怎样做市场调研

怎样做市场调研？

说到市场规划，首先我们不得不先谈谈什么是营销，我把营销理解为“营”和“销”，先营后销。营就是构思、策划，谋定而后动。不管所谓从产品的4P理论，还是从消费者角度出发的4C理论，还是关系营销的4R理论，都是营的基本道具与方式。我们的企业每个营销策划案，都从这些基本理论出发，先做市场调研、企业SWOT分析，提炼出企业优势竞争力，再整合优势资源，形成营销优势也就是我们所说的“卖点”或消费者强调的“买点”。

营销分为5个层次，

第一层次是产品换钞票，

第二个层次关系换钞票，第三个层次品牌换钞票，

第四个层次理念换钞票，

第五个层次标准换钞票。不管是哪个层次，在当今的买方市场格局下，用屁股决定脑袋的方式是无法营销的，先有思想的市场然后才有产品的市场。策划先行，谋定后动，才能保证执行有力。说的再具体一些，我这里把市场规划分为二个关键环节，即把握客户管理与教育、市场规划与布局……

客户管理与教育，我们简称为客户规划。良好的客户规划能为省部经理未来工作省下很大时间和精力。其大概分为4步：

1、掌握：公司区域、城市分类及分类原则

2、熟知：公司各类区域政策、客户政策以及产品政策；所辖区域、城市的情况

3、摸底：全面排摸区域、城市的经销商分布状态

4、身体力行：通过亲自统抓客户，深入了解现有经销商数量、现有经销商经营状况、潜力。

首先，我想说的是很多人可能都觉得第一项和第二项，那是公司的事情，但实则不然，正如我前篇所说，省部经理既是管理者又是执行者。所以省部经理必须要从公司的全局去思考问题。因为公司的资源是有限的，在面对任何不确定的问题的时候，一定要从不同的角度去思考即：阻碍销售业绩成长的根源在哪里？需要通过什么手段、什么政策资源支持来解决？所在的区域市场在上级领导的规划里面为什么放在了战略核心要位？上级领导对我所负责的区域市场最大的担忧是什么？我怎么样用行动去化解他的这些担忧？只有从上级领导、从公司大局政策的思维角度来考虑类似上述的一些问题，才能够正确把握住解决问题的实质，也是省级营销经理能否获得上级领导充分信任的基础所在。

其次，省部经理必须对所辖区域经销商状况月月排摸、月月规划。全面排摸区域、了解城市经销商的分布，同时必须了解现有经销商的经营状况和潜力。最后决定到底这个省份这么多地级市需要新建/维持/更换/分立多少地级市经销商，需要新建/维持/更换/取消多少县级市经销商！

然后，省部经理根据布局情况着力关注和培育大客户。比如以糖果为例，这里我列举重点经销商的规划标准（满足以下任一条件均可）：

1、高效流通渠道：4个县城辐射能力；最关注的是县城乡镇的

优质分销渠道，只要经销商直接分销或通过分销商充分覆盖县城4个以上不用考虑其他渠道，可直接确定为重点经销商；

2、高效KA渠道：熟练的KA运作理念和管理能力、人员车辆到位，重点门店数量不少于5家，销售额高，可直接确定为重点经销商；

3、高效批发渠道：批市覆盖能力内有60%以上覆盖能力，可直接确定为重点经销商；需要另行开发县城、市区终端的客户完善重点城市渠道布建；

4、喜铺渠道：有多家喜铺专卖店，要根据经销商的经营理念与销售额，方可确认为重点经销商；

5、高效终端渠道：以市区终端为主的客户，县城必须充分覆盖2个以上或批市覆盖30%以上方可设为重点客户。

确定好重点经销商之后，就要由省部经理牵头，组成厂商联合小组，把重点客户做大做强。厂商项目小组将引入PDCA体系作为整个组织运作的规范，并作为“厂商联动”实施的核心内容。

最后，我们讲到在客户规划中省部经理要身体力行解决经销商的问题，这点也很重要。只有省部经理明确了布局的方向，才有可能指导下属去完成你所需要的经销商类型的布建，而不是直接交给下面说开拓一下经销商就完事。

同时，在解决实际问题的时候，作为省部经理，一定是要更深入地走到一线市场，了解市场运作上的每一个环节，把握事实的依据，这样就会依据对事实的分析，作出一个正确的判断，确定指导经销商正确的发展方向应该在哪里。不能完全指望经销商与业务人员。因为

我们知道经销商因为代理多家公司产品加上营销意识有限，他们往往对我们公司的问题看得并不是很清楚，大多数只是看到问题的表象，看不到问题的本质和根源，而部分业务人员过分的听从于经销商而没有自己的思想。

比如，我这里举一个例子：我们常说的产品动销不理想。面对这种局面，很多经销商会出现对所代理的品牌产生动摇和质疑，在这种时候，经销商就会向省级营销经理们要政策。政策给到位后，部分经销商为了迅速回笼资金，就会加大渠道激励的政策，甚至是把厂家给他的政策支持全部用到渠道激励政策里面。面对这种情况，我们该怎么处理？

省部经理们应该知道经销商做这样的决策是一个错误的决定，发展到最后可能会控制不了局面，价格体系可能会面临着崩溃。省级经理们应该怎么办？省级营销经理应该怎样告诉他这样做的后果对市场的破坏是很致命的，而且直接的结果就是导致整个价格体系的混乱与崩溃。所以完全听从经销商与业务员并不能解决根本问题！

省部经理可以这样说，“X老板，我可以按照你说的办法去做，但是这样做可能不会使你公司的销量达到你的预期，虽然这个方案会暂时起到渠道激励的作用，但最终它会形成一个极强的破坏作用。我有一个想法，你可以让你们业务经理和我一起下到一线市场，深入了解那个区域市场的表现情况以及下游经销商为什么不配合工作，我想真正促进销售业绩增长的不是做如此大力度的渠道激励政策，而是要找出市场不动销，下游经销商不积极推动市场进展的症结在哪里？”

这是省部经理要掌握的工作方法，找到问题的症结在哪里，然后寻找正确的方法去解决。

在做好客户规划之后，省部经理要尽量把客户规划落地，这个时候就要加强与客户的沟通，沟通注意六大原则：倾听需求、注意改进、提供帮助、坚持目标、明确承诺、监控库存。此外，省部经理还需要正确树立管理和服务经销商方面的角色，充当经销商的专家、军师。

辅导员：定期通报公司的产品开发及生产信息、促销活动及销售策略等信息、灌输公司新产品知识、培训销售技能、生动化陈列的标准、促销活动的事前培训、过程指导。

督导员：检查、推广公司全系列产品的推进要求；检查、督导促销活动；及时纠正问题、铺货调查。

计划员：检讨上年度的销售实绩、拟订年度销售计划、协助制定、分解和落实销售计划、拟定合理的销售进货计划。

管理员：协助建立销售队伍、配销系统、规划销售区域，制定并落实新客户开发计划、定期检查库存，做到先进先出，防止不必要的退货了解销售去向，避免跨区窜货。

信息员：收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见、经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议、竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）。

讲了这么多，以上都是客户规划中的问题，接下来我们讲的是市场规划与布局。省部经理业务繁杂，所以必须抓主线，抓关键节点。因此，