什么是企业美好愿望

不管是力求事事做到最好、还是免费提供最好的服务，企业服务不能光凭一腔热情，很多时候好的出发点不一定能收到好的效果，反而可能适得其反。全世界都迫切需要优质的服务。服务做得好的公司——看看西南航空(Southwest)和美国网络鞋店Zappos——在保证盈利

的情况下都实现了企业增长，并赢得了回头客。服务做得不好的公司则受到了无情的惩罚。美国银行(Bank of America)经常在客户满意度调查中排名垫底就是一个活生生的例子。

企业有太多理由要服务好客户，那么，为什么优秀的服务依然不多见?原因之一就是“好意”。事实证明，优质服务的核心障碍并不是落后过时的想法，也不是麻木不仁的管理层，很多时候问题恰恰在于人们希望做“对的事情”。美国银行最大的问题可能就是现在它不想让任何人失望。而且，像这样的情况并不少见。谈到服务，下面三类好的出发点往往会造成适得其反的结果：

1.凡事力求做到最好

最好的服务提供商总是在客户最看重的事情上不遗余力，在客户最不看重的事情上则留有余地。美国着名的医学中心梅奥诊所(Mayo Clinic)为患者提供当日预约服务，条件是放弃选择指定医生的权力。但任何急难症患者(这是梅奥诊所擅长的领域)都会乐于接受这样的安排。

此类折衷策略构成了成功的服务模式，没有人需要为此致歉。西南航空(Southwest Airlines)无需为不提供正餐和行李转运服务而感到羞愧，因为正是如此，它们才能提供廉价的密集航班，而这些也正是顾客真正想要的东西。

如果西南航空力求事事做到最好，如果它既想成为一家廉价航空公司，又想提供高端豪华的舱内体验，同时每天多次飞往全球任何一个地点，这套模式绝对行不通。这家公司最终会亏欠，而且什么服务都流于平庸，这正是大多数大型航空公司走下坡路的原因。

如今的美国银行(Bank of America)似乎正在向零售银行的所有领域推进，可以预料的是，效果不会令人满意。美国银行正在试图降低成本、提高便捷性、扩充产品领域以及提供友好的服务，或许它的名字就已经决定了，一家面向全美国人民的银行绝不能让任何人因为任何事情失望。

美国银行没有设计一个或多个服务模式【看看丰田(Toyota)和雷克萨斯(Lexus)各自的策略】根据关键服务要素进行优化，而是选择全面铺开，胜算渺茫。它不是最便宜、最方便或最友好的储蓄银行。它让所有的人都大失所望，原因却又各有不同，僵化的策略无法让任何人真正满意。你们的客户最看重什么?如果确保他们获得这些，他们愿意放弃什么?回答好这些问题，是提供优质服务的第一步。

2.要求员工更卖力地工作

一旦出现问题，人们很容易将其归咎于不够努力。很多人认为，只要再加把劲(通常说的是直接下属)，服务就会得到改善。但这种观点可能忽略了一个事实，即系统架构本身就已经决定了员工难以提供令人满意的服务。

呼叫中心就是一个很典型的例子，而且它的星星很荒谬。呼叫中心往往要求员工最多需要关注8个屏幕，同时还要接听并处理来自全球各地来电者五花八门的问题。很多呼叫中心还对服务代表的通话时长进行计时，而且不得将来电转至上一级，即便他们没有权限和信息来解决来电者的问题。处在这种情况中，再努力也无济于事，因为员工的工作面临着很大的障碍。

有没有更好的办法?我们可以设计一套管理体系，让每个人轻轻松松就能拿出出色的表现。Zappos将服务代表视为公司建立客户关系的一线大使。服务代表有服务客户的工具和权力，每天24小时提供服务，同时公司还鼓励他们不计时长地接听电话。超长的通话时间甚至已成为服务团队的某种荣誉勋章。对于那些服务遭到投诉的公司，我们的建议是别再告诉你们的员工做110%的努力了。认真审视一下，是否是系统问题导致客户不满。

“仅仅通过节省库存成本，你都会讶异于有这么多的浪费能够避免，”凯弗说，“对许多公司来说，这个数字可能是7位甚至8位数。这是相当令人震惊的。”很可能投资回报率在财务评估公式中固有的地位将继续挑战供应链技术的其他增值部分，如商业智能。因为商业智能是一个预测机制，能显示供应链的调整将帮你在什么地方省钱，但只有在你决定购买、部署并使用商业智能之后才能收获到它的好处。

