管理意识(丰田十大基本意识之我见)
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田是一家全球知名的汽车制造企业，其独特的企业文化是其成功的重要因素之一。
本文将浅谈丰田的企业文化，包括其核心价值观、管理理念以及员工培养等方面。
1. 核心价值观：丰田的核心价值观主要体现在“以人为本”和“持续改进”两个方面。
以人为本意味着丰田关注员工的发展和福祉，尊重员工的个人价值和贡献。
持续改进则是丰田追求卓越的动力，鼓励员工不断地寻求改进和创新，以提供更好的产品和服务。
2. 管理理念：丰田的管理理念可以概括为“精益求精”和“丰田方式”。
精益求精体现了丰田对于质量的极致追求，注重细节和精确性。
丰田方式则是一种高效的管理方法，强调团队合作、沟通和决策的迅速性。
3. 员工培养：丰田非常注重员工的培养和发展，通过丰富的培训计划和职业发展机会，帮助员工不断提升技能和知识。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策的过程，激发员工的创造力和主动性。
4. 企业文化的影响：丰田的企业文化对其业务成功产生了积极的影响。
首先，以人为本的价值观使得员工更加忠诚和投入，提高了员工的工作效率和创造力。
其次，持续改进的价值观使得丰田能够不断适应市场变化和客户需求，保持竞争优势。
最后，精益求精的管理理念确保了丰田产品的高质量和可靠性，赢得了消费者的信任和口碑。
5. 案例分析：以丰田的生产体系为例，其“丰田生产方式”（TPS）是世界闻名的成功案例。
TPS以精益生产为基础，通过减少浪费、提高效率和质量，实现了生产成本的降低和产品质量的提升。
这一生产方式的成功得益于丰田的企业文化，即以人为本、持续改进和精益求精的价值观和管理理念。
总结：丰田的企业文化在其成功中起到了重要的作用。
以人为本和持续改进的核心价值观，精益求精和丰田方式的管理理念，以及员工培养的重视，都为丰田的发展提供了坚实的基础。
丰田的企业文化不仅影响着内部员工的行为和态度，也塑造了丰田的品牌形象和市场竞争力。
丰田理念心得
丰田理念心得丰田理念心得篇1丰田理念是一种以精益生产为核心，注重持续改进和尊重员工的企业文化。
这种理念在全球范围内被广泛接受和应用，帮助丰田成为全球最成功的汽车制造商之一。
以下是我对丰田理念的一些心得体会：1.精益生产：丰田一直坚持精益生产的方式，尽量减少生产过程中的浪费和冗余，以提高生产效率和质量。
这需要员工在日常工作中不断寻找和消除浪费，并通过持续改进来实现生产流程的优化。
2.尊重员工：丰田的理念强调尊重员工，鼓励员工积极参与到企业的决策和改进过程中。
这种文化让员工感到被重视和尊重，从而提高了他们的工作积极性和生产效率。
3.持续改进：丰田的理念鼓励员工不断寻求改进和创新，不断优化和改进生产流程和质量。
这种持续改进的精神不仅提高了企业的生产效率和质量，也让员工不断成长和进步。
4.尊重客户：丰田的理念还强调尊重客户的需求和期望，不断优化产品和服务，以满足客户的需求。
这种以客户为中心的理念不仅提高了产品的质量，也提高了客户的满意度和忠诚度。
5.灵活适应：丰田的理念鼓励员工灵活适应变化，不断调整和改进生产方式，以适应市场和技术的变化。
这种灵活适应的精神让丰田能够快速应对市场变化，保持竞争优势。
总之，丰田理念是一种注重精益生产、持续改进、尊重员工、尊重客户和灵活适应的企业文化。
通过实践这种理念，丰田不仅提高了生产效率和质量，也建立了一种积极向上、不断进步的企业文化。
丰田理念心得篇2丰田理念是一种以精益生产为核心，注重持续改进和尊重员工的企业文化。
这种理念在丰田公司得到了广泛应用，并取得了巨大的成功。
以下是我对丰田理念的一些心得体会。
1.精益生产：丰田理念的核心是精益生产，即通过消除浪费和提高效率来减少生产成本。
这种思想鼓励我们不断寻找和消除生产过程中的浪费，例如过度生产、等待时间等。
这对每个员工都提出了更高的要求，需要他们更加关注生产过程，不断寻找改进的机会。
2.持续改进：丰田文化鼓励员工不断改进和优化生产过程。
全面讲解丰田问题解决TBP及管理者的十项基本意识
全面讲解丰田问题解决TBP及管理者的十项基本意识1掌握问题解决法，从意识变革开始1、两种问题（1）为什么没有问题：不知道什么是问题，没有问题意识，习以为常，惯性思维，目标达成了，隐瞒问题。
（2）让问题无所遁形：彻底的标准化并可视化，彻底的追究，提高敏感度、轮岗，改变思维模式，标杆对比、更高的目标，取消考核恐怖。
彻底的标准化并可视化：①彻底的标准化构建出一个稳定的系统，在这样的系统中，成本、质量、产量、效率等管理结果是可预测的，并控制在一个“控制限”之内，一旦输出发生异变，就意味着出现了异常。
没有彻底的标准化就没有可控的系统，这样的状态下，管理结果的好坏完全靠运气。
重复性的工作皆可标准化，即机械化。
②视觉化管理，就是将企业管理的诸要素（管理状态，工作方法）显现化，以达到即时提醒、随时监控、异常即刻显现的效果。
2、用管理手段，让问题显性（1）改变思维模式--库存：万恶之源；（2）改变思维模式-克服惯性思维：在日复一日的工作中，人往往陷入思维的盲点，不知不觉的丧失了敏锐度，对问题视而不见；（3）提高发现问题的能力—找到标杆；（4）提高发现问题的能力—消除威胁：员工感受到威胁时，会故意对现场问题进行掩盖，从而失去走向卓越的机会。
会导致为了不被处罚，不愿意创新，不愿意尝试新的方法。
3、管理者日常工作中的十项基本意识（1）客户至上在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。
在丰田，后道工序也被看作客户。
（2）经常自问自答“为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。
常常自问：“真正的目的是什么？”（3）当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。
才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务！”（4）可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。
对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。
（5）根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。
丰田之十大意识剖析
十大意识之十 ——全员参与
• 问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个 人体现不同的贡献和价值。 • 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员 参与 • 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的 担子）
十大意识之三 ——当事者意识
• 当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责 人。须理解肩负的担子与使命) • 个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命， 产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。 • 相反:“要我做”是强调责任的结果
馬斯洛需求層次理論的具体体现
十大意识之四 ——可视化
十大意识之八 ——诚实· 正直
• 诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。 • 诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、 依赖他人 • 正直地做人——对自己的行为负起责任。
十大意识之九 ——实现彻底的沟通
• WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） • HOW MUCH ——想尽一切办法使对方理解、 达成共识。
十大意识之六 ——彻底的思考和执行
