TOC理论简介

…
Packing
鋪線時間:15min
◎緩衝設置：
• • • • • • 確保訂單能及時到瓶頸站； 確保瓶頸站不會斷料或沒工作； 應對瓶頸漂移，保持系統穩定性； 抵消換線時間； 保護現場的意外或波動； 確保準時交貨。

瓶頸開工 緩衝結束
1
2
3
投料日期：緩衝來料開始加工時間 緩衝原點：期待的緩衝完成時間 緩衝空洞：緩衝原點延遲出現的時間 緩衝狀態 =（已耗時間÷緩衝全長）×100% 異常：緩衝狀態>66% 檢查問題，調整緩衝
步驟三：全面支持 保護系統的限制
導入TPM思想：
問題
解決對策
增加停機報警燈
目的
及時發現異常,減 少等待維修時間
效果
停機時間：
維修 不及時 PT點檢次數： 2次 4次 維護設備、預防 異常發生 45Min 32Min 13Min
有效時間：
PT專門人力 縮短維修時間 維修設備 共可補償有效工時47Min
TPM
去人員化 長期穩定
產出達標
步驟四：鬆綁 提升系統限制的能力
縮短Laser1+2加工時長：
1 (1)取出機台的同時 抓取支架進行laser (2)拍照次數5 3 (1)Shim定位孔改 (2)Shim料帶改薄
2
3
導入新版PDCA軟體
持續改善 運行POOGI
折算節省時間0.35s
步驟五
共節省時間： 6.58s UPH： 從343 383
POOGI（a Process Of On Going Improvement）
案例應用
步驟一：確認
找出系統的限制
Q產品 UPH Curve Chart
600 450
300
449
479
454
457
452
447
438
150
0
343
447
426
448
435
443
420
438
UPH Target UPH 410 Actual UPH 343 UPH Gap 67 Target output 3280
工作 時間
休息10分鐘,幹部頂崗可補償57pcs
產能 損失
備 註:
可補償有效工時40Min 吃飯時間可用 20分鐘,可補償114pcs 增加產出228Pcs
休息10分鐘,幹部頂崗可補償57pcs
設備空閒
正常工作時間
問題
人員頂崗
1. 飽和度提高 2. 情緒波動
人員配合 短期穩定
產出達標
不清線機制
精益TOC

限制其產出，是系統最薄弱的環節； TOC將這個限制稱為“約束”，而 這一理論正是關於識別以及消除 這些“約束”的管理理念和管理 原則。
目 標
Dr. Eliyahu Goldratt
仍然 不足 夠
關鍵 鏈
絕不 是靠 運氣
選擇
TOC概述
2.形成與組成
產銷率為主 的指標體系 OPT:製造業瓶 頸的解決方案 TOC思維流 程（TP） 面向產銷率的 理論與方法 TOC管理理念 及思維工具
利潤= 銷售額 - 總成本 利潤=（售價-成本）*銷售量
引例
D有一位IE工程師，他認為只要 投資$5000於P產品的組裝改善， 可使P產品的組裝時間從15分鐘 降為7分鐘，使P產品標準工時 從60分鐘減為52分鐘，你會核 准此改善案子嗎？ P組裝線 7 D 15 分/個
瓶頸 制程
共用件 組裝線 9 C 5分/個
约束理论
Theory Of Constraints
1