“最终，技术实施的成功还是要归结到人身上，”基尔戈总结说。你是不是有合适的倡议人来支持这个项目，有合适的项目领导者、参与者和外部支持者?如果这一切条件都具备，你甚至不必采用最佳技术也能获高价值。最重要的是获取自上而下的支持和各部门的全力参与。

中国有句古话，叫做“摸着石头过河”。做企业很多人的第一个想法就是要赚钱。想法没有错，可是你考虑一下：用什么方法赚钱？什么时间赚钱？靠谁来赚钱？赚多少钱？等等一系列的问题摆在我们面前。有些人说：我慢慢来，我摸着石头过河啊，走一步看一步啊。似乎很有理，可是，你知道吗：过河有很多种办法，譬如：当上面有一座桥，你还会摸着石头过河吗？事实上，我们现在遇到的很多问题实际上很多大企业已经走过了。有些问题已经有了现成的答案，为什么你还要去走一些弯路呢？

集成环保灶行业诞生到现在也有几年的时间了，在这个过程中有些品牌比如金帝逐步有了一定的知名度，在全国具备了一定的品牌影响力。而有些品牌做的不上不下，不知道自己的下一步路该走向何方。更有一些品牌已经在市场上销声匿迹了。金帝在认真分析了这些企业之后，再加上自己做品牌的一些经验，提出了集成环保灶行业健康发展的一些规律，以供那些想在集成环保灶行业做出一番事业的人参考。也借这个机会表达一下，想与大家共同把这个行业做大、做强！

第一：战略决定成败

提起战略，很多老板认为那是大企业才做的事情，我一个小小的集成环保灶企业，谈什么战略，先赚到钱再说。实际上，这是对企业战略的一个误解，他们仅仅把战略当成一个目标了。事实上，何谓战略？我分析了很多大企业的发展历程和自己的一些理论想法，认为正确的企业战略应该包括以下六个方面：

1、企业定位

2、企业目标

3、完成时间

4、目标责任人

5、目标完成的方法和措施(这一步尤为重要)

6、目标的评估标准

一件事情，在你一开始决定怎么做的时候实际上已经决定了你的成败了。这就是战略决定成败的由来。下面就每个因素分析一下企业战略的组成部分：

1、企业定位。定位决定了一个企业的发展方向，一个企业发展首先要找准定位，才能往前推进。别看一个小小的定位，它却必须要排在战略的第一位。定位错了，等于你的努力都是做无用功。这就是一个企业老是抱怨：别的企业做同样一个项目能成功，为什么自己就失败了。很简单，很多情况一开始你的定位就错了。

2、企业目标。目标是一个人前进的动力，没有目标就没有方向。当一艘船在大海中的航行的时候，假设没有目标则往哪里走都是逆风，你说目标有多么重要。当然，目标包括很多种：如销售目标、管理目标、利润目标、文化目标、服务目标等。当然目标必须有长期目标和短期目标相结合。

3、目标完成时间。有了目标，必须设定时间。即：目标在什么时间完成！有人说：我无法确定啊，这是典型的懒人思维。没有时间的限制，目标就失去了存在的意义，二者是相辅相成的。时间要分解，把目标解码为每天的行动，就是时间的合理安排。所以一定要有时间的限制。

4、目标责任人。有了以上因素，另外一个战略因素就是责任人。每个项目、每个时间段、每个目标必须有专门的责任人来承担风险和利益。否则，没有责任人，谁来推进实施啊。当然，责任人必须责权利清晰，要为这些目标来承担责任。一句话：“千斤重担万人挑，人人头上有指标。

5、目标完成的方法和措施。有了以上这些，还必须要有实现这些目标的措施和方法，就是你准备用哪些方法来实现，这些方法可行吗？用什么措施来保证？这些也是企业发展要解决的问题。必须在发展之初就要定出这些，否则就是“瞎子点灯白费蜡”，所有的东西都是一场空。

6、目标评估标准。最后一个就是战略要建立一个评估标准，谁来评估你的战略完成了没有，完成了的效果如何？这就是一整套的评估标准。有了标准，大家做事情就有了标杆与尺度，使得大家做事不要偏离轨道，做正确的事远远比正确的做事重要的多。

金帝就愿意与您分享这科学的企业战略，为这个行业的健康发展尽一份自己的微薄之力，希望集成环保灶行业成为建材市场中的中流砥柱行业。