罗兰贝格—企业集团组织结构和管理体系设计
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罗兰贝格-制定中惠集团业务发展战略与集团组织结构设139页PPT
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本文件仅供罗兰·贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰• 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件
A. 使命、愿景、价值观与战略目标
罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为集团的使命，创造在客户、 员工、股东与社会之间和谐平衡的关系
▪ 能力提升： – 融资能力：中惠应考虑通过土地合作与项目融资的方式并举，解决短期资金缺口的问题，同时积 极准备海外上市，谋求长期的战略发展 – 土地获取能力：中惠短期内的土地获取应主要考虑以二手交易与土地合作方式为主，中长期过渡 到“招拍挂”的方式 – 消费者研究能力：中惠需要提升消费者研究能力以保证产品领先策略的实现，消费者研究可以为 中惠在项目立项、策划、设计和营销等多各环节为中惠贡献价值，为了提升消费者研究能力中惠 至少需要引进一名专业的市场调研人员
中惠未来3－5年业务发展战略
Ｇ＆Ｄ中惠集团有限公司
ＤＧ，2005年12月2日
管理概要（1/2）
• 使命、愿景、价值观与战略目标： 罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为中惠的使命，将 “最有价值的中国房地产企业”作为 中惠的愿景，未来5年内，致力于成为ＤＧ本地最有价值的房地产企业，2010年销售收入达到30亿， 利润水平达到30%，未来5年总收入超过100亿，并实现品牌知名度与美誉度ＤＧ第一，作为有力支 撑，罗兰·贝格建议将“进取”、“高效”、 “创新”与“共赢” 作为中惠的核心价值观
▪ ＤＧ房地产市场品牌知名度与美
誉度第一
资料来源：罗兰·贝格分析
根据未来五年的发展目标，中惠在2010年销售收入达到30亿，净利润9 亿，5年累计收入100亿，累计利润接近30亿
组织架构设计案例罗兰贝格
一)
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
罗兰贝格《企业集团组织结构和管理体系设计》93页95页PPT
罗兰贝格《企业集团组织结构和管理体 系设计》93页
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
Байду номын сангаас 66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
Байду номын сангаас 66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
罗兰贝格组织设计报告
下属公司总经理
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其
经营活动享有高度的自主权 战略 财务 规划 人力 资源 法律 营销 信息 生产
11
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
实施财务型管理模式需要的转变
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回 报率和控制投资风险
财务管理 型
2
母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？
战略管理 型 操作管理 型
5
权责分配： 权责的集中程度？
3
管理手段： 主要通过何种方式进行管理？
6
核心功能： 母公司的核心功能是什么？
9
集团管理模式之一：财务管理型
财务管理型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
集权
分权 财务管理型 战略管理型 操作管理型
管理类型
控股公司总部类型 6
金融型控股公司
战略型控股公司
操作型控股公司
三种基本管理模式在集团功能上的不同体现
管理模式
功能和人员配置 核心功能 • • • •
财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • •
3
管控模式分析
4
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作
2
市场和业务的有效监控 监控
3
稳定高效的资产及投资回报
投资管理(兼并和收购) 人力资源管理
罗兰贝格组织设计报告
缺点
•
•
17
集团管理模式之三：操作管理型
操作管理型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
发展目标
母子公司关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司 的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直 接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
21
操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比
财务管理型
分权 投资回报 投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
战略管理型
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
操作管理型
集权 各业务单元经营行为的统一与 优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与 管理 通过总部职能管理部门对下 属业务单元日常经营运作进 行管理
应用方式
母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备 较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期
18
操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业 务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能
需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能 力以及财务分析能力
