第三章 计划职能概述
第三章计划职能概述(1)
第一节 计划的含义与内容 第二节 使命、愿景与目标 第三节 预测
第一节 计划的含义与内容
一．什么是计划 • 人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追 求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途 径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标 以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职 能（Planning）。 • 计划（名词）：是指用文字和指标（计划中规定 必须达到的目标）等形式所表述的，在未来一定 时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关 于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
• 3、目标（objective） • 是宗旨的具体化，是一个组织奋力争取所 希望达到的最终结果。表现为产量、销售 量、市场份额、利润等。 • 4.战略（strategy） • 战略通常表示为一个总的行动方案，是指 为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 它是对企业发展方向、行动方针与资源分 配的总体谋划。
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜： “我们所生产的产品将分布于世界各地……我 们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直 接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新 项目——如半导体收音机，我们将会取得成 功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知 名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一 家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将 意味着精美细致，而不是粗制滥造。”
• 1、麦当劳的使命：控制全球食品服务业 • 2、柯达的使命：只要是图片都是我们的业务 • 3、微软公司使命：计算机进入家庭，放在每一张桌 子上，使用微软的软件； • 4、GE的使命（Who we are？）：From jet engines to power generation, financial services to plastics, and medical imaging to news and information, GE people worldwide are dedicated to turning imaginative ideas into leading products and services that help solve some of the world‘s toughest problems.从喷射 引擎到发动机，从金融服务到塑料，从医疗成像到 新闻信息，全世界的GE员工致力于有想像力的领先 的产品和服务，为世界解决难题。 • 5、 Merck公司； • ●我们的工作是维持和改善人类的生活。
第三章 计划职能概述
五、制定计划的原则
木桶原理
全力找出影响计划目标实 现的主要限定因素， 现的主要限定因素，有针 对性的采取得力措施。 对性的采取得力措施。 说明制订计划要留有余地
灵活性原理
许诺原理
即计划的时间不可太长
改变航道原理
说明执行计划要有应变能力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
六、计划的流程 班级春游计划
估 量 机 会 确 定 目 标 确 定 前 提 制 定 方 案 评 价 方 案 选 择 方 案 制 订 派 生 计 划 编 制 预 算
为什么要做计划
我们谁也不知将来会 怎样， 怎样，但明天肯定会 与今天不同。 与今天不同。 计划并不能保证你成 功，但能让你为将来 作好准备。 作好准备。 计划是一种生存策略， 计划是一种生存策略， 它可以让你获得更多 的成功机会。 的成功机会。
为什么要做计划
功能
明确方向 明确路径 明确方法 明确衡量方法
计划的制订过程
第一次登月
录像简介：第一次登月 录像简介：第一次登月4.rm “休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在 休斯顿， 休斯顿 川奎特基地， 鹰号’已经着陆了。 这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观 年 月 日观 看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。 看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分 理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。 理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。 