• 彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施 • 彻底的执行_ “不到最后决不放弃” 。依强大意 志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。
十大意识之七 ——速度· 时机
• 避免错失做事的良机—— 迅速对应。如果对策 的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。 • 严守交货期（纳期）——客户的信任的基础
• WHY：信息的共有、方便、快捷 • WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、 认识、成果等 • HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享 文件夹等
十大意识之五 ——依据现场和事实进行判断
• 首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去 听、去感受并确认事实 • 判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测 和事实混淆。
丰田管理读后感
丰田管理读后感丰田管理读后感篇一：《新丰田生产方式》读后感丰田管理方式理解与感想一、对丰田管理模式的理解我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。
而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。
要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。
工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。
丰田问题解决法十大意识
•开发问题解决 •（Toyota Business Practices）
丰田的问题解决法
•基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度·时机 诚实·正直
•Toyota Way 是支持实际工作 中各种问题解决
的统一价值观
•实践Toyota Way的 问题解决法(基础篇)
•Toyota Way
•在工作中实践 问题解决，深化 对Toyota
Way的 理解
•海 外
•随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了《 Toyota way 2001》
•尽管“Toyota way”目前已在全世 界的事业体中广为人知。 •但仍然有很多员工，甚至是管理层 都不知道如何才算真正实践了Toyota Way
•需要开发出学习实践Toyota way •方法的教科书
•日 本
•针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强问题解决的培训
•由于问题解决以前多应用于制造环 节。 •很多人一直认为其无法应用在研发 及销售服务环节
WHAT
•D
WHETHER •C
WHAT
•A
客户维系工作的三个层次
客户满意
客户感动
客户忠诚
基本意识—经常自问自答为了什 么
为了什么
经常自问自答
基本意识—当事者意 识
担当感
定位
卡位
补位
基本意识—可视化
基本意识—可视化
凸显问题 共享信息 彰显成果
基本意识—现地现物 抛弃主观臆断、现地
确认的意识
丰田管理14条原则
丰田管理14条原则丰田公司以其独特的管理理念和成功的经营模式而闻名于世。
丰田管理14条原则是公司的核心价值观和管理准则，被视为丰田成功的关键因素。
以下是对丰田管理14条原则的详细说明。
1.长期思考：丰田强调长远的思维方式，追求长期的利益而不是短期的利润。
这种思维方式强调持续改进和持久竞争力。
2.用户至上：丰田追求超越用户期望的产品和服务，以满足用户需求，并为用户创造价值。
3.组织的领导者：丰田鼓励员工在各个层面上展示领导能力，积极参与决策和问题解决，并激励他们为公司的成功贡献力量。
4.开发人才：丰田致力于培养和发展员工的能力和潜力。
公司鼓励员工不断学习，提供机会和资源帮助他们成长。
5.解决问题：丰田鼓励员工在日常工作中积极解决问题，并通过找到问题的根本原因和持续改进来避免问题再次发生。
6.合作与团队精神：丰田强调团队合作，倡导员工之间的合作和分享，以实现共同的目标。
7.扁平化组织：丰田倡导扁平化组织结构，以促进信息的流动和快速决策的实施。
8.指导：丰田通过提供明确的指导和目标，以确保员工在工作中准确理解公司的期望。
9.慎重决策：丰田鼓励员工在做出决策时仔细考虑，权衡所有因素，并追求高质量的决策。
10.基于事实的决策：丰田强调基于可信的数据和事实做出决策，而不是凭直觉或经验。
11.速度和灵活性：丰田鼓励员工作出快速决策，并及时对变化进行灵活调整。
12.持久改进：丰田倡导不断改进的文化，通过小步迭代的方式，不断解决问题并提高业务效率。
13.安全第一：丰田将员工和客户的安全放在首位，致力于创造安全和健康的工作环境。
14.诚信和透明度：丰田强调诚实和透明的沟通和行为，要求员工恪守道德和伦理准则。
丰田管理14条原则形成了公司独特的管理文化和价值观，为公司的成功提供了坚实的基础。
这些原则强调长远思考、用户至上、员工发展和持续改进等核心价值观，使丰田能够适应不断变化的市场，并不断提高公司的竞争力。
丰田管理读后感
丰田管理读后感篇一：丰田管理心得(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2. TPS是从困境中发展的。
3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
(二) 低成长是可怕的心得及感想1. TPS强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2. TPS坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。
3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。
(三) 追上美国心得与感想1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得--第一章4~6节(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。
刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。
相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6. TPS的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
丰田管理模式
丰田管理模式成立于1937 年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。
丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。
一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。
它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。
第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。
管理并非管制。
所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。
此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。
因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。
简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。
第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。
一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。
