信息化项目规程流程图 ppt课件
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信息化项目规程流程图ppt课件
5
7运维支持
➢ 项目选型结束后，可以进行此招标 流程
➢ 开标、评标会议：进行开标、评标 参与方：按照集团招标要求，包含需 求单位、组织单位、
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运完行整版ppt课件 6验收
6
7运维支持
➢ 此流程为信息项目 实施参照流程
➢ 项目启动会议视项 目大小确定是否举 行
➢ 方案评审会议：确 定方案
➢ 内部测试：范围控制在 信息部，多在测试系统 上进行，由信息部项目 负责人联系厂家一起进 行内部测试，保证设备 或软件的基本功能满足 我们的需要
➢ 业务部门测试，由项目 负责人邀请使用方的人 员进行测试，在业务场 景下对尽可能多的业务 场景进行测试
➢ 业务系统、整改，系统 试运行期间对系统及业 务进行两方面调整，使 实际业务与系统相互融 合
考核
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运完行整版ppt课件 6验收
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7运维支持
➢ 试运行结束后才可 进入验收环节，验 收前需要项目相关 问题处理完毕或已 有明确的处理期限。
➢ 验收会议参与方主 要为项目组织方、 系统或设备使用方 及相关方。
➢ 验收过后才可进行 项目付款
1调研立项
2选型
3招标合同
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运完行整版ppt课件 6验收
4
7运维支持
➢ 已经确认立项的项目，需要进行软 硬件选型的，走此流程进行选型。
➢ 选型汇报会议：对选型的情况进行 汇报，对比当前市面上的各个厂家
➢ 会议参与方:需求方、组织方、相 关决策领导
1调研立项
信息化项目规程流程图
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
已经确认立项的项目，需要进行软 硬件选型的，走此流程进行选型。 选型汇报会议：对选型的情况进行 汇报，对比当前市面上的各个厂家 会议参与方:需求方、组织方、相 关决策领导
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
项目选型结束后，可以进行此招标 流程 开标、评标会议：进行开标、评标 参与方：按照集团招标要求，包含需 求单位、组织单位、
信息项目规程
信息部
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
业务部门提出需求或信息部发起建 设项目时使用该流程进行调研立项， 被集团列为必须建设项目的无需再 走此流程。 项目评估会议：评估项目是否正式 立项推行 参与人员：项目组织方、需求方、 相关方、决策领导
1调研立项1调研立项 Nhomakorabea2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
此流程为信息项目 实施参照流程 项目启动会议视项 目大小确定是否举 行 方案评审会议：确 定方案 参与方：组织方、业 务方、相关方、决策 领导 实施过程视项目大 小略有不同，需要 灵活把握。
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
8项目变更
9质量控制流 程
10进度控制 流程
当项目实施过程中发现需 要进行重大调整的项目可 走此流程进行变更 变更前项目负责人应与供 应商、使用方的相关人员 进行充分沟通
某企业信息化项目运作管理(ppt 15页)
立项阶段的原则 ①信息原则：要求信息准确、完整、及时，有充分的依据。 ②预测原则：立项是建立在预测基础上的，对过去的、现在
的以及未来的发展动向必须清楚。 ③系统原则：立项必须强调系统性，要站在全局的角度，系
统性地进行考虑。 ④可行原则：立项必须可行，必须符合科学技术发展规律和
经济规律。 ⑤经济原则：综合考虑经济效益、环境效益和社会效益，争
⑦项目收尾
1）项目管理软件具备的基本功能 ①成本预算和控制 ②制定计划、资源管理及排定任务日程 ③监督和跟踪项目 ④报表生成 ⑤方便的资料交换手段 ⑥处理多个项目和子项目 ⑦排序和筛选 ⑧安全性 ⑨假设分析
2 企业信息化项目的运作
2.1 项目的立项与招标管理 1）系统的立项
