电子商务物流配送PPT

案例分析—— 宝马公司的零部件物流管理战略
轻巧敏捷 柔性模块化定制 。宝马公司的汽车零部件由两部分构成，一是基本的 “共性模块”，是那些客户难以擅自改动的部分， 包括发动机、传动系统等。剩下的是“选择性模 块”，以车辆外观和内饰为主，可以根据用户的意 见随时更改，并插入“共性模块”生产之中。部件 制造完成之后，车辆的最终装配可根据客户要求， 在任何符合条件的装配点，甚至是客户家中完成。 。宝马公司也可以在最后截止时间到来之前的空档里， 对生产进程安排做出规划或调整，排除供应链上可 能发生的瓶颈因素。
案例分析——分拣作业方法
案例分析——分拣作业方法
案例分析——分拣作业方法
摘果式（拣选式）适用范围 。出货量少、频率小的物品 。种类多、数量少，但识别条件多 。体积小单价高 。涉及批号管制，且每批数量不定； 用户不稳定，波动较大，不能建立相对稳定 的用户分货货位。
案例分析——分拣作业方法
摘果式（拣选式）特点 。用户之间共同需求差异较大； 。用户需求种类不多； 。用户配送时间要求不一； 。传统仓库改造为配送中心，或新建的配送 中心初期运营
案例分析——通用的配送中心
基本情况 。在美国13个州，大约400个供应商负责把 各自的产品送往30个装配工厂进行组装。卡 车满载率低，库存和配送成本剧升。 。为降低成本，通用委托专业物流公司 Penske为其提供第三方物流服务及管理。 在调查了解半成品的配送路线后， Penske 建议通用在Cleveland租用一家配送中心。
第五章 电子商务下的物流配送
本章目标
通过学习本章的内容，你应该： 掌握配送和配送中心的有关概念 掌握配送计划的制订 掌握分拣作业和车辆配装的操作 掌握配送中心的作业流程和订单管理 了解配送种类和配送中心的类型 了解配送的现代化趋势和配送中心的技术
小资料
基本情况 物流配送专家詹姆斯.阿尔里德在其专著《无 声的革命》中写到，主要通过提高物流配送 打竞争战ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ时代已经悄悄来临。看清这点的 企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮 者，否则，一个企业将可能在新的物流配送 环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
案例分析—— 宝马公司的零部件物流管理战略
因需而动 拉式生产 。拉式生产对下游汽车零部件企业的供货能力 提出了极大的挑战。不同于有些企业，借着 拉式生产的由头，把库存压力毫不留情地转 嫁到零售部件企业头上，宝马公司并不满足 自己实施拉式生产，而是“逆流”而动，专 门成立了拉式生产推广小组，以帮助其零部 件企业实现拉式生产。
配送和送货的区别
配送的概念及作用
配送特征：
。以终端用户为出发点 。是末端运输 。时效性强 。以满足用户需求为出发点 。是各种业务的有机结合体 。追求综合的合理效用
配送作用：
。共同配送、降低成本 。实现“零库存”的基础 。降低整个社会物资 库存水平
配送类型
按配送物品种类、数量分： 。大批量配送 。小批量配送 。配套配送 按配送时间和数量分： 。定时配送 。定量配送 。定时、定量配送 。定时定路线配送 。即时应急配送
小资料
配送中心规划咨询公司
/ AFLUX物流工程咨询拥有一批具有丰富物流 工程实施经验的物流规划专家。 。整厂物流设计 。仓库设施规划 。物流中心设计 是AFLUX的基础服务项目。
案例分析——SK公司的配送管理
基本情况 。越来越多的消费者接受无店铺销售模式 。SK公司专门从事电子商务包裹配送业务
案例分析——ZZ公司的配送中心
改进方法： 。导入数码拣货系统，采用无纸化办公，视 觉和声音引导方式； 。通过输送机将各作业部分连接起来； 。综合“摘果式”、‘‘播种式“的”多品 种、拆零拣货“方案，即拣货人员找到所拣 商品后，同时进行拣货和分类作业。
配送的合理化
要素 。实现共同配送 。实现区域配送 。推行准时配送 。推行即时配送 。实行产地直送配送 。实现配送信息化、自动化、条码化 。提倡多种配送方式组合 。实行送取结合
案例分析——ZZ公司的配送中心
基本情况 。本案例介绍某药品配送中心仓库的运作情 况，着重介绍仓库的拣选方式。 。货物的拣选方式要适合产品特点，不同拣 选方式，使用不同的物流设备会造成不同的 人员、资金投入，运作的效率也不同。
案例分析——ZZ公司的配送中心
药品配送特点 。同一种药品有多个批号，需对药品实行批 号的管理； 。在药品拣货作业中，很难严格实现先进先 出管理，更多的是制定批号拣货。 。一般常见的拣货方法有：摘果法、播种法。
案例分析——沃尔玛的配送中心
配送中心分类 。干货配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商 品进货、分装、储存和配送，数量最多。 。食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易 变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓库和运输 设施，直接送货到店。 。山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三 分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式 同其它业态不同，使用独立的配送中心，数量不多。
案例分析——通用的配送中心