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的 信息灵敏度相当高
罗兰贝格-德隆集团控股管理模式组织结构和管理流程设计项目建议书-PPT资料64页
德隆集团
• 明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为 核心，
• 灵活的机制 合伙人性质的开放的所有制形式
• 良好的人力资源基础 具有一批高素质投资．经营型专业人才
• 坚定而迫切的决心 总部的筹建工作业已开始进行，并愿意 在项目进行过程中与罗兰．贝格公司全 力合作
文化旅游服务业
• 新疆城市大酒店与宏源大厦 • 北京ＪＪ迪斯科广场 • 深圳明斯克娱乐有限 公司 • 北京喜洋洋文化发展有限公司 • 北京李阳．克立兹文化教育发展有
现公司
矿产
• 新疆尉梨新隆蛭石有限公司 • ＶＩＣ工业公司
建筑材料
• 屯河集团有限公司 • 新疆屯河股份 有限公司
-7-
SHA-4309-90099-01-03a
No Image
迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须 合理处理以下关系
目前组织机构在以下方面存在着问题
业务组合：
投资银行业务与产业发展业务
投资性质：
战略型投资与财务型投资
地域分布：
总部与公司所在地 国内与国外
德隆集团如何处理这些关系？
功能协调：
董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间
• 新疆德隆农牧业发展有限责任公 司
• 屯河食品制造有限公司
金属材料与工具制造
• 沈阳合金股份有限公司 • 上海星特浩有限公司
汽配和机电
• 株洲火炬火花塞股份有限 公司 • ＯＺＡＲＫ消音器有限公司 • ＣＨＡＲＬＩＢ ＢＲＯＷＮ尾
气净化器有限公司 • ＤＧＩ 照明与安全设备有限公司
金融
• 新疆金新信托投资股份有限公司 • 新疆金融租赁公司
• 明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为 核心，
• 灵活的机制 合伙人性质的开放的所有制形式
• 良好的人力资源基础 具有一批高素质投资．经营型专业人才
• 坚定而迫切的决心 总部的筹建工作业已开始进行，并愿意 在项目进行过程中与罗兰．贝格公司全 力合作
文化旅游服务业
• 新疆城市大酒店与宏源大厦 • 北京ＪＪ迪斯科广场 • 深圳明斯克娱乐有限 公司 • 北京喜洋洋文化发展有限公司 • 北京李阳．克立兹文化教育发展有
现公司
矿产
• 新疆尉梨新隆蛭石有限公司 • ＶＩＣ工业公司
建筑材料
• 屯河集团有限公司 • 新疆屯河股份 有限公司
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迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须 合理处理以下关系
目前组织机构在以下方面存在着问题
业务组合：
投资银行业务与产业发展业务
投资性质：
战略型投资与财务型投资
地域分布：
总部与公司所在地 国内与国外
德隆集团如何处理这些关系？
功能协调：
董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间
• 新疆德隆农牧业发展有限责任公 司
• 屯河食品制造有限公司
金属材料与工具制造
• 沈阳合金股份有限公司 • 上海星特浩有限公司
汽配和机电
• 株洲火炬火花塞股份有限 公司 • ＯＺＡＲＫ消音器有限公司 • ＣＨＡＲＬＩＢ ＢＲＯＷＮ尾
气净化器有限公司 • ＤＧＩ 照明与安全设备有限公司
金融
• 新疆金新信托投资股份有限公司 • 新疆金融租赁公司
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-8-
SHA-4309-200099-01-19-x
在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门
• 总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：
-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励
-减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策 • 事业部的自主权越大, 对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向 • 该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益
事业部A • 营销 • 销售 • 其它功能 事业部B • 营销 • 销售 • 其它功能 辅助性部门
采购
生产
销售
财务和管理
事业部C • 生产 • 开发 • 其它
地区性组织
董事会
欧洲地区 亚洲地区
经营分散的单元
矩阵型组织
辅助性部门 功能性责任
I II
管理委员会
行业责任
III
中央部门
美洲地区
A B C
D
IV
增加竞争优势的潜在资源有限
• 产品/服务单一，差异化空间狭小 • 成熟市场 • 有限种类的成本类型为主
稳定而僵化 • 使用责任 – 生产 – 生产能力 有限经济规模 范围效应观察
• •
资料来源：罗兰•贝格
- 15 -
SHA-4309-200099-01-19-x
企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求
公司文化 公司哲学 董事会/管理层的愿景 公司原则 雇员接受程度
未来组织框架
- 17 -
SHA-4309-200099-01-19-x
为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手
例：康佳 — 组织创新先行
康佳的战略目标
集团化
• 进行价值链后向延 伸，形成精密模具， 注塑件，元器件， 包装材料等产品的 自我配套 • 通过收购，形成华 南-华北-东北，-西 北，-西南五方合力 的生产格局
卓越的战略适应性 局部的组织结构调整的较强适应行 快速决策
社会效应
较强的企业认同感 竞争的强烈程度决定了发展的可 能性 提供较大的个人发展机会
形成企业认同感比较困难 中层管理人员难以形成笠导掖新机制
事业部管理层容易形成较强的认同感 较强的发展潜能 更益于培育事业部管理者的企业家资质
- 12 -
SHA-4309-200099-01-19-x
将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式 进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力 通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应