项目管理是一种特别适用于那些责任重 大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的 一次性任务的管理方法。近几年来，随 着国际、国内形势的发展，这类任务越 来越多，人们对项目管理的呼声越பைடு நூலகம்越 强烈，专业界的活动也日益频繁，项目 管理也发展成为管理科学的一个重要分 支。
1.1 项目管理的产生与发展
据美国项目管理学会最新出版的《项目 管理年鉴》第二版，美国公营和私营产 业每年用于项目投资的资金达2.3万亿美 元， 相当于美国国内生产总值的25％。 全世界每年的项目投资估计在10万亿美 元左右，约占40.7万亿美元总产值的四 分之一。
2.2 企业信息化项目的运作过程
4）项目执行 （1）实施计划的执行 （2）时间和成本的控制 （3）实施文档 （4）项目进度汇报 （5）项目例会 （6）会议纪要
2.2 企业信息化项目的运作过程
5）项目评估及更新 （1）阶段性评估 （2）项目里程碑会议 （3）质量保证体系 6）项目完成 （1）行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目
的以及未来的发展动向必须清楚。 ③系统原则：立项必须强调系统性，要站在全局的角度，系
统性地进行考虑。 ④可行原则：立项必须可行，必须符合科学技术发展规律和
经济规律。 ⑤经济原则：综合考虑经济效益、环境效益和社会效益，争
⑦项目收尾
1）项目管理软件具备的基本功能 ①成本预算和控制 ②制定计划、资源管理及排定任务日程 ③监督和跟踪项目 ④报表生成 ⑤方便的资料交换手段 ⑥处理多个项目和子项目 ⑦排序和筛选 ⑧安全性 ⑨假设分析
2 企业信息化项目的运作
2.1 项目的立项与招标管理 1）系统的立项
项目管理是一种特别适用于那些责任重 大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的 一次性任务的管理方法。近几年来，随 着国际、国内形势的发展，这类任务越 来越多，人们对项目管理的呼声越பைடு நூலகம்越 强烈，专业界的活动也日益频繁，项目 管理也发展成为管理科学的一个重要分 支。
1.1 项目管理的产生与发展
据美国项目管理学会最新出版的《项目 管理年鉴》第二版，美国公营和私营产 业每年用于项目投资的资金达2.3万亿美 元， 相当于美国国内生产总值的25％。 全世界每年的项目投资估计在10万亿美 元左右，约占40.7万亿美元总产值的四 分之一。
2.2 企业信息化项目的运作过程
4）项目执行 （1）实施计划的执行 （2）时间和成本的控制 （3）实施文档 （4）项目进度汇报 （5）项目例会 （6）会议纪要
2.2 企业信息化项目的运作过程
5）项目评估及更新 （1）阶段性评估 （2）项目里程碑会议 （3）质量保证体系 6）项目完成 （1）行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目
信息化项目规程流程图
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
8项目变更
9质量控制流 程
10进度控制 流程
➢当项目实施 过程中发现 需要进行重 大调整的项 目可走此流 程进行变更
➢变更前项目 负责人应与 供应商、使 用方的相关
8项目变更
9质量控制流 程
10进度控制 流程
➢内部测试： 范围控制在 信息部，多 在测试系统 上进行，由 信息部项目 负责人联系 厂家一起进 行内部测试 ，保证设备
信息项目规程
信息部
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施5Βιβλιοθήκη 运行6验收7运维支持
➢业务部门提出需 求或信息部发起 建设项目时使用 该流程进行调研 立项，被集团列 为必须建设项目 的无需再走此流 程。
➢项目评估会议： 评估项目是否正
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
➢已经确认立项的 项目，需要进行 软硬件选型的， 走此流程进行选 型。
➢选型汇报会议： 对选型的情况进 行汇报，对比当 前市面上的各个 厂家
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
➢项目选型结束后 ，可以进行此招 标流程
➢开标、评标会议 ：进行开标、评 标
参与方：按照集团 招标要求，包含需 求单位、组织单位 、
1调研立项
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3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
