企业价值链模型
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价值链分析的特点
价值链分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链 价值活动可分为:基本活动和辅助活动 价值链列示了总价值 整体性 异质性
7
价值链分析的意义
分析各个价值活动对企业总效益的贡献,准确抓住 所寻找的竞争优势的关键问题.
分析各价值活动之间的相互配合促进关系,评价资 源配置与竞争优势的关系.
联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企 业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间.供 应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活 动的成本或利益,反之也是如此.
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案例----奥普的竞争市场
奥普的外部市场
市场领导者：奥普，具有较高的品牌知名度和市场覆盖面，占全 国中、高档浴霸市场份额的绝大部分份额。
4
辅助活动
1. 采购 2. 技术开发(技术活动) 3. 人力资源管理与开发 4. 企业基础管理 注意要点
企业价值链不是独立价值活动的集合,而
是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统
中,主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及
支持活动之间相互关联,共同成为企业竞争优势的
潜在源泉。
5
企业价值链的构造
价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的 价值创造,成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与 竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优 势与优势的分析方法,他是指导企业战略制定与实施活 动的有力分析工具。
3
价值链活动的组成
基本活动
1. 供应活动,即内部后勤 2. 生产活动,即生产运营 3. 销售活动,即销售和市场营销 4. 发送活动,即外部后勤 5. 售后服务,即商务支持和顾客服务
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企业价值链模型
1
价值链内涵
价值链是企业所从事的各种活动(如设计、生产、营销、 发运以及支持性活动等)的集合体,其核心是将企业的 所有资源,价值活动与企业的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框架, 使企业可以清晰认得到其自上而下相关各链条的重要 意义。
2
价值链分析的含义
13
2)价值链内部联系
价值链并不是一些独立活动的总户，而是由相互依存的活 动构成的一个系统.价值活动是由价值链的内部联系连 接起来的,基本活动、不同支持活动之间、基本或送与 支持活动之间存在着联系,这些联系是某一价值活动进 行的方式和成本与另一活动之间的关系,竞争优势来源 于此.
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3)价值链的外部联系
18
产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、
服务、渠道控制等各个环节进行整合，但是，这种整合必
须是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进
行价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值。如图所
示
：Βιβλιοθήκη Baidu
19
奥普以价值链整合了产业链,形成了一个崭 新的利润模型.如图所示:
20
针对以上组合后的价值链,奥普做出了正确 的战略决策:
9
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与
竞争对手相比的相对成本地位.其中,所比较的 成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的客户 群或者细分市场提供产品或服务而产生的。议 价企业的成本优势或劣势的规模可能随产品线 的各个产品的不同而不同,可能随客户群的不 同而不同,也可能随地域市场的不同而不同。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以 前从事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵
活
的
营
销
手
段
。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴 霸，或非法仿冒专利，低价格占领市场。
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奥普所面对的问题
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标杆管理
标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的 最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而 进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过 程。其核心是比较各个企业开展其价值链中一 些基本的活动和职能的优劣程度。例如,如何 采购原材料、如何培训员工、企业推出新产品 的速度如何、质量控制开展得怎样、如何处理 客户的订单等。通过比较,企业从新思考和改 进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是 模仿创新的过程。
分析不同的价值活动的成本或差异性,为确定竞争 优势和战略方案选择.
分析价值系统,了解与企业外相关价值链的配合, 为竞争战略方案选择提供依据.
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波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主 要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生 产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活 动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等 方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体 形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价 值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一 个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动 的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。
11
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行 业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结 构进行比较可以得出自己的竞争优势。例如,谁拥 有多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了 这种状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成 本劣势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三
个主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企
业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道
部分。
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3.企业竞争优势的三个来源
1)价值活动本身 它是构筑竞争优势的基石,企业从事各
种不同价值活动,虽然所有这些活动对企业的 成功是必须的,但是确认那些支持企业竞争地 位的价值活动仍然很重要。因此,对一个企业 而言,在关键价值活动的基础上建立和强化这 种优势很可能获得成功。另外,由于价值活动 已列在企业的价值链中,只要同其他企业对比, 就不难发现自身竞争优势之所在。
诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字 意和读音。如奥星、奥顿等。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广 告费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承 担，不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
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价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才是利润 的真正来源，因此，通过和国际一流企业的价值链相比较, 企业获取价值的方式必然不光是靠买产品和提供服务，而 有多种多样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提供解 决方案，控制上下游资源，品牌特许，建立行业标准等等。 于是奥普将企业价值链同产业价值链进行整合。
1.组合企业的第一品牌地位和资源：价值链元 素
2.完善产业链，控制上游元器件资源。 3.大力推广“光暖”，引导浴霸消费潮流。 4.提出“安全”的浴室电器最高标准，并作为
企业理 念和形象原点. 5.企业身份的重新设定。 6.销售管理与控制
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总结
奥普通过对企业自身的价值链的分析,和与同类 一流企业价值链的比较分析,找出了其中的差距,找到 了自身的优势和劣势,并将自身的优势发展成为竞争优 势,全面的调整了经营战略,战术,改进了业务流程,很 快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来.
