创新商业模式(微利时代的商业模式重塑)(PPT76页)
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创新商业模式
微利时代下的赢利模式重塑
模块一、商业模式以价值为灵魂
➢ 传统商业模式是以追求市场份额为目标
案例： 1、A&P公司在食品销售市场拥有很大的市场份额； 2、DEC在微型计算机市场拥有很大的市场份额； 3、卡马特在城市折扣商品市场拥有很大的市场份额；
。。。在赢利上损失惨重！
低增长公司获得的价值增长 案例：可口可乐、通用电器、SWATCH公司
传统的观念&创新者的观念
➢常规的市场份额观念 1. 获得市场份额 2. 利润将随之而来 ➢创新商业模式是以创造价值为目标 1. 客户最看重什么？ 2. 在何处可以获利？ 3. 如何在该处获得市场份额？ 创新者的思考方式是以客户和利润为中心！
企业为何会进入无利润区域
➢ 竞争的加剧 ➢ 客户获得信息的便利性，客户的议价能
价值创造的关键因素：客户层面、供应商 层面、股东层面。
案例：沃尔玛的成功之道
1、客户至上的经营理念 1.1 客户第一 1.2天天低价 2、荣共生的供货商关系 3、员工就是合伙人 4、关注公众形象，真诚回馈社会 4.1 崇尚节约和环保 4.2 热心公益事业 4.3 关心教育事业
驱动变革的五大核心力量
如何能够预测客户偏好的变化
预测客户明天的偏好的三个问题： 1. 可以得到客户方不同层次的信息 2. 提问应当是非正式的、启发式的、质疑
式的。 3. 在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面
临的障碍之间需要平衡。（财务、组织 等）。
模块三、 创新商业模式的灵魂
创新商业模式的灵魂是价值创造： 包括目标客户的价值需求，产品或服务的 价值载体，业务运作的价值创造，销售和 沟通的价值传递。
商业模式
资源
理念：客户为中心 组织：精细分权、战略
协同为载体 机制：快速应变为关键
创造价值能力
企业价 值
创新商业模式是企业制胜的法宝
➢案例： 1、洛克菲勒的商业模式：“交易成本”。 把生产经营活动集中在一个公司内部以 “降低交易成本”，把勘探、运输、精 炼、销售纳入一个公司体系，最大限度 的提供石油的生产效率并降低成本。 2、麦当劳的创新商业模式：行业标准化 模式 ➢创新商业模式可以超越企业的竞争； ➢上兵伐谋，不战而屈人之兵！
客户系统经济学：为购买产品与服务支付 的货币；产品的使用费用，存储费用和处 置费用；还包括购买时所花费的时间，为 熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中 必须承受和付出的困扰。即包括客户购买 与使用产品与服务所支付的金钱、时间和 困扰，它是从产品延伸扩展出的系统。
破解客户无声的偏好
产品本身
产品的延 伸与扩展 整个客户 经济系统
客户偏好：客户认为最重要的物品，他愿 意为之付出溢价。
决定客户偏好的因素：
购买准则、客户情绪、客户喜欢、客户权
利、决策程序、购买时机、购买行为、功 能性需要、客户系统经济学
厌气客倦愤 户的反应：
麻木不仁 冷淡 保持距离
有热情 被吸引 对你健谈 为你的产品而激动 有兴趣再买一些
客户的反映
破解客户偏好的工具应用“客户系统经济学”
管理者必须重新安排时间， 建立由外而内的行动策略
➢关键的信息在市场上； ➢高层管理者应重新改变时间的分配比率，
把更多的时间用于“外部”； ➢把时间用在需求最甚、最不满意、对明
天最有见解的客户。 ➢不要问“你看我需要知道些什么？”应当
问“我需要作出什么改变？”
如何破解客户的偏好： 无声的、潜在的、真实的顾客需求
完成; 8. 建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习
惯固定下来。
2020/10/14
Байду номын сангаас
模块四、如何设计企业新的商业模式
企业需要回答的两个核心问题：
1. 知识成为商业资本 2. 互联网 3. 物流业 4. 经济巨变（金融飓风） 5. 新IT（外向型商业流程整合）
成功大规模变革的八个步骤:
1. 增强紧迫感; 2. 组建一支指导团队; 3. 为组织变革确立明确的目标和战略; 4. 将目标和战略有效传达给组织中的其他成员; 5. 清除采取行动过程中的障碍; 6. 取得短期成效; 7. 保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部