基本情况 。该配送中心负责接受、处理、组配半成品，由 Penske派员工管理。 。 Penske提供60辆卡车、72辆拖车；通过EDI系 统帮助通用调度供应商车辆，实现JIT配送；设计 最优送货路线，增加供应商送货频率，减少库存水 平，改进外部物流活动；运用卫星定位系统，随时 了解行驶货车方向。 。绩效：降低卡车空载率、减少通用运输车辆及运 输单据处理费用。
案例分析——沃尔玛的配送中心
配送中心分类 。服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其 它配送中心。 。进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用 是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它 配送中心。 。退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品， 其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一 部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入 和供应商支付的手续费。
案例分析——沃尔玛的配送中心
基本情况 美国和全球第一大零售商沃尔玛拥有45年历 史，如今在全球拥有4150家连锁店，2001 年荣登世界500强第一的宝座。高效的配送 体系是沃尔玛制胜的法宝之一。
基本情况 沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送 至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成 对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的 配送中心具有高度现代化的机械设施，送至 此处的商品85%都采用机械处理，这就大 大减少了人工处理商品的费用。同时，由于 购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以 充分利用，规模优势充分显示。
案例分析—— 宝马公司的零部件物流管理战略
量体裁衣 仓储作业 。对于一些不适合在物流运输网络中运送的汽 车零部件，例如：专门定做的汽车挡风玻璃 或者后消音器等，则从物资入库处经专用件 检查站检验，由地面运输车或者铲车运送到 离后装线不远的专用件仓库保存，以便被及 时运送到装配工人的手中。
按配送的供需对象分： 。企业对企业配送 。企业内部配送 。企业对消费者配送
配送计划
按配送计划步骤： 。确定配送目的 。调查收集资料 。内部条件分析 。整理配送要素 。制定初步配送计划 。与客户沟通 。确定正式配送计划
分拣作业与车辆配装
分拣作业方法： 。拣选法：适用于货物类型多、数量少情况 。播种法：适用于集中移动且对同一种货物 需求量较大的情况。
案例分析—— 宝马公司的零部件物流管理战略
汽车零部件物流是国际物流业公认最复杂、最具有专 业性的物流领域，因此，汽车装配企业的物流管理 的水平也成为参与国际竞争中致胜的重要因素。有 着近百年历史的宝马公司，每天面对上万个零件的 装配、上千家供货商的管理、个性化需求的满足， 能够持续地压缩库存、、缩短订单交付前期、柔性 化生产；并且，为使宝马公司中国融入符合宝马公 司全球品质物流和服务体系，宝马公司的零部件配 送中心（中国北区）于2007年1月底在北京开业并 正式运营，上海的另一家零部件配送中心也即将建 成。可见，如果说宝马公司的成功是一个谜，那么， 其在零部件物流运作方面的“六出奇计”就是谜底！
案例分析——SK公司的配送管理
SK配送流程 。上游客户发货单信息给SK公司，SK公司把 此信息导入配送系统，并派发提货人员； 。所有包括送SK分拣系统统一分拣，并打印交 接清单； 。当晚，所有包裹分拨到各网点，并把分配结 果扫入电脑系统，同时打印送货清单； 。递送员负责包裹派送，向客户收取货款； 。网点负责人将每天的款项存入公司账户；
案例分析——SK公司的配送管理
SK配送流程存在的问题： 。经营问题：存在很多家庭作坊式的小快递公司，价 格低廉；但是SK重视服务质量，存在价格方面的 劣势； 。网点管理：SK一个网点的运作半径是在5公里内， 每日配送的订单数量在200单左右。SK采用两种 形式建设网点，第一种是自建，管理成本高；第二 种为特许加盟，运作不稳定，生命周期短，使得公 司服务的延续性收到影响； 。财务风险：来源于代收、代垫货款，可能出现携款 私逃、假钞等问题；
案例分析——分拣作业方法
案例分析——分拣作业方法
播种式（分货式）特点： 。需一定的空间 。出货时间要有一定间隔。
案例分析——分拣作业方法
播种式（分货式）适用范围： 。用户稳定，而且用户数量很多； 。用户需求具有很强的共同性，品种差异小，只是 数量有一定差异； 。用户需求种类有限 。用户配送时间要求没有严格限制； 。追求效率、降低成本； 。专业性强的配送中心，容易形成稳定的用户和需 求，货物种类有限。
案例分析——ZZ公司的配送中心
基本情况 。Zz 公司的每个客户平均每1.8天就会发 出一个订单，平均每笔订单的品项数为8品； 因此，配送中心属于小额度高频率物流 。ZZ公司的配送中心目前发货准确率平均 为98%，时常引起客户投诉。
案例分析——ZZ公司的配送中心
拣货问题的提出 。拣货作业组织落后，绩效低下，只能靠延 长员工的工作来弥补； 。间或设备落后，辅助拣货工具不足； 。完全靠人力拣货，导致差错率高；