价值链分析的特点
价值链分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链 价值活动可分为:基本活动和辅助活动 价值链列示了总价值 整体性 异质性
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价值链分析的意义
分析各个价值活动对企业总效益的贡献,准确抓住 所寻找的竞争优势的关键问题.
分析各价值活动之间的相互配合促进关系,评价资 源配置与竞争优势的关系.
联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企 业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间.供 应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活 动的成本或利益,反之也是如此.
15
案例----奥普的竞争市场
奥普的外部市场
市场领导者：奥普，具有较高的品牌知名度和市场覆盖面，占全 国中、高档浴霸市场份额的绝大部分份额。
4
辅助活动
1. 采购 2. 技术开发(技术活动) 3. 人力资源管理与开发 4. 企业基础管理 注意要点
企业价值链不是独立价值活动的集合,而
是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统
中,主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及
支持活动之间相互关联,共同成为企业竞争优势的
潜在源泉。
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企业价值链的构造
价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的 价值创造,成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与 竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优 势与优势的分析方法,他是指导企业战略制定与实施活 动的有力分析工具。
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价值链活动的组成
基本活动
1. 供应活动,即内部后勤 2. 生产活动,即生产运营 3. 销售活动,即销售和市场营销 4. 发送活动,即外部后勤 5. 售后服务,即商务支持和顾客服务
22
企业价值链模型
1
价值链内涵
价值链是企业所从事的各种活动(如设计、生产、营销、 发运以及支持性活动等)的集合体,其核心是将企业的 所有资源,价值活动与企业的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框架, 使企业可以清晰认得到其自上而下相关各链条的重要 意义。
2
价值链分析的含义
13
2)价值链内部联系
价值链并不是一些独立活动的总户，而是由相互依存的活 动构成的一个系统.价值活动是由价值链的内部联系连 接起来的,基本活动、不同支持活动之间、基本或送与 支持活动之间存在着联系,这些联系是某一价值活动进 行的方式和成本与另一活动之间的关系,竞争优势来源 于此.
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3)价值链的外部联系
18
产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、
服务、渠道控制等各个环节进行整合，但是，这种整合必
须是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进
行价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值。如图所
示
：Βιβλιοθήκη Baidu
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奥普以价值链整合了产业链,形成了一个崭 新的利润模型.如图所示:
20
针对以上组合后的价值链,奥普做出了正确 的战略决策:
9
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与
竞争对手相比的相对成本地位.其中,所比较的 成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的客户 群或者细分市场提供产品或服务而产生的。议 价企业的成本优势或劣势的规模可能随产品线 的各个产品的不同而不同,可能随客户群的不 同而不同,也可能随地域市场的不同而不同。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以 前从事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵
活
的
营
销
手
段
。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴 霸，或非法仿冒专利，低价格占领市场。
16
奥普所面对的问题
10
标杆管理
标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的 最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而 进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过 程。其核心是比较各个企业开展其价值链中一 些基本的活动和职能的优劣程度。例如,如何 采购原材料、如何培训员工、企业推出新产品 的速度如何、质量控制开展得怎样、如何处理 客户的订单等。通过比较,企业从新思考和改 进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是 模仿创新的过程。
分析不同的价值活动的成本或差异性,为确定竞争 优势和战略方案选择.
分析价值系统,了解与企业外相关价值链的配合, 为竞争战略方案选择提供依据.
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波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主 要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生 产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活 动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等 方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体 形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价 值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一 个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动 的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。
11
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行 业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结 构进行比较可以得出自己的竞争优势。例如,谁拥 有多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了 这种状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成 本劣势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三
个主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企
业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道
部分。
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3.企业竞争优势的三个来源
1)价值活动本身 它是构筑竞争优势的基石,企业从事各
种不同价值活动,虽然所有这些活动对企业的 成功是必须的,但是确认那些支持企业竞争地 位的价值活动仍然很重要。因此,对一个企业 而言,在关键价值活动的基础上建立和强化这 种优势很可能获得成功。另外,由于价值活动 已列在企业的价值链中,只要同其他企业对比, 就不难发现自身竞争优势之所在。
诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字 意和读音。如奥星、奥顿等。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广 告费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承 担，不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
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价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才是利润 的真正来源，因此，通过和国际一流企业的价值链相比较, 企业获取价值的方式必然不光是靠买产品和提供服务，而 有多种多样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提供解 决方案，控制上下游资源，品牌特许，建立行业标准等等。 于是奥普将企业价值链同产业价值链进行整合。
1.组合企业的第一品牌地位和资源：价值链元 素
2.完善产业链，控制上游元器件资源。 3.大力推广“光暖”，引导浴霸消费潮流。 4.提出“安全”的浴室电器最高标准，并作为
企业理 念和形象原点. 5.企业身份的重新设定。 6.销售管理与控制
21
总结
奥普通过对企业自身的价值链的分析,和与同类 一流企业价值链的比较分析,找出了其中的差距,找到 了自身的优势和劣势,并将自身的优势发展成为竞争优 势,全面的调整了经营战略,战术,改进了业务流程,很 快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来.