决策理论教材模板ppt
合集下载
决策理论与方法教学PPT课件
本 讲3.1 内多属容性决策概述
3.2 多属性决策方法 3.3 多属性决策应用
3.1 多属性决策概述
3.1.1 多属性决策概念 多属性决策（MADM）问题广泛地存在于社会、经济、管理等各个领域中，
如
投资决策 项目评估 质量评估 方案优选 企业选址 资源分配 科研成果评价 人员考评
建其中一家的发热门诊。在扩建时，既要满足患者到医疗水平较好的医 院，又要使扩建费用尽可能小。 ③大学生毕业后，通常有几种考虑：考研究生、素，因 此评价一个考研的问题也是典型的多属性决策问题。 ④即使是购物，比如买衣服，总希望物美（品牌、尺寸合适、款式新颖、 颜色中意、面料结实、加工质量高等）价廉。
例如：本科生可以用学分或绩点来考核其在校期间的学习情况，发电厂可 以用年发电量（亿度／年）或装机容量（万千瓦）来描述其发电能力，这 两者是没有统一标准的，即不可公度。而某个集装箱的大小只能用容积 （立方米）来表述，投资的多少则应该用货币（万元）表示，这两个是有 统一标准的，即可公度。
3.1 多属性决策概述
例如，某化工企业想拓展业务领域，意图收购某机械厂，但是拓 展领域的同时可能会给企业短期效益带来损害，而且如果收购后经营不 善很可能导致企业的亏损甚至倒闭。
（4）决策者的偏好不同导致决策结果不同。不同的决策者 对同一个决策问题会有不同的看法，决策的结果也就有所不 同。所谓仁者见仁智者见智。
33.1..2 1多属性多决策属分类 性决策概述
出行、不被雨淋湿就是我们的目标，显而易见我们的目标有两个； 而出行有不同的雨具和交通工具可供选择，这两者我们称之为方案； 快速、方便快捷、经济等这些指标我们称之为属性（或方案属性）； 像安全、美观、舒适这些是评价目标的指标，我们可以称为目标的属性。
贝叶斯决策理论教材(PPT 94页)
Rexp R x x p x dx
❖ 期望风险反映对整个空间上所有x的取值采取相应的 决策α(x)所带来的平均风险，也即条件风险在特征 空间的平均值。
最小风险准则
❖ 两分类问题的例子：
❖ 似然比公式
0-1 损失
( i
|
j
)
0 1
i j i j
❖ 当作出正确决策时（i=j）时没有损失，而对 任何错误的决策，其损失为1。此时定义的损 失函数为0-1损失函数。
策即为最小风险贝叶斯决策
最小风险准则
最小风险准则
❖ 对于贝叶斯最小风险决策，如果损失函数为“01损失”，即取如下的形式：
i wj
0, 1,
for i j ; i, j 1,
for i j
,c
那么，条件风险为：
c
R i x i j P j x P j x 1 P i x
第2章 贝叶斯决策理论
Bayesian Decision Theory
❖ 模式识别是根据对象特征值将其分类。 d个特征组成特征向量x=[x1,···,xd]T，生成d 维特征 空间，在特征空间一个 x 称为一个模式样本。
❖ Bayes决策理论是用概率统计方法研究决策问题。 ⒈ 为什么可用Bayes决策理论分类？ ⑴样本的不确定性：
Neyman-Pearson准则
❖ 对两分类问题，错误率可以写为：
Pe p x R1, x 2 p x R2, x 1
p x | 2 p2 dx p x | 1 p1 dx
R1
R2
p x | 2 dx p2 p x | 1 dx p1
R1
R2
p2 e p2 p1 e p1
ห้องสมุดไป่ตู้
❖ 期望风险反映对整个空间上所有x的取值采取相应的 决策α(x)所带来的平均风险，也即条件风险在特征 空间的平均值。
最小风险准则
❖ 两分类问题的例子：
❖ 似然比公式
0-1 损失
( i
|
j
)
0 1
i j i j
❖ 当作出正确决策时（i=j）时没有损失，而对 任何错误的决策，其损失为1。此时定义的损 失函数为0-1损失函数。
策即为最小风险贝叶斯决策
最小风险准则
最小风险准则
❖ 对于贝叶斯最小风险决策，如果损失函数为“01损失”，即取如下的形式：
i wj
0, 1,
for i j ; i, j 1,
for i j
,c
那么，条件风险为：
c
R i x i j P j x P j x 1 P i x
第2章 贝叶斯决策理论
Bayesian Decision Theory
❖ 模式识别是根据对象特征值将其分类。 d个特征组成特征向量x=[x1,···,xd]T，生成d 维特征 空间，在特征空间一个 x 称为一个模式样本。
❖ Bayes决策理论是用概率统计方法研究决策问题。 ⒈ 为什么可用Bayes决策理论分类？ ⑴样本的不确定性：
Neyman-Pearson准则
❖ 对两分类问题，错误率可以写为：
Pe p x R1, x 2 p x R2, x 1
p x | 2 p2 dx p x | 1 p1 dx
R1
R2
p x | 2 dx p2 p x | 1 dx p1
R1
R2
p2 e p2 p1 e p1
ห้องสมุดไป่ตู้
决策管理培训教材(PPT69张)
按问题的重复程度
决策类型
程序化决策
非程序化决策
群体决策
按决策主体划分
个人决策 确定性决策
按决策问题所处的条件分类
风险型决策 不确业务决策
LOGO
战略决策
组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有 关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
决策类型
战略决策 管理决策
业务决策 理性决策
按决策的范围和重要程度分类
按决策合乎逻辑程度分类
有限理性决策 直觉决策
Page 8
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
Page
2
管理导入
LOGO
引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒 闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生 产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司 总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解 雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。
