企业的核心能力分析 (1)

企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不

断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种

能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。外部环境因素具有诱导、推动企业核心能力形成的功能，只有在外部环境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调作用才能实现核心能力的形成效能，形成企业自身的核心能力。核心能力的内部识别包括价值链分析，技能分析，资产分析。1．价值链分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好

于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。2．技能分析

大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。 3．资产分析资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。核心能力的外部识别包括核心能力的顾客贡献分析，核心能力的竞争差异分析。1．核心能力的顾客贡献分析顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。 2.核心能力的竞争差异分析企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力；另一方面拥有不同于竞争对手且能

形成竞争优势的特殊资产。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。核心能力分析内容包括主营业务分析，核心产品分析，核心能力分析 1.主营业务分析主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，该业务是否有稳定的市场前景以及本企业在该领域与竞争对手相比竞争能力如何。一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或企业虽有主营业务，但在该领域中竞争能力很弱，也谈不上核心能力。 2.核心产品分析核心产品分析是核心能力与最终产品之间的有形联接，是决定最终产品价值的部件。对核心产品的分析包括企业是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状,竞争地位，市场前景等。 3.核心能力分析核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么。核心能力具有动态性，企业为了保持长久竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力。

海尔企业核心能力的案例海尔核心能力的构成（一）品牌核心从年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移1985和情况的变

化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌家——电名牌中国名牌世界名牌和内涵变化：质量高服务好个性化速度快的——————————一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过程，所有相关要素以不同形式参与到学习之中来，从而在很大程度上，海尔是一个学习型组织，海尔品牌也因此有了自我发展、自我完善的内机制，使品牌的生命力得以连绵不断。（二）战略创新核心能力海尔今天能大步地迈向国际化之路，在于始终抓了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥，战略创新是海尔核心竞争力机制之所以持续发展的主导性文化特质。。首席执行官张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”事实正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计和实施、推出，都是基于某一理念的领先而实现的。（三）企业文化核心能力海尔的企业文化主导着海尔核心竞争力的形成和发挥。海尔核心竞争力的形成离不开海尔文化中各个具有其特色文化的概念。海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略创新的主导地位，形成了三个层次产业报国、追求卓越一一这一核心价值观同核心企业竞:争力是等价的，这是第一层次，在核心价值观理念主导下的第二层次便是“第一即“唯一”的理念、“创造”市场理念等等，这是总价值观理念体系的子项而由体现着核心价值观的;各子项理念，表现为作为核心竞争力发散终端的末稍竞争力，这是第三层次。（四）服务核心能力服务是海尔的产品