➢此流程 为信息项 目实施参 照流程
➢项目启 动会议视 项目大小 确定是否 举行
信息化规划方案ppt课件
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基础设施
初期需要配置3台服务器： WEB服务器*1+数据库服务器*1+备份服务器*1（建议配置：4核CPU+16G内存+600G*3硬盘） 操作系统：Linux，中间件：Tomcat，数据库：Oracle标准版
可选方案：
云主机租用
IDC托管
自建机房
• 租用价格低 • 租用申请可实时开通 • 支持业务的平滑扩展 • 稳定可靠
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投资收益（三）
提高管理水平、提升管理效益
• 随时掌控企业内部的组织结构、职等职级、职位编制、招聘进度、人员档案、员工家庭状况、培训记 录、奖惩记录、出勤情况、 薪酬情况等人力相关信息，支持以不同维度分析系统数据
• 通过系统对员工生日、转正和合同的智能提醒， 促使企业对员工关怀、业务办理等事务上处理更及时
协同办公
管理信息系统
项目管理
合同管理 里程碑节点管理 变完更整版管pp理t课件 统计分析
财务管理 人力资源管理
销售管理
总账管理 收付款 预算管理 固定资产 成本核算 期末结账
组织规划 人事管理 招聘管理 培训测试 绩效考核 薪酬福利 员工关系来自客户管理价格清单
销售订单
降低人力风险、稳固企业资源
• 将管理制度和管理思想落地于信息系统，有效的避免了企业人员更替所带来的资源、数据以及制度的流失 • 将管理思想固化于管理系统，强化组织在管理中的主要地位，弱化员工在管理过程中的干预效果，使企业的管理资源更稳固，
将人员流动带来的损失降到最低
效率提升、降低人力成本
• 智能数据统计与分析：可根据组织架构的归属关系自动生成组织架构图；根据职位编制，智能控制部门编制；根据身份证号码， 自动生成人员档案信息；根据人员简历，自动生成人员档案；针对企业内部员工合同到期或证件到期，自动提醒
信息化业务流程设计培训(ppt 38页)
[1]
客户买工艺，并不表示一定要上线，也许他的管理需求， 根本无法上工艺系统
B
BOM 分阶后应查看编号原则是否有遗漏之品号，尤其工 艺之区分。
八、信息化业务流程设计
--提供标准作业化流程 --研讨各项表单凭证流程及格式,联数 注意事项:
1.勿替客户绘制,但可提供样板及指导客户绘制 2.若已有ISO作业流程,可配合其流程绘制,亦可修正后更
操作之熟悉度) (3).于作业流程上标示该作业之验收者，验收过程
应施予机会教育，当作业有两人以上时，选择较 聪明之人员上机 (4).有产出表单者应要有OUTPUT 单据或表单为凭
上机模拟注意事项(2)
以下之上机模拟顾问师最好能亲自验收确定。
销货 应收结帐作业 收款作业 采购收料 应付结帐作业 付款作业
3.
“先推再挤”
4. 3. 视需要安排 启动大会
5. 提交客户文件:
6.
(1) 培训课程人员指派建议表
7.
(2) 课程人员安排表
8. 参考文件: 模组化上线辅导进度表
9. 产出文件: 顾问辅导进度追踪表
10.
电脑化上线推动甘
三、配线工程追踪. & 四、软硬件安装集成
事前提供:1.安装前环境检查报告书 2.软硬件及操作系统要求
1.客户是否延用旧编号? 2.编号原则..
行业别编号范例 3.基本资料说明及收集工作的安排
(请利用基本数据输入表及基本数据输入汇入文件以及 基本数据说明书范例一) 4.BOM的架阶原则:产品结构分阶原则 參考文件: 编码原则与范例 产出文件: 物料编码原则 BOM结构图
基础数据收集注意事项
以「基本数据收集表单」为基础，让客户清楚哪些基 本数据必须收集。
【新】信息化教学流程图ppt
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THE INFORMATIZATION INSTRUCTIONAL DESIGN
教学分析 —教学重难点
Teaching analysis
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教学策略 —信息化技术
Teaching strategies
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教学策略 —评价体系
Teaching strategies
文本4
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信息化管理组织机构及流程纲要图
信息化管理组织机构及流程大纲图
