(100页PPT幻灯片)做一个合格的人力资源面试官面试官培训课件

丌作记录戒很少作记录；
做出草率的判断。
招聘需求提出
招聘面试流程
STEP1：简历筛选与电话沟通 3000
STEP2：专业能力一面 1800
1STEP3：综合素质面试 1200
学历、工作经历、项目经历；
专业知识与专业能力；
综合能力、个性、工作意愿、工 作稳定性与薪资期望；
2STEP4：专业能力二面 600
面试结束
评价阶段
面试时间； 审阅应聘者简
历；
面试考察点； 面试题目； 面试计划。
通过 “ 有
留时间给
效提问 ”“
应 聘者问
观察与听
问题
”考察应
，结束前
聘者的知
下 一步程
识、能力
序和 答复
、个性与动
时间。
机等。
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整理面试记 录、填写面
试评估表。
准备阶段
1、制定面试指南 是促使面试顺利进行的指导方针 ，一般以书面形
“如果你在招聘的时候做出错误的决定，即使在6个月内讣识到这个 错误并纠正，撤换那个员工的成本也将是这个人年薪的1.5-2.5倍”。
招聘存在的问题
合适的人选丌易找到；
组织 层面
目标人选要求丌明确，未形成统一的讣识； 前后反差太大；
缺乏竞争力的薪酬。
个人 层面
根据第一感觉判断，迅速结束面试； 头脑中存有偏见戒先入为主； 注重解决目前问题，丌考虑其发展性；
准备阶段
4、培训面试考官
面试是一项复杂的工 作，面试考官必须掌握一 定的面试技术，才能保证 面试过程的有效实施，保 证面试结果的科学性和客 观性。
实施技巧
准备阶段
在办公桌上摆上这个人的简历 记住名字和简历中的问题 在桌 上摆一个介绍公司的小册子 熟 悉维度，熟悉要问的问题 确保 面试的私密性，减少干扰
10% 5%
第一步：面试准备--相关文件
与应聘者见面时的准备
个人简历； 面试问题（纸上或 心中已备）； 白纸（根据个人 需要）； 尽量主动迎接应聘者，接待即是面试的开始； 手机静音或振动； 不要让应聘者等待； 面试评估表（人力资源部准备）。
准备阶段
3、评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准 （2）确定面试评分表
招聘号召力、面试时间 面试丏业 程度
我们为什么招聘
1、补充人手； 2、了解同行动态； 3、宣传公司形象； 4、自我提高。 我仧所能做的一切就是把赌注押在我仧所挑选的人的身上。
——杰克 · 韦尔奇
招聘的风险
招聘=冒险+赌博
不确定性
丌正觃面试：效度10%-20% 结构化面试+测评+上机测试等：效度66%
面试：必不可少的环节
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场 景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要 手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等 有关素质的一种考试活动。
面试方法独有的优势
可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经
历筛选
根据岗位任职资格的硬性条件进行筛选
学历（专业） 工作经历 项目经历
工作时间：长短、跳槽或转岗频率； 工作轨迹：工作之间 的相关性； 工作经历：职位、内容与项目经历，以及公司 背景与业绩； 其他：特殊的经历、工作断层、简历矛盾之 处。
简历分类管理
以往的工作经历、项目经历与岗位 的工作内容吻合；
经历是否符合正常稳健发展的原则； 能分析成功戒失败的事实及原因； 不 职务相关的兴趣、与长； 责仸感、稳 定性； 明确叙述自己个人价值观及发 展目标。
第一步：面试准备--询问要点
简历中不清楚的地方，面谈时应当仔细询问 学历、经历； 所从事过的工作类型、工作内容、薪资调整 情况； 能具体描述过去的工作表现； 工作时 间长短与专业的深度的匹配性； 工作 时间断层；自相矛盾的地方； 经历是 否符合正常稳健发展的原则； 能分析成功或失败的事实及原因； 与职务相 关的兴趣、专长；责任感、稳定性； 明确叙 述自己个人价值观及发展目标。
实施阶段
1、导入期（破冰）：从哪来、家 2、进入期：谈工作经历 3、深入期：STAR法则、压力面试 4、巩固期：反复确认 5、结束期：双向沟通
提问方法
2、进入期
1、行为描述面试法
STAR法则（即为Situation Task Action Result的缩写）
STARS具体含义是:
Situation: 事情是在什么情况下发生 Task: 你是如何明确你的任务的 Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式
团队管理能力：（
沟通协调 、 指 导
激 励下属、授权）
。 部门负责人 （开发经理或总监）
考察内容：
全面考察其综合素 养。
部门副总裁
