房地产运营管理逻辑、价值、体系 PPT
地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）（含项目计划）投资目标执行监控、项目计划动态管理关键成果文件推进跟踪表报告》。
房地产运营管理(财务视角下)(上)
一、简政放权 二、放管结合 三、优化服务 第二节 利出一孔，打造适配的绩效激励机制 一、激发员工潜能，践行项目跟投 二、项目跟投机制的核心要素 三、做好跟投机制的顶层设计 下篇 第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 二、内部收益率IRR与净现值NPV 三、项目IRR与股东IRR 四、经营性现金流回正与资金峰值 第十一章 多收 第一节 求田问舍，追求货值最大化 一、充分重视总图定位 二、不断提升产品溢价能力 第二节 谋而后动，货值的动态管理 一、“先谋”，建立货值管理系统 二、“后动”，动态管控项目总货值 第十二章 少支 第一节 进退有据，向成本精细化管理要效益 一、成本策划 二、成本控制 三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 第二节 利析秋毫，向费用精细化管理要效益 一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 二、通过精细化管理，实现营销费用受控
中篇 第四章 为ROE加油 一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 三、ROE指标为大运营提供了新的管控思 路第五章 精准投资 第一节 顺天应时，在什么时候拿地 一、把握行业大周期 二、把握城市小周期 第二节 崛地而起，在什么样的地方拿地 一、区域深耕与全国布局的对比 二、一二线城市与三四线城市的对比 三、城市与区位的对比 第三节 谋事在人，拿什么样的地 一、拿地标准化 二、投资测算精细化 三、集团投资专业赋能 四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 第四节 以投促变，提升拿地综合竞争力 一、提高战略眼光能力 二、保持战略定力 三、提高战略应变能力 第六章 合作开发 第一节 以小博大，轻资产运营 一、合作开发 二、小股操盘
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
房地产企业运营管理
成都 重庆
14
2007年
北京 天津
南京 上海
2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布 局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤 其是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
能力建设与行动规划
企业愿景、企业定位
商业模式
区域 产品
价值链
核心能力
增长阶梯
在哪里竞争 如何竞争 何时竞争
?
?
?
9
战略、核心竞争力与运营流程
愿景 价值取向 战略思路与目标 体系 职能战略
能力建设与行动规划
职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的 职能战略才能使各部门形成合力。
产品研发战略
成本战略
合作伙伴管理战略
04年：知识管理 07年：品牌管理
03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理
04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
6
选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体 系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑
7
1
第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品 线设计,从而建立客户终身锁定模式！ 第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体 系 第三：推进住宅产业现代化
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万科未来十年的区域扩张结构路线
利润
第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山
纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt
2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模 式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐 地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰 地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建 立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分 抿管控模式选择 第二部分 组织结裙构设计 第三部分* 绩效溃激励设计 第四部分 队伍阶与文化建设 第五部分 流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战 略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或 邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分 未管控模式选择 第二部分 组织结插构设计 第三部分 绩效敦激励设计 第四部分 队伍与淹文化建设 第五部分 流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续
房地产企业运营管理(精编课件).ppt