管理决策
战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织 范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不 直接或短期内不影响组织的生存和发展。
业务决策
涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行 性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组 织中所有决策的基础，是组织运行的基础。
决策类型
程序化决策
非程序化决策
群体决策
按决策主体划分
个人决策 确定性决策
按决策问题所处的条件分类
风险型决策 不确业务决策
LOGO
战略决策
组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有 关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
决策类型
战略决策 管理决策
业务决策 理性决策
按决策的范围和重要程度分类
按决策合乎逻辑程度分类
有限理性决策 直觉决策
Page 8
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
Page
2
管理导入
LOGO
引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒 闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生 产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司 总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解 雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。
管理决策
战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织 范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不 直接或短期内不影响组织的生存和发展。
业务决策
涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行 性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组 织中所有决策的基础，是组织运行的基础。
决策理论PPT课件
决策理论
2021/6/16
1
第一节 决策概述
决策的概念 决策的特点 决策的分类 决策的程序 决策的影响因素
2021/6/16
2
一、决策的概念
●所谓决策，是指管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程。
◎决策的主体是管理者； ◎决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成； ◎决策的目的是解决问题或利用机会，也就是
2. 弗兰克·麦克纳玛拉（Frank McNamara） 1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。 这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使 整个世界买卖的本质改变了。
20 Watson, Jr.）服务于IBM 公司，并于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机。 虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去 2台，但结果它却成为首台主机。
6.惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在 1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理 层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而 且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。
2021/6/16
8
7.雷·克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸 薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许 经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的 大公司，占据了快餐市场的大部分份额。
说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用 机会。
2021/6/16
3
●决策是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 的选择或调整过程。
◎主体：可以是组织，也可以是组织中的个人 ◎选择调整的对象：方向、内容和方式 ◎要解决问题：活动的选择，也可是这种活动
2021/6/16
1
第一节 决策概述
决策的概念 决策的特点 决策的分类 决策的程序 决策的影响因素
2021/6/16
2
一、决策的概念
●所谓决策，是指管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程。