1、当尼尔 阿姆斯特朗和巴兹 阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的 阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的 、当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹 阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号” 时候出了差错。突然警报响了——一个‘1202’报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降 一个‘ 报警声音。 时候出了差错。突然警报响了 一个 报警声音 在指挥中心从地球上监控“鹰号” 的一个人回忆说， 我不太清楚‘ 到底是什么。 离月球表面着陆只剩下8分钟的时候 分钟的时候， 的一个人回忆说，“我不太清楚‘1202’到底是什么。”离月球表面着陆只剩下 分钟的时候，除了 到底是什么 史蒂夫·比尔斯 一个26岁的技术专家 指挥中心没有一个人知道“ 比尔斯， 岁的技术专家， 意味着什么。 史蒂夫 比尔斯，一个 岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项 意味着什么 目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。 目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。 2、当“Eagle”离月球表面只有 离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺 秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。 英尺， 英尺/秒的速度飞向月球时 、 离月球表面只有 英尺 英尺 秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。 指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候 阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候， 指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔 阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他 没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。 没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地 与事先计划的完全不同。 带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎 与事先计划的完全不同 着陆在像大众汽车那么大的岩石上， 在离月球表面350英尺时 尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话 英尺时， 阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话， 骨。在离月球表面 英尺时，尼尔 阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞 船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。 船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月 球越来越近，他能看到的还是岩石。 球越来越近，他能看到的还是岩石。 3、同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。指挥中心的决定是如果 、同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。 鹰号”不能在60秒之内着陆 登月行动即告失败。 秒 秒之内着陆， “鹰号”不能在 秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有 秒 阿姆斯特朗离月球表面只有100 英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时， 英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中 心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的 心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔 阿姆斯特朗平静、镇定、 阿姆斯特朗平静 声音： 休斯顿，川奎特基地， 鹰号’已经着陆了。 声音：“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。” 录像案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划， 录像案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总 是按照计划行事。 是按照计划行事。 问题及答案： 问题及答案： 1、在计划登月任务时，具体计划和指导性计划都起了什么样的作用？ 、在计划登月任务时，具体计划和指导性计划都起了什么样的作用？ 2、在此录像中，看到应用了制定计划的哪些原则？请做出解释。 、在此录像中，看到应用了制定计划的哪些原则？请做出解释。