精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系是指在房地产企业内部建立起的一套完整的管理体系，以确保房地产项目的顺利运营和管理。
以下是房地产运营管理体系的主要要素和特点：
1. 项目规划与开发：包括对房地产项目进行规划和设计，确定项目定位、产品策略、市场定位等，确保项目的可行性和市场竞争力。
2. 资源配置与供应链管理：包括对项目所需的人力、物力、财力等资源进行合理配置和管理，确保供应链的高效运作，从供应商到施工方、销售渠道等各环节的协调与管理。
3. 施工与质量管理：包括项目的施工过程监控与管理，确保施工质量和进度的达标，保障项目的安全和可靠性。
4. 销售与营销管理：包括项目销售策略的制定与执行，市场推广活动的组织与管理，确保项目销售的顺利进行，达到销售目标。
5. 物业管理：包括对已建成的房地产项目进行物业管理，包括物业维护、设施管理、安全管理等，确保业主的居住环境和生活品质。
6. 客户服务与售后管理：包括对购房业主的客户服务与售后管理，包括投诉处理、维修服务、社区活动等，维护良好的客户关系。
7. 运营数据与绩效评估：建立数据监控与分析系统，对项目的运营数据进行收集和分析，进行绩效评估，为决策提供科学依据。
8. 法律与合规管理：包括房地产相关的法律法规遵从、合同管理、合规审查等，确保企业在经营过程中符合法律法规的要求。
房地产运营管理体系的建立和实施有助于提高房地产项目的效率和竞争力，保证项目的质量和可持续发展。
同时，它也是企业管理的一种规范和标准化，有助于提高管理水平和运营效果，确保企业的长期发展。
房地产企业运营管理-PPT课件
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前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
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前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
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前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
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前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
运营管控(华润置地)PPT课件
• 华润置地简介 • 运营管控体系 • 运营管控案例分析 • 运营管控的挑战与对策 • 未来展望
01
华润置地简介
公司背景
01
华润集团旗下地产业务旗舰
02
03
04
成立于1992年
在香港和中国内地拥有丰富的 房地产开发经验
长期致力于城市综合体和商业 地产的投资与开发
业务范围
政策法规挑战与对策
政策法规挑战
关注政策动态
政府政策法规的调整和变化可能对企业运 营产生重大影响。
及时了解和掌握政府政策法规的最新变化 ，以便提前做出应对。
合规经营
建立危机应对机制
确保企业运营符合相关法律法规要求，避 免因违规行为带来的风险。
针对可能出现的政策风险，制定相应的应 急预案，以降低潜在损失。
绿色可持续发展
积极推动绿色建筑和可持续发展， 为社会和环境做出贡献。
THANKS
感谢观看
拓展海外市场
在保持国内市场领先地位 的同时，华润置地将积极 拓展海外市场。
创新业务模式
华润置地将不断创新业务 模式，以满足客户多样化 的需求。
运营管控创新方向
智能化运营管理
运用新技术手段，实现运营管理 的智能化和数字化，提高效率和
降低成本。
精细化运营管理
通过精细化的运营管理，提高项目 的品质和客户满意度。
04
运营管控的挑战与对策
市场变化挑战与对策
市场变化挑战
市场需求多变，消费者偏好难以捉摸，导致 企业难以准确预测和应对。
持续市场调研
定期收集和分析消费者反馈，了解市场趋势 和竞争对手动态。
灵活调整策略
根据市场变化快速调整产品、价格、促销和 分销策略。
房地产大运营体系建设
与项目运营效率有关, 鼓励项目加快周转, 早签约, 早回款, 早做收
与项目费用控制水平有关, 倒逼区域公司做好项目运营阶段的精细化管理
用虚拟计息体现运营效率: 资金成本=金茂资金成本+合作方资金成本+外部金融机构借款资金成本+保证金资金成本体现资金精细化管理对项目运营改善的作用，一级项目下调3个百分点。 33
策划管理: 复盘: 遇到的问题
项目交付后做一个后评估, 人员基本都换了, 无法还原之前真实情况；
各业务条线, 各自为政；
大家对于复盘理解不一致, 往往形式大于内容, 并没有对项目实施过程中关键环节的经验和教训进行深入的挖掘、沉淀及分享;
战略规划
规模发动机
利润监控者
经营参谋
组织桥梁
战略推进器 20
3个目标
6个模块
5项抓手
16个子项
5个定位
跟 踪
预 警
纠 偏
协 调
指标管理
激励机制
会议管理
阶段成果
投前管理
投后评价
现金流管理
开发计划管理
高周转
管理思路
356165运营管理体系图 “356165“运营管理体系图
绩效管理
操作方法
风险分类
策划管理: 逻辑 参考指导
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策划管理: 逻辑
以项目为单位, 将会议与关键成果有机结合, 形成项目运营会议地图。
如何开好运营会议
策划管理
45
策划管理: 会议体系:以BGY为例
46
里程碑会议目的: 聚焦项目决策
定期运营会议目的: 聚焦项目进程
专项会议目的: 聚焦实际需求
•••
月度经营会半年度会议年度会议
房地产企业运营管理(一)
房地产企业运营管理（一）引言概述：房地产企业运营管理是指通过科学的组织和管理方法，对房地产企业的运营活动进行规范和优化，旨在提高企业的效益和市场竞争力。
本文将从五个大点出发，详细阐述房地产企业运营管理的关键要素和实施策略。
