导
2
观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
绩效管理的基本流程
绩效计划 是指在绩效周期开始
五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者 五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
绩效管理的基本流程
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
绩效管理的基本流程
罗云的问题
绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把 制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考 核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。
绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过 沟通改进自己的行为。
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、 公正、合理。
• 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。
• 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。
• 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。
• 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电流程
• 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
绩效管理的基本流程
• 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
绩效管理的基本流程
• 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。
• 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
• 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算， 监控指定客户的销售服务员等工作。
• 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。
绩效管理的基本流程
• 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。
• 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
反馈：难以反馈，让人信服。
绩效管理的基本流程
二、绩效管理系统中各环节的有效 整合
绩效管理的基本流程
三、绩效管理的责任承担
• 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的 是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 （组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）
绩效管理的基本流程
员工为什么需要绩效管理
绩效管理的基本流程
• 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
• 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
• Q问题： ➢罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ ➢如果你是罗云你会如何做？ ➢如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ ➢如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
时，结合企业的中长期规 划即年度经营计划，在公 司、部门、个人层面设定 绩效目标和衡量指标的过 程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责
任。
绩效评估与反馈
是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在绩 效周期的末端，管理者通 过正式的评估形式和谈话， 对员工在一整个绩效周期 的表现进行反馈，同时为 下一周期的绩效计划做好 准备。
绩效辅导 是指上下级之间对绩效完
成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。
绩效激励 是根据绩效评估的结果，
实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
• 绩效管理的基本流程 • 绩效管理系统中各环节的有效整合 • 绩效管理的责任承担
绩效管理的基本流程
案例分析—罗云与老马
• 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。
绩效管理的基本流程
一、 绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
4
培训发展
1 3
绩效计划
制定公司、部 门、个人目标
反复沟通、建 立共识
绩效评估与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识
绩效辅导
2
观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
绩效管理的基本流程
绩效计划 是指在绩效周期开始
五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者 五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
绩效管理的基本流程
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
绩效管理的基本流程
罗云的问题
绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把 制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考 核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。
绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过 沟通改进自己的行为。
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、 公正、合理。
• 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。
• 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。
• 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。
• 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电流程
• 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。