管理学3计划职能概述
他们用小车后备箱拉着货在当地的运动会上售出了 1300双跑鞋。1972年为蓝带运动公司按照神话中胜利 女神的名字改为耐克。
• 合理的计划期限的确定。
（三）灵活性原理
• 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外 事件引起损失的危险性就越小。
（四）改变航道原理
• 计划赶不上变化 • 计划的总目标不变，但实现目标的进程
可以因情况的变化随时改变。
本章总结
• 本章重点介绍了计划职能的概念、内容、 性质、程序、方法和原理，使我们较全 面了解计划工作的概况，为更好掌握管 理理论奠定基础。
• --耐克公司的全方位计划
• 1、 明星造市 • 耐克公司研究把握顾客的需求偏好及心理特点。通过顾客调查，
发现了最重要却最不被人重视的问题。明星代言对大学以下的青 年最有魅力，拓展市场的首要突破口是对青少年市场。这一市场 上的消费者有一些共同的特征：热爱运动，崇敬英雄人物，追星 意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想像力丰富并充满梦想。 针对青少年消费者的这一特征，耐克公司拿出“明星攻势”的法 宝，相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，作为其形 象代表人。如乔丹、巴克利、阿加西等，他们成为耐克广告片中 光彩照人的沟通“主角”。有人说，耐克与其说是个全球化的企 业，不如说是由“乔丹、耐克鞋和广告组合而成的一个企业实体。
第3节 预测
• 一、预测的含义与作用
• （一）预测的含义 • （二）预测与计划的区别于联系 • （三）预测的作用
二、预测的方法
第三章 计划职能
第一节计划职能的概述一、计划职能的含义：1、广义：指制定计划、执行计划、检查计划2、狭义：制定计划二、计划职能的重要性1、依据2、增强预见性3、明确行动4、合理配置资源、提高效率、取得最佳经济效益三、计划的类型1、按期限分为：长期~五年以上；中期：1~5年；短期：一年以下2、按计划的层次分1)战略计划高层2)战术计划中层3)作业计划基层3、按计划对象分1）综合计划2）局部计划3）项目计划四、计划的编制过程1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要性5、制定重要计划6、制定派生计划7、制定预算第二节决策概述一、决策的含义：决策是组织为了达到某一目标，在众多方案中选择一个合理的方案，并加以实施的过程；二、决策的重要性：1、决策是管理的基础2、决策是各级各主管人员的首要工作三、决策的类型：1、按重要程度分1）战略决策2）战术决策3）作业（业务）决策2、按决策的重复程度分：1）程序化决策2）非程序化决策3、按决策的主体划分：1）集体决策2）个人决策4、按决策中变量之间的关系：1）肯定型决策2）非肯定型决策3）风险型决策四、决策的程序1、确定决策目标2、拟定决策目标3、评价备选方案4、选择方案5、追踪调查第三节具体的决策方法一、定性决策方法1、定性决策方法又称软方法，是一种直接利用决策本人和相关专家的智慧进行决策的方法2、具体方法：1）专家会议法：邀请有关方面的专家，通过会议的形式，提出有关问题、展开讨论分析，作出判断，最终综合专家们的意见，作出决策方法2）德尔菲法：是以匿名方式通过几轮函询征求专家们意见，对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，如此反复，专家的意见日趋一致，最后作出最终结论；特点：匿名性、有价值性、决策结果的统计性缺点：①受专家组的主观制约，②专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证3）头脑风暴法：通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，是专家们的讨论不断集中和精华；4）电子会议法：是将专家会议与电子计算机相结合的会议优点：匿名、诚实、快捷缺点：那些打字慢的人信息无法传递二、定量决策方法1、定量决策方法又称硬方法，就是运用数学的方法，把同决策有关变量用数学关系表示、建立数学模型，然后通过计算求出答案，供决策参考使用；2、确定型决策：对未来情况有十分明确的把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的；3、不确定型决策：知道可能发生的各种自然状态，但无法确定各种自然状态发生的概率的三种方法：乐观决策、悲观决策、最小后悔法值法4、风险型决策：对问题的未来情况不能事先确定，但对未来发生的情况的可能性，即概率是可以知道的。
第三章 计划职能概述
第二节 使命、愿景与目标
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：