正文：一、战略规划1.明确企业的愿景和使命2.制定长期发展目标和中期计划3.进行市场调研分析和竞争对手评估4.制定营销策略和销售目标5.建立风险管理体系并定期评估风险状况二、组织架构与人力资源管理1.确定合理的组织结构和岗位设置2.制定绩效考核和激励机制3.优化人才招聘和培训体系4.建立良好的团队合作氛围5.关注员工的职业发展和福利待遇三、项目开发与投资管理1.进行项目可行性研究和市场需求评估2.制定项目开发计划和进度安排3.统筹项目资源调配和物资采购4.建立项目质量控制和安全管理体系5.进行投资评估和资金管理，控制项目成本四、市场营销与销售管理1.制定营销策略和品牌定位2.开展市场推广和公关活动3.建立客户关系管理和客户投诉处理体系4.培训销售人员，提高销售技巧和服务水平5.定期进行市场调研，了解客户需求和竞争动态五、财务管理与风险控制1.建立完善的财务制度和会计核算体系2.制定预算和财务计划，进行资金规划和管控3.风险评估和风险分析，制定应对措施4.建立内部控制体系，加强财务监管5.定期进行财务报表分析和经营绩效评估总结：房地产企业运营管理的关键在于明确发展战略、优化组织架构、规范项目开发、有效市场营销和科学财务管理。
通过合理的运营管理，房地产企业能够提高效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
对于房地产企业来说，良好的运营管理是取得成功的基础。
完整版)房地产公司运营管理方案
完整版)房地产公司运营管理方案设计方案：房地产公司内部运营模式房地产公司内部运营模式是为了适应房地产项目的特点而设计的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。
以下是各部门的主要职能框架：部门业务开发部：前期协调、土地资源、证件办理、投资机会评估、行业政策研究工程部：设计管理、施工管理、材料管理、预算管理、审计管理设计院：建筑单位、材料供应商市场部：营销管理、销售管理、物业管理行政部、财务部：项目人力资源、项目办公设施、项目财务管理、项目现金管理、公司财务管理、公司现金管理、融资管理、银行、税务公司内部管理内容：企业形象、公司人力资源、公司办公设施对外协作单位：政府相关部门、广告公司、销售代理公司、物业管理公司、XXX、办公外协单位二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。
项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部的组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。
对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
在房地产项目中，总部控制和项目执行是主控线和关键问题。
公司总部做出决策，项目部有建议和参与权。
项目部负责执行决策，并拥有自主权，以确保财务和进度目标的实现。
(完整版)房地产公司运营管理方案
房地产公司内部营运模式设计方案房地产公司内部营运模式是针对房地产项目的特色，房地产公司在必定的组织机构下，依据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作系统。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作系统三方面提出房地产公司内部营运模式的设计思路。
一、组织机构（一）公司组织机构框架组织机构框架设计的中心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的组成和分派，以及组织中每个部门、每一个人的工作范围和内容，进而自业务每个单元到业务整体，自每一个人到部门到公司整体，形成一种有效的营运系统。
职能设计需具备全面性和效任性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所波及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效任性是指依据职能的技术有关性区分职能部门，关于详细工作尽可能防止两重管理和交错管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。
关于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。
部门业务开发部工程部市场部行政部财务部先期协调设计管理营销管理项目人力资源项目财务管理项目业务内容土地资源施工管理销售管理项目办公设备项目现金管理证件办理资料管理物业管理公司财务管理公司内部管理投资时机评估估量管理公司人力资源公司形象公司现金管理内容行业政策研究审计管理公司办公设备融资管理设计院广告公司人力资源公司银行对外协作单位政府有关部门建筑单位销售代理公司办公外协单位税务资料供给商物业管理公司（二）项目部组织机构归入项目部的公司整体机构框架拟采纳矩阵式构造。
项目部仍建立五部，受总公司垂直上司督查指导和项目经理的直接领导。
开发部工程部市场部行政部财务部项目部项目部项目部项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分派。
对此，方案设计的思路是：总部控制，项目履行；效能优秀，权责清晰。
“总部控制，项目履行” 即房地产项目进行过程中的主控线和要点问题，所有由公司总部决议，项目部有决议的建议权和参加权；关于公司总部形成的决议，项目部负责详细履行，并拥有在公司主控线和重要问题下的工作自主权。
地产项目运营管理(POM)课程PPT培训课件
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
房地产培训课件(PPT)
促销策略与实施
促销策略：包 括价格促销、 产品促销、渠
道促销等
实施步骤：确定 目标市场、制定 促销预算、选择 促销手段、制定 实施计划、评估
促销效果
促销策略的优缺 点：价格促销可 能导致利润降低， 产品促销可能增 加库存，渠道促 销可能影响品牌
形象
促销策略的实施 要点：针对目标 客户制定方案， 合理分配资源， 保持与客户的良 好沟通，及时调
润最大化。
价格调整：根据 市场变化、竞争 态势等因素，适 时调整价格，以 保持竞争优势。