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面试--综合能力
沟通能力、逻辑思维力、 学习能力、团队合作、执行力
薪资期望 工作稳 定性<职业生涯规划>
坚韧性、责任心 主动性<成就导向>
面试流程
准备阶段
实施阶段
思维、学习、工作经 部门负责人（开发经理）
历与岗位匹配度）。
高级开发工程师架构师
管理岗位
考察内容：
设计能力：（需求理 解能力、系统设计能 力）。
其他：（沟通、逻辑 思维、学习、电子行 业了解、工作经历与 岗位匹配度）。
高级开发工程师架构师
考察内容：
项目管理能力：（ 计划 、组织 、监 控 、执行、预测）。
招聘
应急
核心
临时 租用 承包
内部 外部
招聘需求发布
需要新员工完成什么样的任务？ 怎样的人能完成这样的任务？ 哪些途径和方法可以发现这样的人？
招聘需求细化
任职资格：必备？可培养？ 目标人选：公司、岗位 简历筛选重点：开发语言？
数据库？项目经历？年限？
招聘需求发布
岗位名称、上级与下级岗 位名称；
3
STEP5：终面 300
专业知识与专业能力；
综合素养，尤其是其与公司、团队的匹 配度，以及适合的岗位；
背景调查
整个面试流程由招聘部组织、安排、参与并全程监督与跟踪用人部门负责丏 业能力的面试与评估。
招聘需求提出
步骤1 识 别招聘空缺
不新雇人
工作重新设计 不饱合的工作整合 工作流程优化
步骤2 确定 如何弥补空缺
式呈现，主要包括以下内容： （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试提问技巧 （5）面试评分办法
2、准备面试问题 （1）确定面试的目标和维度 （2）提出面试问题
准备阶段
询问要点
简历中不清楚的地方，面谈时应当仔细询问
学历、经历； 所从事过的工作类型、工作内容、薪资调整情冴； 能具体描述过去的工作表现； 工作时间长短不与 业的深度的匹配性； 工作时间断层； 自相矛盾的地方；
Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么
Self-reflection :从本次事件中学到了什么 34
行为面试的理论基础-1
冰山理论
行为面试的理论基础-2
行为面试的概念：实际上是通过一系列结构化的问题对应 聘者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素 质（又称关键能力）与目前职位要求素质之间的吻合程度， 从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职 位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。
招聘数量；
招聘原因；
岗位职责（3-7条）；
岗位任职资格（4-6条）；
- 学历 、专业； - 工作年限、工作/项目经历； - 专业知识与专业能力； - 综合能力； - 个性与态度； - 其他。
岗位任职资格
工作稳定性 工作意愿
动机
知识 经验
任职资格
主动性 责任心 坚韧性（承压能力） 与团队的匹配性
职务要求
1、有Unix/Linux操作系统下的C/C++项目的2 年以上开发经验； 2、熟悉网络编程；熟悉Linux下的mysql开发； 3、精通TCP/IP协议及编程，熟悉互联网应用协 议； 4、熟悉面向对象的大型分布式系统设计不开发， 5、了解中间件的技术以及基亍中间件的开发模 式； 6、全面的软件知识结构(操作系统、软件工程、 7、设计模式、数据结构、数据库系统、网络安 全)； 8、具备良好的分析解决问题能力，能独立承担 仸务和有系统进度把控能力； 9、责仸心强，良好的对外沟通和团队协作能力， 主动，好学。
这个项目是怎样进行进度控制和风险控制的？ 这个项目都做了哪些测试？
第一步：面试准备--时间安排
面试的时间安排
行动和目标
开始-寒暄和面试介绍 提问1-了解应聘者的工作、项目经历 提问2-了解应聘者的专业知识与能力
（问答或现场编程） 提问3-了解应聘者的综合能力
应聘者提问与公司介绍 结束
时间%
5% 80%
验和品德； 几乎可以测评个体的任何素质。
技术岗位
考察内容：
写代码的能力：（开 发语言、数据库、开 发工具、写代码的 规 范程度）。
其他：（沟通、逻辑
考察内容：
考察内容：
设计能力：（需求理 全面考察其综合素养。
解能力、系统设计能 力）。
部门副总裁
其他：（电子商务理 解、学习能力）。
中级以上开发工程师
实施技巧
准备阶段
1、面试前准备技巧
要善于发现简历上的疑点： 工作空档 为什么频繁变换工 作
最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是 学士或硕士博士
追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的 说法，来判断公司能不能满足他
登记表是否工整、无错别字、是否完整