企业价值链模型

合集下载

企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法

企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。

该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。

如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。

企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。

价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。

这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。

领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践

基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践一、价值链模型概述价值链模型是一种将企业的生产过程划分为若干个相互关联的环节，以实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的全过程管理的方法。

该模型的核心思想是通过对生产过程中各个环节的分析和优化，提高企业的运营效率和盈利能力。

在数字化项目管理体系建设中，价值链模型可以帮助企业更好地理解和管理项目的价值创造过程。

通过将项目分解为不同的阶段和任务，并对每个阶段和任务进行详细的分析和规划，可以有效地控制项目进度、成本和质量，并提高项目的成功率和客户满意度。

价值链模型还可以帮助企业识别出关键的业务流程和资源需求，从而更好地进行资源分配和管理。

通过对整个价值链的优化和协调，企业可以实现更高效的运营和更好的业绩表现。

1. 价值链模型的定义及发展历程价值链模型(Value Chain Model,简称VCM)是一种将企业内部各个环节的活动进行整合和优化的分析工具。

它通过识别企业在生产过程中的关键活动，将这些活动与上游供应商、下游客户以及其他相关利益相关者的关系进行连接，从而帮助企业更好地理解自身的核心竞争力和价值创造过程。

价值链模型的发展历程可以追溯到20世纪80年代，当时的企业管理主要关注生产过程的优化，而价值链模型的出现使得企业开始关注整个供应链的协同效应，从而实现了从单一生产要素管理向整体供应链管理的转变。

随着全球经济一体化的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。

在这种背景下，价值链模型得到了广泛的应用和发展。

通过对价值链模型的研究和实践，企业能够更加清晰地认识到自身在价值创造过程中的优势和劣势，从而有针对性地进行战略调整和资源配置。

价值链模型也为企业提供了一个跨部门、跨职能的沟通和协作平台，有助于实现企业内部各部门之间的协同创新和持续改进。

随着数字化技术的应用和发展，价值链模型也在不断地进行创新和拓展，以适应新的市场环境和企业发展需求。

波特价值链分析模型简介

波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"〔如下列图〕，把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后效劳。

支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和稳固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

Value Chain,Value Chain Analysis,Value Chain Model,价值链,价值链分析法,价值链分析模型,价值链模型,波特价值链分析法,波特价值链分析模型,价值链模型分析,价值链分析,Michael Porter Value Chain model framework,迈克尔·波特价值链分析模型,迈克尔波特价值链分析法价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限清楚的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总本钱之差。

价值活动分为两大类：根本活动和支持性活动。

根本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后效劳的各种活动。

支持性活动是辅助根本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。

涉及任何产业内竞争的各种根本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供给商退货。

价值链模型分析及应用

企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势
。，企企那业业么在可横分以析以向竞此(争来竞对建争手立价标对值杆链，手的衡)同量价时和值，改也进链会自发身分现的析同经一营指生标产的活更动先，进降的低水成平本
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从
企而实业现内内部部价价值链值的最链大分增值析。通过对企业内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
维护、检测等
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货
车辆调度等
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠
价值链模型分析及应用
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，
道建设等
辅助活动(任何产业均涉及)
• 企业基础制度支撑了企业的价值链条。如会计制度、行企业基政流程等

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉与企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉与人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉与的市场围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉与产品的物质创造与其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以与各种公司围的职能支持基本活动。

涉与任何产业竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

价值链模型

• 通过优化内部价值链，降低成本，提高价值创造能力
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率

与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。

如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。

通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。

价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。

因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。

(一)战略地图与价值链的共同之处。

1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。

价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。

2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。

价值链与战略地图的最终目标也基本一致。

价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

(二)战略地图与价值链的不一致之处。

1、理论基础不一样。

理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录, 1 波特价值链分析模型简介, 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型, 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型, 4 价值链咨询模型, 5 战略地图与价值链比较[1], 6 波特行业市场结构分析模型, 7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3], 8 相关条目, 9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