定价方法：采用 成本加成、市场 定价、竞争定价 等方法，根据具 体情况选择合适
的定价方法。
渠道选择与拓展
传统渠道：例如售楼处、中介门店等 新兴渠道：例如互联网平台、移动端应用等 拓展渠道：例如与开发商合作、开展跨界合作等 评估与优化渠道：例如定期评估渠道效果，根据市场需求及时调整渠道策略
房地产培训课件(PPT)
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汇报人：WPS
目录
Contents
01 房 地 产 基 础 知 识 02 房 地 产 开 发 流 程 03 房 地 产 法 律 法 规 04 房 地 产 投 资 分 析 05 房 地 产 市 场 营 销 策 略 06 房 地 产 融 资 与 资 金 管 理
01
汇报人：WPS
按开发程度分类： 期房、现房等
房地产市场特点
市场供给：土地资源有限，供给不足 市场需求：人口增长，需求刚性 市场价格：受供求关系影响，价格波动较大 市场周期：与宏观经济环境密切相关，具有周期性波动特征
房地产价值构成
地价：土地的价格，包括土地使用权和地上建筑物 建筑安装工程费：建筑物的施工费用 配套设施费：水、电、气、通讯等设施费用 开发管理费：开发商的管理费用，包括人员工资、办公费用等 财务费用：银行贷款利息、税费等 销售费用：广告费用、推广费用等
大运营：房地产运营管理体系3
提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨 询的使命。 赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的 核心价值观，持续为行业发展助力 。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
V
-
目录
第一章什么是大运营 第一节 大运营的定义与核心理念 /004
一、从计划运营到大运营 /005 二、大运营管理体系的核心理念 /014 第二节 大运营的价值 /019 一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略 /019
第四节 建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节 管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四 、 经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节 配机制:匹配的支撑机制 /207 一 、 会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如，计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
房地产运营管理逻辑、价值、体系-米小侠
27%
20%
23% 17%
10% 8%
0% 2015
29% 25% 19%
9%
2016
38% 32% 24% 12%
2017
50% 45% 35%
18%
2018
60% 55% 40% 24%
2019
70% 65% 47% 30%
2020
经预测，未来房地产行业集中度会更明显
大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小
新城
42%
招商
35%
旭辉
31% 阳光城
58%
中南
71%
融信
74%
蓝光
47%
首开
63%
滨江
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000（亿元）
2017年销售额 2018年目标增长
行业趋势
TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测
80%
70%
60%
50%
40%
30%
15
20.6%
29.5%
首开去化率70%
10.1%
13
30.8%
43.9%
首开去化率30%
9.8%
17
22.9%
2亿
10%净利润率
0.2亿
VS
1n 1
VS
0.23
C目 录 ONTENT
01 运营管理的逻辑 02 运营管理的价值 03 运营管理的体系建设 04 结论
公众号：米小侠
公众号：米小侠
01
二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案
运营管理的逻辑
六、项目总经理对核心目标的确认
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净利润 ROE= 净资产
净利润
销售收入
ROE=
X
销售收入
总资产
X
总资产 净资产
ROE= 净利润率 X 3
周转率 X 2
权益乘数 1
盈利能力
运营能力
融资能力
2.4 什么是最佳经营 ROE= 销售净利润率
资产周转率
权益乘数
开源 收入提升
盈利能力
节流
成本管理
费用管理 税务
运营能力
盘活资产，快速周转 计划管理 货值管理
更大规模、更大的杠杆效应
快周转的价值
“456”高周转模式—— 4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用
1年内
原始投入
1亿
2次周转
2亿
1：7地货比
14亿
10%净利润率
1.4亿
2n 8
“5912”开发模式—— 5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正
1年内
原始投入
1亿
1次周转
1亿
1：7地货比
1.2 运营管理的逻辑
以终为始
统资源 投入 管过程 产出 保目标
决策、计划、组织、实施、控制
1.3房地产行业的运营管理逻辑
管过程
统资源
保目标
钱、土地 产品、服务 投 拿 定 设 采 开 开 竣 交 前地 位计 购工 盘 工 付
人
导向
规模+利润+现金流
02 运营管理的价值
2.1 运营管理的职能定位
1年内
原始投入
1亿
2次周转
2亿
1：7地货比
14亿
高去化、高回笼
假设：50%预售资金使用半年
7亿
10%净利润率
1.4亿
1：7地货比
49亿
10%净利润率
4.9亿