◎决策的主体是管理者； ◎决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成； ◎决策的目的是解决问题或利用机会，也就是
2. 弗兰克·麦克纳玛拉（Frank McNamara） 1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。 这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使 整个世界买卖的本质改变了。
20 Watson, Jr.）服务于IBM 公司，并于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机。 虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去 2台，但结果它却成为首台主机。
6.惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在 1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理 层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而 且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。
2021/6/16
8
7.雷·克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸 薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许 经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的 大公司，占据了快餐市场的大部分份额。
说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用 机会。
2021/6/16
3
●决策是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 的选择或调整过程。
◎主体：可以是组织，也可以是组织中的个人 ◎选择调整的对象：方向、内容和方式 ◎要解决问题：活动的选择，也可是这种活动
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
决策理论与方法(ppt 177页)实用资料
1.1.5 管理决策的概念
• 管理决策是管理主体针对管理中的问题，制定解决问题的各种可 行方案，选择最佳方案并实施的全部活动过程。
• （1）管理决策是管理主体的全部活动的重要组成部分 管理决策为未来实践活动选择最佳行动方案，因而它是管理主体 最重要的活动内容。
• （2）管理决策的主体包括企业管理各个层次的管理者 各层次的管理者在各自的职权范围内做出相应的决策，形成了决 策的层次性。可见，管理决策并不是最高层管理的独有职责。
• 管理决策作为一门交叉学科，与经济学、管理学的发 展密切相关。20世纪中后期以来，随着西方（现代） 经济理论的演变，出现了一个十分引人注目的现象， 即经济 研究的领域与范畴逐渐超出了传统经济学的视 阈，作为主流经济学的新古典经济学假设与分析方法 日益受到质疑和挑战，经济分析的对象延伸到几乎所 有的人类行 为。经济学与其他学科的交流和相互渗透 得以拓展和加深，经济学的大家族中又派生出许多交 叉学科和边缘学派，例如，心理经济学、地理经济学、 新经济史学、混 沌经济学、不确定性经济学、信息经 济学、行为经济学、实验经济学等。
• 决策理论的启示：
• ①从管理职能的角度来说，决策理论提出了一条新的 管理职能。针对管理过程理论的管理职能，西蒙提出 决策是管理的职能，决策贯穿于组织活动全部过程， 进而提出了 “管理的核心是决策”的命题，而传统的 管理学派是把决策职能纳入到计划职能当中的。由于 决策理论不仅适用于企业组织，而且适用于其他各种 组织的管理，具有 普遍的适用意义。
• ③在 决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。 以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最 优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上 这是做不到的，应该用 “管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可 能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的 决策准则，从 而可以做出令人满意的决策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
群体决策与个人决策
个人因素 人们对问题的感知主要来源于经验。 个人价值有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的 规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现 象和从众现象等。
集体决策的缺点
消耗时间 少数人统治 屈从群体思维压力（Group think） 责任不清 目标置换
原因：Framing Effects——框架效应，表达结果的框 架不同。是影响问题和决策方案形成的一种心理偏见。
在以存活和确定数目表示后果时，决策者是风险回避； 当以死去和概率表示后果时，决策者是风险偏好者。
4、组织文化
什么样的组织文化会影响到组织成员对待 变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选 择与实施。 欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过 与实施；而抵御变化的组织文化不利于那些对 过去作重大改变的方案的通过
第六章 决策理论
?