波特价值链分析模型简介

支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限清楚的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总本钱之差。

价值活动分为两大类：根本活动和支持性活动。

根本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后效劳的各种活动。

支持性活动是辅助根本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。

波特价值链模型的作用

波特价值链模型（Porter's Value Chain Model）是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业内部活动的框架。

这个模型通过将企业的价值创造过程分解为一系列关键活动，帮助企业识别自身的核心竞争优势，并从中获取利润。

波特价值链模型的主要作用包括：1. **理解企业的内部活动**：波特价值链模型通过将企业的活动划分为主要的支持活动和主要的核心活动，帮助企业全面理解和把握自身的内部运营情况。

这有助于企业发现内部活动中的强项和弱项，并进行有效的管理和改进。

2. **确定核心竞争优势**：通过分析企业的价值链，可以确定企业在特定活动上是否具有竞争优势。

企业可以通过在核心活动上实现卓越表现，提供独特价值，从而与竞争对手区分开来。

这有助于企业制定战略，集中资源和努力以获得持续竞争优势。

3. **寻找成本优化机会**：波特价值链模型可以帮助企业识别内部活动中的成本驱动因素，并找到降低成本、提高效率的机会。

通过深入了解活动的每个环节，企业可以寻找并实施成本节约措施，从而增强企业的竞争力。

4. **优化价值链协同**：波特价值链模型还能帮助企业识别不同活动之间的关联性和依赖关系，以及各个活动之间的协同效应。

通过优化不同活动之间的协同和配合，企业可以提高整体效率和降低成本，同时提供更好的产品和服务。

5. **支持战略规划和决策**：波特价值链模型为企业提供了一个清晰的框架，用于分析和评估不同活动对企业价值创造和竞争优势的贡献程度。

这有助于企业制定战略规划、做出决策，并优化资源配置，以实现长期可持续的发展。

总的来说，波特价值链模型通过分解企业的价值创造过程，帮助企业识别核心竞争优势、优化成本和效率，并支持战略规划和决策。

这个模型在企业管理和战略制定中具有重要的应用价值。

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。

支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。

生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理工具，用于帮助企业理解其内部运营活动对于产品或服务的价值创造程度。

波特认为，企业内部的一系列运营活动都对最终产品或服务的竞争力产生影响，通过分析和优化这些活动，企业可以提高其成本效益、降低竞争风险，从而获得持续的竞争优势。

波特价值链包括主要活动和支持活动两个基本要素。

主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务等环节；支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。