23.8亿 238亿
高去化、高回笼
假设：50%预售资金使用半年
25亿
1：7地货比
175亿
10%净利润率
17.5亿
只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资， 几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去
运营管理的逻辑
六、项目总经理对核心目标的确认
1.1 什么是运营管理
1、运营是运作、经营； 是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制
2、运营的目的是效益 3、运营的对象是资源
运营 x 管理
1、管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、实施、控制 2、管理的目的是效率 3、管理的对象是人
融资能力
融资、合作 资金管理
产 品优 品 牌质 溢 营服 价 销务
成 集 营 财 管 税 快快 快 产 本 中 销 务 理 务 速速 速 销 适 采 费 费 费 筹 开开 去 匹 配 购 用 用 用 划 工盘 化 配
合多收 作类支 借融管 力资理
2.4 什么是最佳经营
实际情况
“5912” “25710”
管过程→决策、计划、组织、实施、控制
面对市场
如何运作
总
参谋
参与
面对战场
如何协调
总部----整体调度 区域----协调作战
2.2 运营管理的价值
帮助战略目标实现
1.明确年度目标
➢“55818”战略目标 ➢三年行动计划 ➢年度经营目标
2.制定详细计划
排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标
3.防风险 4.助决策
7亿
10%净利润率
0.7亿
“5912”开发模式—— 地货比为1:2
1年内
原始投入
1亿
1次周转
1亿
1：2地货比
2亿
10%净利润率
0.2亿
VS
1n 1
VS
0.23
C目 录 ONTENT
运营管理的逻辑 运营管理的价值 运营管理的体系建设 结论
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
01
二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案
1.018=1+8%
从经营指标看经营与业务的关系
假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10%
+0.5%
+10.8%
+16.3%
经
营
导
向
+0.8%
+1.5%
+3.5%
2.4 什么是最佳经营
最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润
ROE——净资产收益率 Rate of Return on Common Stockholders’ Equity
为什么要追求规模
规模
银行资信度高，贷款更容易 贷款利率更低 品牌效应更强 降低综合成本
现金流 利润
如何使用有限的资源快速扩大规模
有限的资源
快速开发、快速周转
提高运营管理能力
提高运营效率 促进运营协调 降低运营风险 …….
快周转的价值
碧桂园“456”高周转模式—— 4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用
增加5200万 增加6700万
03
二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案
运营管理的体系建设
六、项目总经理对核心目标的确认
3.1 运营管理的体系框架
“六步法”建立运营管理体系
1定方向 2展计划
战略目标
制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标
3明指标 4建标准 5管动态 6配机制
职能目标考核
2 • 盘点 年经营资源
缺口，确定投资 、融资节奏
看二
做一
1 • 制定 年的经
营目标、计划、 预算
1 • 监控分析 年的
执行情况，纠偏、 完善
管一
3.2 “六步法”建立运营管理体系
通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态 及可能出现的风险，并及时预警加以防范
通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策
5.促协同
牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同
2.3 运营管理的价值观
结果导向
99%=0%
客观导向
9.99%≠10%
经营导向
1.018≈1+8%
2.3 运营管理的价值观
市场环境+行业周期
天时
地利
投资布局+资源储备
人和
合作战略+人才储备
“三大战役” “五大板块” “55818”三年行动计划
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划2.展计划：年度经营计划制定
想三
3 • 进行 年经营规
划推演，落实战略 55818三年行动计划
经营目标考核
计划工期标准 会议标准体系 成果标准体系
计划 管理 （T）
货值 管理 （V）
两管两控 四位一体
利润 监控 （P）
现金流 监控
（C）
组织管理
充分授权 信息化平台
充分激励
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划1.定方向：确定集团战略目标
房地产运营管理逻辑、价值、体系
行业趋势
2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业 明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续
（亿元）
行业趋势
TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测
经预测，未来房地产行业集中度会更明显 大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小
注：资料来源中国房地产测评中心