引子
男怕入错行，女怕嫁错郎。——俗语 故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利
也。——孙子 未来形成于今天。——德鲁克 管理就是决策。——西蒙
引导案例：伊利的战略决策失误
伊利 1. 利乐包（牛奶保质期８个月）已有 2. 利乐枕（牛奶保质期45天）
伊利的决策分析： 简单的投入产出分析（趋利法） 忘记了动态竞争
后果：导致蒙牛的崛起
第一节 决策的类型与特点
一、决策的概念与类型 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未
来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或 调整过程。 1.从决策主体来看，可将决策分组织决策与个人决策。 2.从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初 始决策与追踪决策。 3.从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策 可分为战略决策和战术决策。 4.从决策参与的人数来看，组织的决策可分为集体决 策和个人决策。
6、伦 理
决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会 影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。 伦理的本质是一种关于人际关系的价值观，具 体表现为道德行为规范，如诚实、信任、责任、互 惠等。
星巴克的伦理标准
屡次受到美国环保部门赞扬的著名企业星巴克，虽然在 1999年就成立了企业社会责任部来“负责星巴克在读 写普及、社区自愿行动、环保问题、树阴咖啡和国际援 助方面的工作” 。
设计方案
寻找已有方案或形成新的定作的方案
——已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾 遇见类似问题的人的建议
——定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、 有创意的方案中。
对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方 案往往能导致高质量的决策
评估和选择方案
方案的利害得失是怎样的？风险与不确定性如何？ 方案符合主要目标吗？主要的评估标准是什么？权重
采取A方案，200人将存活； 采取B方案，有1/3的概率600人将存活，2/3的概率
没有人存活； 问题：你选择哪A方案或B方案？
背景：相同 采取C方案，400人将死去； 采取D方案，有1/3的概率无人死去，2/3的
概率600人将死去； 问题：你选择C方案或D方案？
非洲疾病项目
非理性行为：并非根据结果来选择；相同后果而选择不 同。
5、时 间
美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时 间敏感型决策和知识敏感型决策。 时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。 知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对 质量要求较高的决策。组织中的战略决策大多属于知 识敏感型决策。
什么情况下下面的等式成立
4-1＝5 9+4＝1
“9·11”惨案发生后，为了寻找到大规模的供水源， Midwood救护服务向星巴克求救，星巴克却向他们开 出了一张130美元的水费账单。
Midwood付账后，美国民众感到非常愤 怒。星巴克总裁史密斯随即代表公司道歉， 将Midwood的水费退了回去，同时让出 事地点的咖啡店向救护人员提供休息场所、 免费咖啡和其他服务。
二、决策的特点
目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性
决策的满意原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原 则。因最优原则必须做到：（1）容易获得 与决策有关的全部信息，（2）真实了解全 部信息价值所在，并据此制订所有可能的方 案，（3）准确预期到每个方案在未来的执 行结果。
第二节 决策过程与影响因素
环境从两个方面对决策施加影响。 1．环境的特点影响着组织的活动选择
环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场上的 地位。 2．对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
2、过去决策
过去的决策是目前决策的起点； 过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带 来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决 策带来了影响。 过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决 策与现任决策者的关系情况。
如何？效率高低？ 如果我们实施这个方案，会有什么问题？ 对于不确定性如何对付？有应急方案吗？ 选择标准：最优化/满意/方面排除法/权衡与折衷
比较和选择方案中注意的问题
要统筹兼顾 要注意反对意见 要有决断的魄力
二、决策的影响因素
决策者对待风险的态度
组织文化
决策
时间
过去决策
环境
1、环 境
3、决策者对风险的态度
人的理性是有限的。决策者对风险的态度会影响 其对方案的选择。 喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也 较高的行动方案； 而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平 也较低的行动方案。
小讨论：非洲疾病项目
背景：中国正为对付一项特殊的非洲疾病——它将 使600名死亡——而准备对策。已经提出了两个备 选方案，对两个方案后果的科学估计是：
一、决策过程
方
研 究 现 状
明 确 目 标
拟 定 方 案
案 的 比 较 和
选
择
问题识别
资源条件
期
参
现
望
实
状
态
照 标 准
压力
问题识别
问题产生于：现实与期望的差异 期望可能产生于：过去的业绩；预先设置的目标；其他
单位或组织的绩效等； 例子：“扶贫先扶志” 压力可能来自于：组织政策、截止期限、财务危机、上 司期望或即将来临的考核 对资源条件的认知影响问题识别（及对策选择）