“我们所生产的产品将分布于世界各地…… 我们将成为第一家打入美国市场的日本公司， 并直接销售我们的产品……美国公司失败的技 术创新项目——如半导体收音机，我们将会取 得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地 都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以 和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘ 日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥 造。”
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和 所出的地位
（2）愿景：组织未来发展期望达到的一种状态。 （3）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化
为组织一定时期的目标和各部门的目标 （4）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资
源的总计划 （5）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解
第三章 计划职能概述
第一节 计划的含义与内容 第二节 使命、愿景与目标 第三节 预测
第一节 计划的含义与内容
一．什么是计划
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来 一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于 行动方向、内容和方式安排的管理文件
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行 的行动安排
第二节 使命、愿景与目标
目标管理也有一些局限性。这包括：
• 目标难以确定 • 缺乏灵活性 • 注重短期 • 增加管理成本 • 目标管理的哲学假设不一定都存在
麦克雷戈的XY理论
“X理论”的人性假设
人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 人天生就以自我为中心，漠视组织需要 人习惯于守旧，本性就反对变革 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创
第3章 计划职能概述
一些著名企业的愿景表述：
公司名称 沃尔玛 福特 索尼 愿景表述 在2000年时成为拥有1250亿美元的公 司（1990年） 使汽车大众化（20世纪初） 成为全球最知名的企业，改变日本产 品在世界上的劣质形象（20世纪50年 代初）。 在民用飞机领域中成为举足轻重的角 色，把世界带入喷气式时代（1950年）
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜： “我们所生产的产品将分布于世界各地……我 们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直 接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新 …… 项目——如半导体收音机，我们将会取得成 功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知 名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一 家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将 意味着精美细致，而不是粗制滥造。”
预测的方法
选择预测方法考虑的因素：
– 预测的期限 – 有无数Fra bibliotek可用 – 时间与费用 – 可用的手段 – 预测人员的能力
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 估量机会 确定目标 明确计划的前提条件 确定实现目标的备选方案 评价备选方案 选择方案 拟定派生计划 用预算将计划数字化
第二节 使命、愿景与目标
一．使命的含义
• 使命（mission），也称宗旨（purpose）或目的， 是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由， 回答“我是谁？”这一问题。 • 它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织 中的人们思考、决策和行动的共同依据。
• 明确“我是谁？”这一问题，对于一个组织的成 功而言，其重要性再怎么强调都不为过。任何一 个组织只有明确了自己存在的使命，才能够着力 于去“做正确的事”。 • 没有明确的使命的组织，就好比是一个梦游人。 这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这样 的机构看上去似乎无所不能，无所不为，但实际 上却一无所长，终究也会一无所成。在这类组织 中，其成员追随的是他们自己的个人目的，而不 是组织的一个共同追求。这样的机构落入分崩离 析的结局并不值得大惊小怪。
第三章计划职能概述
第三章计划职能概述第3章计划职能概述1.计划职能的含义是什么？人们的集体活动要有卓越成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。
这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
计划就是预先决定要做什么，如何去做，何时何地去做和由谁来做。
计划活动是连接可能和现实，今天与明天，现在与未来的桥梁。