在波特价值链分析模型中，每个环节都有可能影响产品或服务的成本和品质，从而决定企业的竞争力。

以汽车制造业为例进行具体分析。

汽车制造业的主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务。

原材料采购环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的质量和供应的可靠性。

同时，合理的采购成本控制也是保证产品成本竞争力的重要因素。

生产加工环节，包括整车组装、零部件加工等，企业需要提高生产效率、降低生产成本，同时确保产品质量符合标准。

通过采用先进的生产技术和管理方法，企业可以在该环节取得竞争优势。

销售与营销环节，涉及到市场营销策略、渠道管理、销售服务等。

企业需要深入了解市场需求，通过有效的营销手段吸引客户，提高销售额和市场份额。

物流与配送环节，包括运输、仓储、分销等环节。

企业需要优化物流网络，提高运输效率，以降低物流成本和缩短交货时间。

售后服务环节，企业需要提供及时、专业的售后服务，满足客户的需求，建立良好的客户关系。

通过优质的售后服务，企业可以提高客户满意度，增强品牌忠诚度。

除了主要活动，支持活动也对产品的价值创造产生重要影响。

企业基础设施包括组织结构、企业文化等，对企业整体效能起着重要作用。

人力资源管理涉及招聘、培训、激励等方面，企业需要通过科学的人力资源管理来吸引和保留优秀的员工。

论企业知识价值链模型的构建

科技情报开发与经济
文章编号：０５６３（０１２ — １１０１０ — ０３２１）９０３ — ２
ＳＩＴＣＦＲＡＩＮＤＶＬＰＥＴ＆ＥＯＯＹＣ—ＥＨＩＯＭＴＯＥＥＯＭＮＮＣＮＭ
２１年第２器第２期０１１９
出了影响企业知识价值链运行效率的相关因素，并提出了企业相应的发展策略。关键词：企业知识价值链；模型构建；知识增值
中图分类号：２２Ｆ７．７
文献标识码：Ａ
１企业知识价值链的相关理论
价值链（ａｕｈｉ）ＶｌＣａ这一概念最早是由美国学者迈克尔・ｅｎ波
响企业知识价值链上知识增值的关键因素，而从整体上构建从
并把握企业知识价值链模型。
特于１８年在其《９５竞争优势》书中提出的，为企业的价值一他认
链由一连串价值活动所组成，企业的价值可透过各种增值活动
来达成［。 “
２企业知识价值链模型构建
ｌｒｒｓｏ．ｉａｙｉｗｎｂｔＫＥＹＯＲＤＳｎｔｏｋａａｅｃｉｆｒａｉｎｉｆｒａｉｎａｑｉｉｏ；ａｒｒｎｙｉＷ：ｅｗｒｃｄｍｉｏｎｍｔ；ｎｏｏｍｔｃｕｓｔｎｂｒｉａｓｓｏｉｅａｌ
识的识别、获取、开发、分解、储、存共享和知识产生价值的评价等［。可以看出，以往对企业知识价值链的构建往往只就企业的
知识获取开始，然后开展知识管理活动，而对原始的知识创造以及企业内部具体的知识活动、企业进行知识输出后新知识的利用、转化情况等则关注的较少，对企业知识价值链顺畅进行的影响因素等方面的研究也不是很多。基于以上分析，本文首先借鉴迈克尔・特的价值链理论，波构造包括知识创造、知识输入、知识转化、知识输出、新知识利用

竞争力模型和价值链模型

（信息系统）竞争力模型和价值链模型李小东老师的课程里提到了迈克尔波特的核心竞争力模型和企业竞争战略，特意找了一些资料深入了解波特竞争力模型的有关情况。

五种竞争力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，模型用于竞争战略的分析。

五种竞争力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

1、供应商的议价能力（suppliers）：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素。

2、购买者的议价能力(customers)：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

3、新进入者的威胁（threat of new entrants）：由于市场进入障碍低，非专卖产品或原材料以及政府法规不健全等原因，会不断产生新的竞争者力量。

4、替代品（substitute）：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。

5、同业竞争者的竞争程度：大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强烈多因素有关。

波特五种竞争力模型与一般战略的关系：波特五种竞争力分析模型有助于我们了解更为全面的竞争对手，这五个分析因素分别是竞争对手、潜在的市场进入者、替代品、供应商和购买者。

波特价值链分析模型李老师还提到了波特的价值链分析模型，这一模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

