项目要素

对于一个项目的评估、分析，需要参考很多要素，从资本投入方面来讲，可以用六个要素来衡量。对于投资者来说，在投资前都应该搞清楚这六个要素在投资中的作用，否者最好不要去投入。

一般来说，在投资前，投资者在资本投入方面，可以通过以下六个要素来衡量。

1、项目初期成本

在项目正式运作之前，需要投入多少钱，这个钱可能成为将来正式运作之后很大的包袱。一些企业由于建厂期间走的弯路太多，建起一个远远超出预算的厂，会推迟项目评估时预计的盈亏平衡时间。

2、每一阶段发生的费用

一般按年算，第一年要花多少，第二年要花多少………当然，最好是清楚每个月的大致情况。而且最好能分出哪些是固定不变的，比如房租;哪些是随着其他因素，比如产量的变化而变化;还有哪些是自己能控制的，比如自己的工资可以少拿一些;哪些是无法控制的，比如国家规定的税费。

3、投资的生命期

多少年之后，这个项目就差不多等于玩完了，再运作下去也不会有赚钱的可能。这也可以结合产品的生命周期，但不少项目不到产品的生命周期结束就结束了。

4、现金产生的时间和数量

什么时候开始能有白花花的银子流进来，也就是要预计什么时候开始有销售了，或者有广告收入，或者有人给顾问费了。

5、对原企业的影响

这个项目有没有可能为其他项目增加利润，比如购入其他项目的产品做原料，或者制造麻烦，比如自己跟自己竞争。

6、需要的营运资金

1、项目实施范围

客户买了哪些模块，实施这些模块将给客户带来什么价值，这是项目的点睛之处。

我常跟客户说ERP是一套管理工具，是一个数据统计和分析的工具。通过它给企业带来价值的创新，而这些价值体现在职能分工、还是业务流程、我们一定要界定清楚。只有界定了、清楚了我们的实施目标，才能为后续项目顺利验收作好铺垫。

所以项目的实施范围条款，在我们的《实施工作任务书》上，一定要做的非常细致，而且一定要项目对方负责人签字确认。

2、项目计划管理

项目计划管理，是保障项目按质按量交付的一个过程，这是项目成功的核心关键。

确定项目范围之后，接下来就是计划管理；想必是顾问的都知道，对于企业而言，时间上的配合实在是不敢恭维。不管是项目到后来是好是坏，甚至有些企业从项目一开始就有并不打算真正把它做好的念头。但不管怎样，对于顾问而言，项目或许没做好，客户也闭着眼睛签字验收了，但凭心而论，就是过不了心里不痛快那道坑。所以，在这种意识里，我们在项目过程中，除了是保障项目的责任不让我们去承担，更重要的是通过有效的计划管理，带动和促进客户的工作积极性。

作为顾问，我们如果没有计划，就没有压力和工作轻重区分；虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其是对于我们顾问方，一定要坚持与客户方确认，并每周将《项目周报告及计划》通报相关领导！

3、项目沟通问题

项目沟通问题，不是跟客户关系做得好不好，而是项目过程有没有做好文档控制的问题。

沟通问题或许是困扰每个顾问的难点，尤其是与对方高层的沟通。在这里，我只想说一句，所有项目相关的事宜均需以书面表达，关键文档还是要作现场确认，切勿以为你跟对方关系不错，就可以不把它当一回事；当项目真正出问题了，那个时候你跟对方的关系是极其脆弱的！

所以我的观点是：作为顾问，日常《实施日志》的繁琐确认，总比撕开脆弱的关系要强千倍万倍。

4、流程重组意志

ERP项目管理，换句话其实是流程重组过程的管理，该坚持的还是要坚持！

要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组，对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的潜在地雷。客户的多年操作习惯，不是很容易去改变，但是作为顾问一定要引导！