Content 引例 TOC概述 TOC的作業指標 DBR模型 TOC五大核心步驟 案例應用 TOC vs. Lean vs. 6 σ
前言
+ + TLS
TOC Lean 6 Sigma
前言
IE 效率 IE 成本
OEE、OPE、平衡率… 人、機、料、法、環
增加產出269Pcs
取消清線機制 ：
減少鋪線時間15Min
步驟三：全面支持 保護系統的限制
短期補充對策--利用休息時間：
可補償 114pcs
改 現 善 狀 后
可補償 57pcs
可補償 57pcs
8:45- 休息 幹部頂 10 10:00- 休息 看線人 60 12:50- 休息 10 15:00幹部頂 9:50 崗 分鐘 10分 11:50 員頂崗 分鐘 14:50 崗 分鐘 10分 17:00 鐘 20分鐘 鐘
Output Actual output 2744 Output Gap 536
步驟二：剝削 充分利用系統的限制
避免瓶頸產能浪費
保證來料品質 設置檢查站 1.保證上工站機 台品質 2.保證當工站物 料品質
避免設備閒置
鼓、緩衝、繩 (配置)
避免設備等待 設置Buffer站 在瓶頸工站前實 行推式生產，設置 輸入 緩衝庫存，避免停 機待料
步驟三：全面支持 保護系統的限制
產能損失計算：
450
410
343
300
150
差異： 67pcs/H 不良率: 0.15%,損失 5pcs/8小時.
UPH
0 Target UPH Actual
(1) 每天生產8小時，共Loss產能8x67+5=541pcs
(2) 共需增加有效時間：541/343=1.58H=95Min
回饋
參數規劃： 鼓/瓶頸的排程
緩衝管理 (監視)
步驟二：剝削 充分利用系統的限制
現場改善實況：
Push段緩衝庫存
Pull段緩衝庫存
步驟三：全面支持 保護系統的限制
每日平均停機時間:45min Push 投入 …
貼偏 光片
Pull
Laser 1+2 緩衝 檢查 緩衝
－0 ＋ 區域三 區域二 Time（緩衝全長） 區域一
Q組裝線 D 5 分 /個
C 10 分/個 另一位工程師，他認為只要投資 $5000於中間P與Q產品共用部件 的改善，可使瓶頸B的時間從15 分鐘降為13分鐘，但是C的時間 卻是需要從5分鐘增為9分鐘，分 別使P與Q產品標準工時從60分 鐘與50分鐘增為62分鐘與52分 鐘，你會核准此改善案子嗎？ A 15分/個
“約束”解決流程 改進什麽 改成什麽樣子 怎樣使改進得以實現
日常管理工具 有效溝通 雙贏方案 團隊協作 權利分配 ……
應用實證方案 生產 分銷 營銷 項目管理 企業方向設定 ……
TOC的作業指標
企業目標：
NP=T-OE
賺錢
財務目標：
淨利潤
投資收益率
現金流
/
DMAIC
The End
帳面產能=383*8=3064 取消清線補償損失=383*(15/60)=95 TPM補償損失=383*(32/60)=204
當前產能 3363
＞
目標產能 3280 =410*8
9大基本原则
1.重要的是平衡物流，不是平衡能力； 2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身 能力决定的； 3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义； 4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非 瓶颈资源不应满负荷工作； 6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企 业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备；瓶颈工序 前可用拉式作业，其后可用推式作； 7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量； 8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是 一个变数； 9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先 级；提前期只是排进度的结果。
B 15分/個 A 10分/個
13 B 15分/個
原料1 $20/個
原料2 $20/個
原料3 $20/個
5
TOC概述
1.釋義
TOC(Theory of Constraint) 約束理論 根植于OPT(Optimized Production Technology) TOC認為任何系統至少存在一個限制，
作業目標：
？
瓶頸
有效產出T
庫存 I
？
？
營運費用OE
1. 增加利潤，是優先增加產出還是降低成本？ 價格>成本，一定有利可圖 2. 瓶頸限制產出，是賺錢的制約，要獲得最大利潤，就要使瓶頸獲得最大產出
核心思想：
提高產出
打破約束
DBR模型
DBR是一套建立在TOC管理哲學上的生產管理方法； DBR(Drum、Buffer、Rope)是TOC的解決方案。
TOC vs. Lean vs. 6 σ
項目 對象 解決方案 過程
Lean 流 (Flow) 限制 (瓶頸) 變異 JIT PDCA
核心思想
去除浪費 增加收益 解決瓶頸 增加產出 降低變異 提升品質
效果
週期長， 初期明顯，逐漸減弱 短期內達到快速提升 長期出績效 難度不斷增加愛
TOC 6σ
DBR
POOGI
繩 +
瓶頸 鼓 產銷量
TOC五大核心步驟
步骤一：确认--系统的限制
找出瓶颈
步骤二：剥削--充分利用系统的限制
合理化排程派工，避免瓶頸浪費，增加产出
步骤三：全力配合--保护系统的限制
为瓶颈增加缓冲保护，支持步驟二
步骤四：松绑—提升系统限制的能力
打破瓶颈约束
步骤五：重回步骤一，不让惰性成为系统限制
根據瓶頸節奏(Rope) 來決定投料時機
調整轉移批量
Drum 瓶頸 E …
根據產能需求(Rope) 來決定瓶頸的節奏 市場
FG
投入
…
C
存貨
来自百度文库
受限產能緩衝(Buffer)
降低異常對瓶頸的影響
出貨緩衝(Buffer)
縮短交貨提前期
DBR模型
DBR如何對 TOC作業指標 實施影響？
緩衝 投入量 庫存量 運營費