模块二：破解利润之谜
创新者面对的危机。“游戏”永远不会结 束！
可口可乐&百事可乐；英特尔&AMD； 微软&互联网公司；麦当劳&肯德基； 迪斯尼&时代华纳；
“经营中最大的问题是，保持从前的商业 模式不变……一年已经太长了”。
(惠普公司CEO卢.普拉特)。
利润正伴随着最好商业模式的企业！
为什么停留在利润区是困难的？
伸到新的客户群进行竞争，为了扩大自己 的领地，企业被迫采取降价，这些活动导 致企业进入新的无利润区。即：东方不亮， 西方也不亮！
“当今企业之间的竞争，就是商业模式 的竞争。” ——管理大师 德鲁克
创新商业模式的 核心战略
➢以价值创造为灵魂 ➢以客户需求为中心 ➢以战略协同为载体 ➢以应变速度为关键 ➢以整合分享的流程为平台
会。 ·
➢公司重心的变动:
企业重心
创业阶段
。 。 。
公司
客
户
成长阶段
。
公
客
司
户
成功阶段
。
通过改建价值链的方向
传统价值链： 从资产与核心能力开始
资产/核心能 投入原材
力
料
产品/服 务
销售渠道
客户
现代价值链： 从客户开始
客户偏好
销售渠道
产品/服务
投入、原 材料
资产、核 心能力
① 客户的需要和偏好是什么？ ② 何种方式可以满足这种需要和偏好？ ③ 最适合于这种方式的产品和服务是什么？ ④ 使用这些投入要素和原材料的关键资产和核心能力是什么？
➢可能带来高赢利的利润区处于不断变化和 移动中；
➢有很多的商业模式 ➢大多数企业使用2-3种模式，企业必须付
出细致的思考和大量的投入； ➢新的经济秩序的特征是不均衡性而是流动
性---客户和利润区总在变动。
以客户为中心的思维
➢战略性的、以客户为中心的思维：探索
客户的前两个或前三个最重要的偏好，
从而发现满足这些偏好、带来利润的机
力的增强 ➢ 企业进入价值链赢利性最低的环节
企业进入了“黑洞”，资金投入后不
会产生利润。
错误的商业模式设计将侵蚀公司的价值
➢在无利润区的增长是危险 1. 错误的商业模式之下的增长可以更快的侵
蚀公司的价值；（中国企业的倒闭史） 2. 高速增长更加难以管理； 3. 企业在高速增长下，将企业的商业模式延
微利时代下的赢利模式重塑
模块一、商业模式以价值为灵魂
➢ 传统商业模式是以追求市场份额为目标
案例： 1、A&P公司在食品销售市场拥有很大的市场份额； 2、DEC在微型计算机市场拥有很大的市场份额； 3、卡马特在城市折扣商品市场拥有很大的市场份额；
。。。在赢利上损失惨重！
低增长公司获得的价值增长 案例：可口可乐、通用电器、SWATCH公司
传统的观念&创新者的观念
➢常规的市场份额观念 1. 获得市场份额 2. 利润将随之而来 ➢创新商业模式是以创造价值为目标 1. 客户最看重什么？ 2. 在何处可以获利？ 3. 如何在该处获得市场份额？ 创新者的思考方式是以客户和利润为中心！
企业为何会进入无利润区域
➢ 竞争的加剧 ➢ 客户获得信息的便利性，客户的议价能
价值创造的关键因素：客户层面、供应商 层面、股东层面。
案例：沃尔玛的成功之道
1、客户至上的经营理念 1.1 客户第一 1.2天天低价 2、荣共生的供货商关系 3、员工就是合伙人 4、关注公众形象，真诚回馈社会 4.1 崇尚节约和环保 4.2 热心公益事业 4.3 关心教育事业
驱动变革的五大核心力量
如何能够预测客户偏好的变化
预测客户明天的偏好的三个问题： 1. 可以得到客户方不同层次的信息 2. 提问应当是非正式的、启发式的、质疑
式的。 3. 在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面
临的障碍之间需要平衡。（财务、组织 等）。
模块三、 创新商业模式的灵魂
创新商业模式的灵魂是价值创造： 包括目标客户的价值需求，产品或服务的 价值载体，业务运作的价值创造，销售和 沟通的价值传递。
商业模式
资源
理念：客户为中心 组织：精细分权、战略
协同为载体 机制：快速应变为关键
创造价值能力
企业价 值
创新商业模式是企业制胜的法宝
➢案例： 1、洛克菲勒的商业模式：“交易成本”。 把生产经营活动集中在一个公司内部以 “降低交易成本”，把勘探、运输、精 炼、销售纳入一个公司体系，最大限度 的提供石油的生产效率并降低成本。 2、麦当劳的创新商业模式：行业标准化 模式 ➢创新商业模式可以超越企业的竞争； ➢上兵伐谋，不战而屈人之兵！