因此，调研过程中的《需求分析报告》一定要透彻；同时标准的《业务解决方案》流程，我们必须坚持！

5、项目风险预警

项目管理要时刻拥有危机感，对于项目潜在的风险需及时预警。

任何管理变革都有风险，ERP项目本身就是一个变革的过程，更是如此。在项目规划之初，就要充分考虑到各种风险，要有正确地评估计划和应对措施。在项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使项目周期稍微延迟一下，能控制风险都是值得的。

所以，《项目风险预警单》一定要及时发出，该填写的《项目实施变更书》也一定要得到落实和解决。

6、确定验收标准

要让客户签收文档，要给一个签字的理由，这就是项目验收的标准。

当我们顾问拿着厚厚的项目管理文档，需要对方签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读；所以，界定验收标准的文字说明，一般要摆在业务解决方案的前两页。最可怕的是，项目从开始到结束，没一个地方反映验收标准的文字说明。结果在验收项目时，可想而知一定是找不到可以验收的理由。

所以，《项目验收报告》想让客户签字顺利，以上各项工作必须落实到位。

跟进项目

一个项目拓展的成功促成需要天时、地利、人和。

所谓“天时”：意指恰当的时机；

所谓“地利”：意指恰当的地理环境及地域关系；

所谓“人和”：意指恰当的内部及外部人缘关系。

“天时”是指恰当的时机切入。有的项目在跟进中由于战线拉得太长，彼此均感觉有些疲劳，反而在项目的关键过程中遗忘了对方。因此公司必须要有专业的业务拓展人员进行跟进，太急与太缓都不利于项目的跟进与突破。

在业务跟进的过程中有开发商会说：“我们还没到谈这个的时候，我到时再通知你” 。这时说明项目的“天时”没到，常规的回答便是“好的，我等你的通知”。而我则会调侃着说“到那时候你早忘了我，还是我同你联系吧，我不会打扰你太久的，也顶多一两个月烦你一次，免得你忘了我！”这时就给你下次同他联系打下了基础，客户才不会认为你的联系是很唐突的、无礼的。然而半月后的电话预约就不能直接问他项目进展如何了，而是邀请他出来喝茶，然后问候他现在正在忙什么，如果他说正忙项目时，你再顺便问一下项目进展如何了，同时表示如果今天没时间请他定个时间改日再约，为后期的地利，人和创造条件。

在整个业务拓展中项目的跟进与本公司的市场定位及管理理念应充分地融合。首先，对项目进行初评，用SWTO分析法（优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、威胁Threat）分析以下几个方面：1、项目的地理位置；2、项目的体量；3、项目本身的区位关系；4、开发商对项目的推进；5、项目本身的品牌定位是否与公司的品牌发展战略相符。其次，是对项目的预策划，主要包括：项目市场调查，项目市场预定位，营销预策划等。对项目进行比较详细的调研，以确定项目的真实可行性。只有认真细致的做到这两点，才能在项目拓展中做到有的放矢，事半功倍。

“地利”：意指恰当的地理环境及地域关系，地产界的精英李嘉诚说过地产项目的成败除了地段、还是地段，那么可见地段的重要性，那么作为我们代理公司的业务拓展来说的话就需要对项目地段有一个初评。这就需要把项目同公司的情况进行有机地结合，项目体量大小决定代理公司运营成本及回报。项目本身的区位关系、开发商同政府的关系及国家政策大环境对整个项目的成功运营有至关重要的影响；而且项目本身的推进，比如报建，报规、拆迁等都将决定能否成功接单。

“人和”在整个项目跟进过程中便是可以一分为二来看的，一方面是外部的“人和”，另一方面是内部的“人和”，这两点至关重要！不是单纯地同开发公司的老总关系好或开发公司中的某一个人关系好就可以了，而是需要同开发公司的每一个人做朋友，想他们之所想、急他们之所急、以诚相待，曾经有一个业界很成功的朋友说过这样一句话，“不要轻视每一个人，不管他是干什么工作的，哪怕他生活在最底层、只要你用心去与他们交流，他们都会给你相应的回报”，由此可见外部“人和”的重要性了；但不是说具有了外部“人和”就能成功签单、