价值链分析方法

价值链分析方法价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。

本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。

一、波特价值链模型波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。

该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。

波特价值链模型的应用步骤如下：1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。

主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。

2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。

3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。

4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。

二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。

在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。

"数字"价值链分析方法的应用步骤如下：1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。

2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。

3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。

4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。

三、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。

迈克尔·波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型Michael Porter's Value Chain Model波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""如下图,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、;支持性活动涉及人事、、、、等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链;不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节";企业要保持的,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势;运用价值链的分析方法来确定,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势;企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的之差;价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动;涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如搬运、、、车辆调度和向退货;生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如、、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动,如安装、维修、、零部件供应等; 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的,如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业;研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分,无论是、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;：包括各种涉及所有类型人员的、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条;如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高或降低;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1 是否可以在降低成本的同时维持价值不变；2 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；4 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、等环节;价值链咨询模型价值链咨询模型是在的基础上进行的改进;价值链咨询模型把企业的分为三个层次：决策层、管理层和运营层;决策层对企业的经营方向和进行；管理层主要包括了、行政、人力资源、等职能,负责对企业的效率和进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节;这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制;与价值链比较自从等人关于的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展;而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰;有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、等方面对战略管理进行了研究和阐述;但是这些理论更多的集中在战略界定以及上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议;但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想;而、两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作;一、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡;经多年的研究和实践,两人先后在上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专着,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系;在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量,那么,你就不能管理；而如果你不能描述,那么你就不能衡量;显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础;而战略地图就是用来描述战略的有效工具;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱;战略地图将组织之间的因果关系表达的非常直观、形象;通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想;但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点;战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁;从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单;如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的;比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和之间缺乏联系,没有,、以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决;二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想;价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异;所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果;一战略地图与价值链的共同之处;1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点;价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节;战略地图也反映了要实现长期价值最大化的目标必须依靠生产率战略和的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足的价值需求;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向传递的关键流程称为战略主题;2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处;价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的包括、信息技术和都为内部流程的有效运行提供了充分支持;价值链和战略地图的最终目标也基本一致;价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将的长期增长考虑进来;二战略地图与价值链的不同之处;虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的之处;战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面;可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样;理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论;的思想更多的体现在竞争方面;竞争常常导致对立,不一定因此而增加;而战略地图的理论基础是,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性;战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性;2、原则不同;战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业;长短期之间的利益常常是矛盾的,我们于无形资产是希望它能在未来带来更多的,而投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的;企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善;价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法;而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程;3、战略执行过程中的目标明确;战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个为两个子目标：生产率战略和增长战略;生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元;增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