客户系统经济学：为购买产品与服务支付 的货币；产品的使用费用，存储费用和处 置费用；还包括购买时所花费的时间，为 熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中 必须承受和付出的困扰。即包括客户购买 与使用产品与服务所支付的金钱、时间和 困扰，它是从产品延伸扩展出的系统。
破解客户无声的偏好
产品本身
产品的延 伸与扩展 整个客户 经济系统
客户偏好：客户认为最重要的物品，他愿 意为之付出溢价。
决定客户偏好的因素：
购买准则、客户情绪、客户喜欢、客户权
利、决策程序、购买时机、购买行为、功 能性需要、客户系统经济学
厌气客倦愤 户的反应：
麻木不仁 冷淡 保持距离
有热情 被吸引 对你健谈 为你的产品而激动 有兴趣再买一些
客户的反映
破解客户偏好的工具应用“客户系统经济学”
管理者必须重新安排时间， 建立由外而内的行动策略
➢关键的信息在市场上； ➢高层管理者应重新改变时间的分配比率，
把更多的时间用于“外部”； ➢把时间用在需求最甚、最不满意、对明
天最有见解的客户。 ➢不要问“你看我需要知道些什么？”应当
问“我需要作出什么改变？”
如何破解客户的偏好： 无声的、潜在的、真实的顾客需求
完成; 8. 建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习
惯固定下来。
2020/10/14
Байду номын сангаас
模块四、如何设计企业新的商业模式
企业需要回答的两个核心问题：
1. 知识成为商业资本 2. 互联网 3. 物流业 4. 经济巨变（金融飓风） 5. 新IT（外向型商业流程整合）
成功大规模变革的八个步骤:
1. 增强紧迫感; 2. 组建一支指导团队; 3. 为组织变革确立明确的目标和战略; 4. 将目标和战略有效传达给组织中的其他成员; 5. 清除采取行动过程中的障碍; 6. 取得短期成效; 7. 保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部
模块二：破解利润之谜
创新者面对的危机。“游戏”永远不会结 束！
可口可乐&百事可乐；英特尔&AMD； 微软&互联网公司；麦当劳&肯德基； 迪斯尼&时代华纳；
“经营中最大的问题是，保持从前的商业 模式不变……一年已经太长了”。
(惠普公司CEO卢.普拉特)。
利润正伴随着最好商业模式的企业！
为什么停留在利润区是困难的？
伸到新的客户群进行竞争，为了扩大自己 的领地，企业被迫采取降价，这些活动导 致企业进入新的无利润区。即：东方不亮， 西方也不亮！
“当今企业之间的竞争，就是商业模式 的竞争。” ——管理大师 德鲁克
创新商业模式的 核心战略
➢以价值创造为灵魂 ➢以客户需求为中心 ➢以战略协同为载体 ➢以应变速度为关键 ➢以整合分享的流程为平台
会。 ·
➢公司重心的变动:
企业重心
创业阶段
。 。 。
公司
客
户
成长阶段
。
公
客
司
户
成功阶段
。
通过改建价值链的方向
传统价值链： 从资产与核心能力开始
资产/核心能 投入原材
力
料
产品/服 务
销售渠道
客户
现代价值链： 从客户开始
客户偏好
销售渠道
产品/服务
投入、原 材料
资产、核 心能力
① 客户的需要和偏好是什么？ ② 何种方式可以满足这种需要和偏好？ ③ 最适合于这种方式的产品和服务是什么？ ④ 使用这些投入要素和原材料的关键资产和核心能力是什么？
➢可能带来高赢利的利润区处于不断变化和 移动中；
➢有很多的商业模式 ➢大多数企业使用2-3种模式，企业必须付
出细致的思考和大量的投入； ➢新的经济秩序的特征是不均衡性而是流动
性---客户和利润区总在变动。
以客户为中心的思维
➢战略性的、以客户为中心的思维：探索
客户的前两个或前三个最重要的偏好，
从而发现满足这些偏好、带来利润的机
力的增强 ➢ 企业进入价值链赢利性最低的环节
企业进入了“黑洞”，资金投入后不
会产生利润。
错误的商业模式设计将侵蚀公司的价值
➢在无利润区的增长是危险 1. 错误的商业模式之下的增长可以更快的侵
蚀公司的价值；（中国企业的倒闭史） 2. 高速增长更加难以管理； 3. 企业在高速增长下，将企业的商业模式延