2.计划活动的作用有哪些?计划活动的作用表现在以下四个方面：(1)应对变化和不确定性。
(2)使组织集中全力与目标。
(3)使组织的活动经济合理。
(4)为控制奠定基础。
3.计划活动要回答哪四个问题？计划活动要回答如下四个问题：(1)我是谁？(2)我的处事原则是什么？(3)我要到哪里去？(4)我如何到那里去？这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情境。
任何一种类型的机构、任何层次和类别的管理人员都必须面对这些问题。
能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。
4.计划的四个问题分别对应哪些管理的概念？(1)我是谁？对应一个组织的基本定位，在管理中成为组织的使命或宗旨。
(2)我的处事原则是什么？对应组织的价值观或核心价值观。
(3)我要到哪里去？对应组织的愿景和目标。
(4)我如何到那里去？涉及实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。
5.计划活动的基本性质是什么？计划活动具有以下几个方面的基本性质。
(1)目的性。
每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的目的（purpose）。
任何一种类型的机构都是要通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。
计划活动将人们的行动聚焦于组织的根本目的上，使得人们能够预测和判断那些行动有助于目的的实现，哪些行动会背离目的，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些活动则与组织的目的毫不相干。
(2)首位性。
在各项管理职能中，计划活动处于首要的地位。
管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。
管理学之计划职能概述
管理学之计划职能概述管理学的职能概述主要包括以下几个方面：1. 计划职能计划职能是管理中最基本的职能之一，也是其他管理职能的基础。
它包括设定目标、制定战略和规划、确定资源配置和预算等内容。
通过计划，管理者可以为组织的发展和运作制定清晰的方向和目标，为其他管理职能的实施提供基础和支持。
计划职能的主要内容包括战略规划、战术规划和操作规划。
战略规划是指在较长期内，为实现组织的宏伟目标和长远利益而制定的计划，它关注整体方向和资源配置；战术规划是指在中期内，为实现组织的中等目标和利益而制定的计划，它关注资源利用和绩效改进；操作规划是指在短期内，为实现组织的具体目标和任务而制定的计划，它关注任务细节和执行效率。
在实施计划职能时，管理者需要考虑战略目标和规划、资源调配和分配、绩效评估和修正等方面的问题，以确保组织在未来发展中有清晰的方向和有效的资源支持。
2. 组织职能组织职能是管理中的另一个重要职能，它包括建立组织结构、确定组织层次和关系、确立权责和协调关系等内容。
通过组织，管理者可以为组织的协调和运作提供有效的支持和保障。
组织职能的主要内容包括组织设计、组织发展和组织控制。
组织设计是指在建立组织的结构和机制时所进行的规划和设计，它关注组织的形式和职责划分；组织发展是指在组织的不断发展和演进中所进行的调整和改进，它关注组织的适应性和变革能力；组织控制是指在组织的运作和管理中所进行的监督和调整，它关注组织的运作效率和执行效果。
在实施组织职能时，管理者需要考虑组织结构和分工、权责划分和分配、协调机制和决策程序等方面的问题，以确保组织在内部协调和外部适应中有有效的体系和机制。
3. 领导职能领导职能是管理中的另一个重要职能，它包括制定领导方针和管理政策、激励员工和指导管理者等内容。
通过领导，管理者可以为组织的团队建设和个人发展提供强有力的引领和支持。
领导职能的主要内容包括领导理论、领导风格和领导行为。
领导理论是指对领导角色和领导作用所进行的理论分析和研究，它关注领导者的影响和效能；领导风格是指在领导实践中所采用的管理方式和治理策略，它关注领导者的特质和行为；领导行为是指在领导过程中所表现出的行动和结果，它关注领导者的实际表现和绩效评价。
计划职能概述
目标导向：以实 现组织目标为导 向制定计划
系统性：考虑各 方面因素制定全 面、系统的计划
前瞻性：对未来 进行预测和规划 制定长期计划
灵活性：根据实 际情况灵活调整 计划
计划职能的制定过
03
程和方法
确定目标
明确目标：确定计划的目的和预期成果 目标分解：将目标分解为可操作的小目标 目标评估：评估目标的可行性和合理性 目标调整：根据实际情况调整目标
分析环境
内部环境：组织结构、资源、能力、文化等 外部环境：市场、竞争、政策、技术、社会等 环境分析方法：SWOT分析、PEST分析、五力模型等 环境变化：关注环境变化及时调整计划职能
制定方案
明确目标：确定计划要达到的目标和预 期效果
制定计划：将策略和措施具体化为可 执行的计划包括时间、人员、资源等
调整计划
确定调整目标：明确需要调整的计划目标 分析原因：分析计划未能达到预期效果的原因 制定调整方案：根据分析结果制定调整方案 实施调整：按照调整方案实施调整 评估调整效果：评估调整后的计划效果总结经验教训 持续改进：根据评估结果进行持续改进提高计划实施效果
计划职能的常见问
05
题和改进措施
06 计 划 职 能 的 未 来 发 展 趋 势 和 展望
计划职能的定义和
01
重要性
计划职能的定义
计划职能是组织管 理的核心职能之一 是指组织为实现其 目标而进行的一系 列活动。