个;明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调;4、关注的焦点不同;价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着的变化企业经营演变的轨迹;当制造业占据经济的主要地位时,客户对于的影响能力基本上是比较有限的;但随着和的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的得到很大的提高;在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存;客户的不断成长对企业的产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨;战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素;5、的内容更加丰富;价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在中非常方便,但是在进行时却面临着很多的挑战;我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和三者之间的关系;价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其能力;从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标;利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用的效率;而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的,并没有反映企业占用股东资金的,所以利润水平并不能体现使用股东资本的真实水平;另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分;战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略;可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现;可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标;6、价值创造活动也有很大的不同;与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化;战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本,包括员工技能、才干和知识；信息资本,包括数据库、、网络和技术基础设施；组织资本,包括文化、、员工协调一致、工作和;两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离;战略地图在中首次提到了对于价值创造的作用;风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些;包括、、、等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益;这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值;战略地图强调加强,包括客户的识别、选择、关系维护、等等;企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉;企业通过实施来维持或者增加客户的数量;波特行业市场结构分析模型尽管行业机构是可以改变的,但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户;不仅行业结构的改变需要强大的实力,而且它本身也是一把双刃剑,因为能改善行业结构的,但也会轻易地破坏这种;比如,一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的设计,尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润,但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础;一般情况下,企业在进行行业时,往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响,只看到一时的成功对自己的暂时改善的一面,而不能预见的反应,可能造成不良后果;如果主要都纷纷效仿,也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害；不过,即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的,也不一定能完全缓解行业内的竞争,因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争;所以,行业内竞争的激烈程度相对越高,就越有助于组织新竞争对手的进入;成功案例：基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究随着、、知识化的迅猛发展,企业竞争已发展为基于设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争;近几年,钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间出现了不协调的发展态势;目前,莱芜钢铁集团有限公司简称莱钢处于大跨越发展时期,企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化;从内部看,资源消耗、废物排放量增大,、信息流量加大,管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看,采购、销售、物流量剧增,对国际市场的依存度提高,对上下游企业及社会的影响力增强,企业的价值空间增大;企业的核心能力以及对外部资源的能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标;因此,莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大;一、企业价值链与核心能力●企业核心竞争力根据Prahalad和Hamel的理论,企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供的知识体系;●价值链及其活动价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类;莱钢是一家大型钢铁联合企业,在上采用,以专业分工的形式设置了规划、财务、、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂,分厂没有独立的外部市场,有自己的管理层和按企业核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的,是莱钢价值链上一个战略环节;按波特基本价值链模型分析,莱钢内部价值活动及其联系如图1所示;•价值系统企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中;如图2所示,供应商拥有创造和企业价值链所使用的输入的价值链上游价值链;通过一些渠道的价值链渠道价值到达买方手中,企业的产品最终成为买方价值链的一部分,差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用;●价值链与竞争优势竞争优势是竞争性市场中企业的核心,竞争优势有两种基本形式：和差异化;竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动;这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异化的基础;竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源,价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大;●培育核心竞争力,实现企业通过分析莱钢内与竞争优势的关系,可以看出,莱钢在行业内具有一定的优势,但在品种、地理位置、资源以及方面优势不明显;因此,莱钢应从战略高度优化资源配置,培育企业核心竞争力,实现可持续发展;●加强战略管理,进行莱钢的应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的;采用成本优势与差异优势整合的策略,必须对整个价值活动综合体进行重新配置;二、加强战略成本控制,提高成本优势✓改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业的75%,原材料、冶金备件的影响着生产成本和;因此,莱钢应加快实施采购战略,改革,强化;对市场紧缺性资源,逐步建立以资本为纽带的关系,形成产需,稳定大宗原燃料和；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购,与供应商建立长期,实行,降低生产成本；对市场非紧缺性的材料,实行,加大采购程序监控力度,提高;这些措施的实施,对于大幅度降低采购成本,促进生产厂家提高产品和意义重大;✓加强战略成本控制首先,稳定高产、最大程度地发挥设备及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次,加快、改造步伐,制定科学的,全面提升,降低工序成本；加强内外部,降低运行成本,在企业内部打破产、供、销过程中的、和销售物流分割状况,将钢铁范围内涉及的物资空间位移中的、仓储、包装、、加工以及配送等多个环节整合在一起,实施流程再造；最后,持续开展节能降耗价值活动,提高能源利用效率;✓重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势,莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；改造；扁平化组织机构；前向或后向整合;三、调整产品结构,实施CRM,提高差异化优势✓调整产品结构,提高随着的发展,越来越同质化,最大的差别成为价格;钢铁产品属于上游原材料,其较长,这更加剧了同质化竞争;从莱钢产品结构来看,特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品;加大产品应用技术研究,针对产品在买方价值链中的应用,,将产品向专业化发展;同时,莱钢应重视,打造,为提高企业差异化竞争优势和获取创造条件;✓加强客户关系管理,培养战略客户群据有关资料,我国钢铁产品的70%集中分布在一些重点用户,因此,维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要;目前,莱钢销售渠道价值链主要以为主,主要产品终端销售比例只占30%;因此,莱钢应渠道,努力实现,实施专业化终端销售;四、实施,提升企业核心竞争力从制造工艺上看,钢铁工业属于流程制造业;对企业而言,工艺装备水平和价值链的协调对、、质量、品种、资源消耗、等技术经济指标具有综合影响力,而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素;为提高企业竞争优势,莱钢必须进一步优化钢铁制造流程,降低生产经营成本,提高高附加值产品比例;✓加大技术创新力度,获取持久成本竞争优势未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能;因此,应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义,瞄准冶金前沿技术,研究钢铁工艺新流程;✓加大技术改造加大技术改造,提升产品附加值对于板材生产线,莱钢应从产品质量和成本两个角度出发,加强铁水预处理工序价值活动,减少转炉冶炼时间和成本,开发生产高档产品；在转。