只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。
其方法有以下几种：（1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。
（2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。
第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。
学习丰田十意识8D管理方法心得体会
学习丰田十意识8D管理方法心得体会日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说：“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。
这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
”实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。
不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。
软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。
它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。
通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。
它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰1/14丰由管理学习心得富的古代典籍中都有阐述。
可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。
我们的古诗中就有谁知盘中餐，粒粒皆辛苦"的句子，这就是"消除浪费"；古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是上下一致、理念先行”的名言；“苟日新，日日新”就是“”不断创新、持续改进”！没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。
在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚！丰田的U”形线、“一个流”，不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗？这就是湿件的作用。
所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。
这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。
因为湿件的定位决定行为的定位。
丰田问题解决的十大意识
浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。
众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。
那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。
在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。
这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。
所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。
依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。
丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。
问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。
丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。
而这些又来源于统一的意识。
员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。
下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。
十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。
人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。
所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。
客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。
可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。
无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。
2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。
丰田问题解决的十大意识
浅谈对丰田问题解决十大意识的理解丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。
众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。
那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。
在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。
这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。
所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。
依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。
丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。
问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。
丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。
而这些又来源于统一的意识。
员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。
下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。
十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。
人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。
所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。
客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。
可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。
无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。
2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。
客户的利益和需求是第一位的，要真正体现第一，你就要全心全意，为客户着想，一心一意地做你能做到的一切事情，使客户满意。
丰田管理读后感