计划职能包括制定 目标、制定计划、 实施计划和评估计 划等环节。
计划职能的目的是 确保组织能够有效 地实现其目标提高 组织的效率和效果 。
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计划职能概述
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汇报人：
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计划职能概述
二、计划的类型 1.按计划制定的层次分类 战略计划、战术计划、作业计划 2.按计划的时间分类 长期计划、中期计划、短期计划 3.按计划的重复性分类 持续性计划、一次性计划 4.按计划的范围分类 整体计划、职能计划
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战略计划与战术计划的区别: • 从制定者和时间长短看； • 从牵涉范围大小看； • 从目标和手段的关系看
• 预算：是用数字表示预期结果或资源分 配的计划，也可以看做是数字化的规划。
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三、计划的编制过程 • 估量机会(SWOT) • 确定目标 • 建立计划工作的前提 • 拟定可供选择的可行方案 • 评价备选方案 • 选择方案 • 拟定派生计划 • 编制预算
四、计划工作的方法
1. 运筹学方法(线性规划、目标规划等） 2. 投入产出法 3. 计量经济学方法 4. 滚动计划方法 5. 网络计划技术 （计划评审技术、关键 路线、组合网络法）
• 程序：是指导组织成员按顺序，有步骤处理 具体事物的准则，不是指导如何思考而是如 何采取行动。
• 规则：是指导组织成员在某种情况下是否采 取某种行动的准则。
一次性计划
• 规划：是一个综合性的计划，它包括目 标、政策、程序、规则、任务分配、要 采取的步骤、要使用的资源以及完成既 定行动方针所需的其它因素。
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长期计划与战略计划的区别：
• 战略计划开始于摆脱过去，即不只是计划做新的事，而且要 计划如何淘汰那些低效的、过时的、陈旧的东西；长期计划 则着重于计划做新的事，而较少考虑到如何摆脱陈旧的问题。
• 战略计划是一种足以改变组织性质的重点计划，长期计划则 是全面的计划，它包括组织的各项主要工作。
• 战略计划的制定无一定期限，无一定的计划程序；长期计划 的编制则是例行化的，有一定程序。
岗位职责-第3章计划职能 精品
(4)分析组织的资源
(5)识别优势和劣势
(6)重新评价组织的宗旨和目标
(7)制定恰当的战略
(8)制定战略计划
(9)实施战略
(10)评价结果
第 3 章 计划职能 3.2.1 计划的程序
3.2 计划的程序和方法 3.2.2 计划的方法
3.2.1 计划的程序
1.估量机会 2.确定目标 3.拟订前提条件 4.拟订可供选择的方案 5.评价可供选择方案 6.选择方案 7.拟订派生计划 8.编制预算
3.按计划的职能分类 可将计划分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。
企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相 应地为这些活动和职能业务部门制定计划 。
4.按计划的内容分类 可将计划分为综合性计划和专业性计划 。
综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安 排。
专业性计划则是对某一专业领域职能工作所作的计划，它通 常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实 。
第 3 章 计划职能 3.3.1 预测的概念
3.3 预 测
3.3.2 预测的方法
3.3.1 预测的概念
预测（forecasting）就是根据过去和现在的已知因素， 运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判 定和估算，并推测其结果的一种科学方法。
(3)短期计划在１年左右。
2.按计划的层次分类 可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。 (1)战略计划 战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现 目标所需资源的一种总体规划 。
(2)战术计划 战术计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具 有更大的灵活性 (3)作业计划
作业计划是根据战略计划和战术计划而制定的执行性计划， 目的是指导管理者逐步而又系统地实施战略及战术计划规定 的任务
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第3章计划职能概述1.计划职能的含义是什么？人们的集体活动要有卓越成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。
这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
计划就是预先决定要做什么，如何去做，何时何地去做和由谁来做。