信息化管理组织机构及流程图
1、信息化管理人员名单：
拌和站站长：
拌和站信息员：
拌和站信息员：
2、信息化管理组织机构
搅拌站站长
信息化管理员
现场施工
负责人
搅拌楼调换员罐车班组3、信息化管理流程图
1 / 2
信息化管理组织机构及流程大纲图
2 / 2
信息化管理流程图
信息员 每日登陆 信息化管理
盘问 信息化可否
无报警 做好记录台帐
平台
报警
拌和站站长
每日登陆 有报警 办理闭合
图 1
现场信息化
通知 信息员 通知 现场负通责知人 通知 生产调换
报警
合格
通
知
进行首盘判断
办理问题 检查报警原因
停止生产
搅拌楼
开始生产
留取影像资料
形成书面报告
通知相关人员
不合格
图 2。
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信息化项目规程流程图
信息项目规程
信息部
➢ 业务部门提出需求或信息部发起建 设项目时使用该流程进行调研立项， 被集团列为必须建设项目的无需再 走此流程。
➢ 项目评估会议：评估项目是否正式 立项推行
➢ 参与人员：项目组织方、需求方、 相关方、决策领导
➢ 已经确认立项的项目，需要进行软 硬件选型的，走此流程进行选型。
➢ 方案评审会议：确 定方案
参与方：组织方、业 务方、相关方、决 策领导
➢ 实施过程视项目大 小略有不同，需要 灵活把握。
➢ 试运行流程是系统上线后,到验收前的环节，应该完成的工作事项 ➢ 对业务发生重大改变的系统上线后必须要配套相应的作业指南，必要时出具制度
考核
➢ 试运行结束后才可 进入验收环节，验 收前需要项目相关 问题处理完毕或已 有明确的处理期限。
➢ 业务部门测试，由项目 负责人邀请使用方的人 员进行测试，在业务场 景下对尽可能多的业务 场景进行测试
➢ 业务系统、整改，系统 试运行期间对系统及业 务进行两方面调整，使 实际业务与系统相互融 合
Байду номын сангаас
➢ 选型汇报会议：对选型的情况进行 汇报，对比当前市面上的各个厂家
➢ 会议参与方:需求方、组织方、相 关决策领导
➢ 项目选型结束后，可以进行此招标 流程
➢ 开标、评标会议：进行开标、评标 参与方：按照集团招标要求，包含需
求单位、组织单位、
➢ 此流程为信息项目 实施参照流程
➢ 项目启动会议视项 目大小确定是否举 行
➢ 验收会议参与方主 要为项目组织方、 系统或设备使用方 及相关方。
➢ 验收过后才可进行 项目付款
➢ 当项目实施过程中发现需 要进行重大调整的项目可 走此流程进行变更
➢ 变更前项目负责人应与供 应商、使用方的相关人员 进行充分沟通
➢ 内部测试：范围控制在 信息部，多在测试系统 上进行，由信息部项目 负责人联系厂家一起进 行内部测试，保证设备 或软件的基本功能满足 我们的需要
信息项目规程
信息部
➢ 业务部门提出需求或信息部发起建 设项目时使用该流程进行调研立项， 被集团列为必须建设项目的无需再 走此流程。
➢ 项目评估会议：评估项目是否正式 立项推行
➢ 参与人员：项目组织方、需求方、 相关方、决策领导
➢ 已经确认立项的项目，需要进行软 硬件选型的，走此流程进行选型。
➢ 方案评审会议：确 定方案
参与方：组织方、业 务方、相关方、决 策领导
➢ 实施过程视项目大 小略有不同，需要 灵活把握。
➢ 试运行流程是系统上线后,到验收前的环节，应该完成的工作事项 ➢ 对业务发生重大改变的系统上线后必须要配套相应的作业指南，必要时出具制度
考核
➢ 试运行结束后才可 进入验收环节，验 收前需要项目相关 问题处理完毕或已 有明确的处理期限。
➢ 业务部门测试，由项目 负责人邀请使用方的人 员进行测试，在业务场 景下对尽可能多的业务 场景进行测试
➢ 业务系统、整改，系统 试运行期间对系统及业 务进行两方面调整，使 实际业务与系统相互融 合
Байду номын сангаас
➢ 选型汇报会议：对选型的情况进行 汇报，对比当前市面上的各个厂家
➢ 会议参与方:需求方、组织方、相 关决策领导
➢ 项目选型结束后，可以进行此招标 流程
➢ 开标、评标会议：进行开标、评标 参与方：按照集团招标要求，包含需
求单位、组织单位、
➢ 此流程为信息项目 实施参照流程
➢ 项目启动会议视项 目大小确定是否举 行
➢ 验收会议参与方主 要为项目组织方、 系统或设备使用方 及相关方。
➢ 验收过后才可进行 项目付款
➢ 当项目实施过程中发现需 要进行重大调整的项目可 走此流程进行变更
➢ 变更前项目负责人应与供 应商、使用方的相关人员 进行充分沟通
➢ 内部测试：范围控制在 信息部，多在测试系统 上进行，由信息部项目 负责人联系厂家一起进 行内部测试，保证设备 或软件的基本功能满足 我们的需要