丰田管理读后感篇一：丰田管理心得(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2. 是从困境中发展的。
3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
(二) 低成长是可怕的心得及感想1. 强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2. 坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。
3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。
(三) 追上美国心得与感想1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得第一章4~6节(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。
刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。
相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6. 的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。
丰田问题解决法-十大意识
基本意识—现地现物 抛弃主观臆断、现地
确认的意识
有每天观察现场与流 程的行为
基本意识—现地现物
基础工作 改善项目启动时
消除隐患 鼓舞士气 提升团队业务能力
基本意识—彻底地思考和执行
思考 彻底地
执行
速度·时机 – 迅速贯彻 – 对策与处理
诚实·正直
– 用正确方法做正确的事，不随意跳过任何一个环节 – 虚心听取意见，对自己的行为负责
尊重 团队协作
“问题解决法”体系图 (1)
丰田工作方式
集合我们每个人的智慧 替客户着想、团队成员间
相互着想 追求更高的目标 实事求是 努力实践 向更高的标准努力
问题解决法和Toyota Way
▼ Toyota Way是我们工作时的“价值观” ▼ 企业树立统一的“价值观” 不是短期内能够实现的。需要在实际工作中
丰 田 的 问 题 意识
一汽丰田汽车销售有限公司 华北分部 服务室
你认为在丰田体系中学到的 最有用的东西是什么？
丰田问题解决法
什么是TOYOTA WAY?
TOYOTA WAY
Continuous Improvement
智慧和改善
挑战
改善 现地现
物
Respect for People 尊重人性
当事者意识 可视化
担当感/卡位/补位
依据现场事实进行判断 彻底地思考和执行 速度、时机 诚实/正直/勤恳(愚直) 实现彻底的沟通
无偏见、抛弃先入 为主的观念
应对客户需求/ 迅速贯彻和执行
严守交货期
全员参加
诚意/获得理解 和协助
总结
十大意识是丰田问题解决法的灵魂和核心 十大意识不是割裂的 理解了十大意识或理念仅仅是开始
丰田问题解决的十大意识
丰田问题解决的十大意识文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。
众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。
那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为ToyotaWay。
在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。
这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。
所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。
依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。
丰田问题解决（ToyotaBusinessPractices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。
问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。
丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。
而这些又来源于统一的意识。
员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。
下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。
十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。
人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。
所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。
客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。
可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。
无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
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丰田管理的十大基本意识
要学习丰田式问题解决的内涵就先要了解和建立日常工作中的十大基本意识：
一、客户始终至上：始终将客户的利益摆在第一，站在客户的立场来思考真正的需求；更别忘了，在内部后工程也须被看作是客户，唯有如此才能发挥工作价值。
（解决为谁服务的问题）
二、经常自问自答“为了什么”：千万不能把手段和目的相混淆，应常常自问“目的是什么？”，深入思考并厘清工作或问题背后真正的价值。
（要有一种刨根问底、实事求是的精神和态度）
三、我就是当事者：只有认知到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值，产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”、“我一定要做到”。
（作好自己的定位）
四、想尽办法可视化：将问题用一目了然的方式显现，传递给相关人员，引发讨论对策或是促使新的发现。
另外对项目计划、实时现况、意见回馈等需要传递的讯息，也应当如此。
（发现问题是提升绩效完善自我的开始）
五、根据现场和事实进行判断：务必抛弃先入为主的观念，以客观的心态去观察事物，落实三现主义，千万不要臆测或与事实相混淆，导致判断错误。
（不掌握第一手资料就没有发言权，答案永远在现场，要实时实地的解决问题）
六、彻底地思考和执行：凡事再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神，将工作进行到底。
（目标的达成是由一个个问
题的解决铺就的，任何不求甚解的行为都可能会使成功功亏一篑）
七、掌握速度与时机：面对客户需求迅速应对，贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。
（求质求速的本质是求效，在效益面前，质量和速度都只能算是手段）
八、诚信正直、实事求是：如实按照既定的工序展开工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。
（人之为人，品德是根）
九、实现彻底沟通：诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解，必要时主动提供协助。
（内心之墙是产生不协调外在行为的根由，而彻底的沟通则是破除内心之墙的唯一途径）
十、全员参与：动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。
（木桶理论告知我们：一只木桶的储水量是由最短的那块木板决定的。
同样的道理，一个团队的水平和能力往往受综合素质较低的那些人的直接影响。
）
批注人：张之华
二〇一五年十二月三日。