计划活动是连接可能和现实，今天与明天，现在与未来的桥梁。
2.计划活动的作用有哪些?计划活动的作用表现在以下四个方面：(1)应对变化和不确定性。
(2)使组织集中全力与目标。
(3)使组织的活动经济合理。
(4)为控制奠定基础。
3.计划活动要回答哪四个问题？计划活动要回答如下四个问题：(1)我是谁？(2)我的处事原则是什么？(3)我要到哪里去？(4)我如何到那里去？这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情境。
任何一种类型的机构、任何层次和类别的管理人员都必须面对这些问题。
能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。
4.计划的四个问题分别对应哪些管理的概念？(1)我是谁？对应一个组织的基本定位，在管理中成为组织的使命或宗旨。
(2)我的处事原则是什么？对应组织的价值观或核心价值观。
(3)我要到哪里去？对应组织的愿景和目标。
(4)我如何到那里去？涉及实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。
5.计划活动的基本性质是什么？计划活动具有以下几个方面的基本性质。
(1)目的性。
每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的目的（purpose）。
任何一种类型的机构都是要通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。
计划活动将人们的行动聚焦于组织的根本目的上，使得人们能够预测和判断那些行动有助于目的的实现，哪些行动会背离目的，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些活动则与组织的目的毫不相干。
(2)首位性。
在各项管理职能中，计划活动处于首要的地位。
管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。
(3)普遍性。
组织中的管理者，无论职位高低，或多或少地都要进行计划活动，计划活动是各级管理人员的一个共同的职能，尽管由于他们所处的位置和所拥有的职权不同，所从事的计划活动会有不同的特点和范围。
一般来说，高层主管主要致力于那些战略性的计划，而中层或基层主管则主要致力于那些战术性的或执行性的计划。
(4)效益型。
计划活动要讲求效率。
计划的效益是以实现计划目标所带来的利益，扣除执行计划所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量的。
6.计划活动的输出或计划形式有哪些？计划活动的结果表现为各种具体的计划形式。
可以将各种计划形式看成是一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算组成。
7.使命或宗旨的含义是什么？使命也称宗旨，是一个机构的基本定位，是一个机构存在的理由，回答“我是谁”的问题。
他决定了一个组织做什么，不做什么。
它是组织中人们思考、决策和行动的共同依据。
8.什么是愿景？愿景是组织对于“我要到哪里去”这一问题的思考。
愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大目标或追求，是需要花五年甚至几十年来实现的目标。
9.什么是目标？目标是组织活动所要达到的结果，反映了个人、群体和组织活动的终点。
使命或宗旨是通过完成一定的目标而得以实现的。
目标是分层次的，是一个网络体系，具有多样性，是长短期目标相协调的整体。
10．什么是战略？战略通常表示一个总的行动方案，是指为实现总目标而作的重点部署和资源安排。
战略为企业的经营活动指明了方向。
11.政策、程序、规则、规划、预算的含义分别是什么？政策是主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限，使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调主管人员之间的思考和行动。
程序是对所要进行的活动规定的时间序列，它确定了如何处理未来活动的例行方法。
规则是一种最简单的计划，它规定根据一定的情况，是否采取某一确定的行动。
规划是一种综合性的计划，它包括了为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他要素。
预算是用数字来表示预期结果的一种计划。
12.计划活动有哪些步骤？计划活动是一个由若干相互衔接的步骤所组成的连续的逻辑过程，大致包括以下几个步骤：第一，估量机会。
第二，确定机会。
组织的总目标是所有计划的指南，各个领域的分目标和各个部门的目标必须反映总目标的要求，通过各领域、各层次目标的相互支持和协调，形成一个完整的目标系统。
第三，明确计划的前提条件。
所确定的计划前提必须限于关键性的，对计划的实施影响最大的那些因素。
第四，确定实现目标的备选方案。
第五，评价备选方案。
第六，选择方案第七，拟定派生方案。
第八，用预算将计划数字化。
需要指出的是，计划过程中的确定备选方案、评价备选方案、选择方案这几个步骤，实际上也就是决策的过程。
13.为什么说企业存在的理由不等于利润？利润不重要吗？企业存在的理由是由其使命所规定的，赚钱不等于企业存在的理由。
利润当然很重要，对一个企业来讲，赚钱好比血液一样对于人一样重要。
人没有血液要死掉，企业没有利润要关门。
但正如人生的目的不是血液一样，利润也只是企业存在的必要条件，而不是企业存在的理由。
14.举例说明什么是使命陈述？使命陈述是对企业使命的正式陈述。
一些关于使命陈述的例子如：中国移动：创移动通信世界，做信息社会栋梁。
迪士尼：让人们快乐。
15.你们在思考使命时有哪些误区？人们在思考使命时，常见的误区包括：（1）不能定期地反思，而是当日子过不下去时才思考。
（2）把目的与手段混同起来。
16.使命、愿景、价值观在组织中的作用表现在哪些方面？使命、愿景、价值观在组织中的作用表现在以下几个方面：第一，管理活动的逻辑起点。
第二，组织的方向与追求。
第三，促进组织成员的主动、自律和责任。
17.目标分为哪些层次？组织的目标是由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构。
处于顶层的是组织的社会经济目标，以下依次为使命、整个组织的目标、分专业目标、分系统目标、各部门的目标，最底层是组织成员的个人目标。
在这个目标等级结构中，相邻两层目标间构成了一中目标一手段链的关系，下一层次的目标是保证上一层目标得以实现的手段。
18.说“目标是一个网络体系”是何含义？组织的目标很少表现为线性的形式，即一个目标实现之后才开始另一个目标，而是通常表现为一个彼此依存的网络体系。
一个组织的管理当局必须使各种目标相互配合、彼此协调，才能避免冲突和干扰，从而保证总目标的实现。
19.目标有哪些作用？目标的作用表现在：第一，为管理工作指明方向。
明确的目标为管理指明了方向。
第二，激励作用。
目标是激励组织成员的力量源泉。
个人只是明确了目标才能调动其内在潜力，也只有在达到目标后才会产生成就感和满足感。
第三，凝聚作用。
共同的目标对组织的成员具有一种凝聚力。
第四，目标是考克管理人员和员工绩效的客观标准。
20.简述目标管理的含义。
目标管理（managing by objective,MBO）是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。
它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。
21.目标管理有哪些特征？目标管理具有以下一些特征：第一，目标管理是参与管理的一种形式。
目标的制定者就是目标的执行者。
目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与，目标的制定方式是由下至上和由上至下的结合，目标的达成过程也是上下共同参与。
第二，强调自我管理、自我控制。
用自我控制的管理代替压制性的管理。
第三，促使下放权力。
第四，注重成果第一。
员工首先自己对照目标进行自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩依据。
22.目标管理有哪些益处？目标管理的益处可以简单归纳为以下几点：第一，有利于组织全面提高管理水平。
第二，有利于改善组织结构。
第三，有利于激发人们的主动精神和责任感。
第四，有助于开展有效的控制工作。
23.目标管理有哪些局限性？目标管理的局限性包括：第一，目标难以确定。
第二，缺乏灵活性。
第三，注重短期。
第四，增加管理成本。
第五，目标管理的哲学假设不一定存在。
目标管理在一定意义上建立在Y理论的基础上，但该理论的假设并非总是成立的。
24.什么是预测？预测就是对未来环境进行的评估，具体来说，就是对未来事件或现在事件的未来结果作出的估计。
这种估计不是凭空的臆测，而是根据事件的过去和现在推测它的未来，由已知预计未知。
25．辨析预测与计划。
预测与计划虽然都与未来有关，但预测不同于计划。
计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述。
预测要说明的问题是将来会怎么样，即在一定条件下，采取或不采取某些措施和心动，估计将会发生什么变化。
而计划要说明的问题是要使将来成为怎样，即应当采取什么措施和行动来改变现存的条件，并对未来作出安排和部署已达到预期目标。
26.预测有哪些作用？预测的主要作用在于：第一，帮助人们认识和控制未来的不确定性，提高管理的预见性，使对未来的无知减少到最低限度。
第二，使对计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件相互协调。
第三，事先估计计划实施可能产生的后果。
第四，促使各级管理人员向前看，面向未来，做到有备无患。
第五，发现当前存在的问题。
27.预测的方法有哪些？预测的方向可以分为正式和非正式的。
非正式的方法如直觉、猜测、想象等。
正式的方法可以划定为定性预测方法和定量预测方法。
定性预测方法通常用于长期性的预测，尤其是在外部因素产生重要影响的情况下。
定性预测方法通常有生命周期分析、调查、德尔菲法、历史类推、专家观点、消费者小组和测试性营销等。
定量预测方法包括因果法和时间序列分析法。
因国法包括多重回归、计量经济学、Box-Jenkins模型等方法，时间序列分析法包括简单回归、指数平滑法和移动平均法。
28.选择预测方法时要考虑哪些因素？预测方法的选择取决于诸多因素。
这些因素主要包括：第一，预测的期限。
长期预测要求的准确性低且仅需要大致的计划，短期预测则要求更高的准确性。
第二，有无数据可用。
如果有数据可用，就可以应用某种定量的预测方法，否则，就要应用非定量的方法。
第三，时间与费用。
如果可用的时间与金钱的限制很多，就必须采用那些不太复杂的方法。
第四，可用的手段。
随着计算机的出现，应用高级方法进行预测更为划算。
第五，预测人员的能力。