- 18 -
SHA-4309-200099-01-19-x
TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台
例：TCL集团总部组织机构
组织变革的冲突因素和目标
作为竞争比较因素的成本， 东南亚 全球化 竞争/成本压力 • •
技术进步
对资本及专业技能的更多需求 作为成功因素的新技术
外部因素
• • 产品生命周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送
组织变革目标：
• • • • 增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞争力管理
-9-
SHA-4309-200099-01-19-x
在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的
Example
德国汉高
Management
事业部
职能领域
Staff 信息与公关 秘书 审计
化 工 产 品
保 健 品
化 工 原 料
化 妆 品
洗 涤 用 品
财 务 和 物 流
研 究 与 开 发
人 力 资 源
-1-
SHA-4309-200099-01-19-x
目录
页码
A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展
B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序
3
15
C. 如何成功地实施组织和管理体系变革
D. 罗兰•贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验
66
79
This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.
• 矩阵式组织的问题 -易产生很大的冲突并难于管理 -存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓 -导致组织内部倾向于保守
- 11 -
SHA-4309-200099-01-19-x
矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式
矩阵式组织结构
跨部门的多重目标管理 易于协调跨部门合作问题
企业集团组织结构和管理体系设计
– 罗兰•贝格的经验和方法 –
2000年11月30日
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich
职能型组织结构
产品业绩目标很难在职能部门之间分配
事业部制结构
明确的事业部经营目标 职责界定明确
组织的目标导向
可操纵性/ 协调费用
高层领导能力差距明显 管理难度增加 协调难度增加 多头领导
高层协调能力要求较高 高层领导负担过重 需要很强的协调机制
事业部的合理划分 缓解高层领导压力 易于管理
决策过程中过多节点参与
在核心能力方面的灵 活专业化
-7-
SHA-4309-200099-01-19-x
职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式
• 从总体而言，功能性组织更加侧重于 -集中于现有的核心业务(具有统治地位的) -直线的, 战略性和经营性的管理所有的业务行为 ("从一个来源") -在职能方面集中资源 (精益的, 有效的和专业化的) • 业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现 • 职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化/松散化
多元化
• 以科技为核心，进 行多元化发展 • 依托美国硅谷开发 公司的技术优势加 快数字电视的产业 化进程 • 进入移动通讯领域
国际化
• 在印度、墨西哥设 立生产基地，以美 国、南美、澳洲、 印度等为目标市场， 加速海外市场的拓 展进程 • 力争在今后5年中提 升国际市场的销售 比重，达到国内、 国际销售各50%的 局面
Example
组织结构的战略性决定因素
发展战略导向
组织要求
• • • •
通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)
•
收购和参股管理的组织整合
对变化要求作出快速反应 • 国际定位/全球化 • 联盟效应，协同效应(规模、资源共享) • 同样或相似部门的加入/合并 国内业务活动的整合 缩短信息及沟通途径
资料来源：罗兰•贝格
法 律
职能分配: 营销 控制
IT
人事l
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建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题
• 矩阵式组织的目的 -在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响 -建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复
• 矩阵式组织的核心优点 -通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量 -避免以各部门自身利益为导向的思维模式 -公开处理冲突 -很强的适应能力
组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素
社会文化背景 企业发展目标 政治与法律架构
业务组合
经济环境
组织机构设计 管理风格 / 理念 市场 / 业务特征
现有的技术和系统 业务规模
竞争环境
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内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义
集团董事会
总裁
副总裁
国际事业本部
资财管理本部
人力资源管理本部
经营管理本部
下属公司 下属公司 下属公司
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A.
企业集团通过组织管理变革促进企业发展
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随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整
企业成长模型
跨领域(行业)
企业战略变化
多元产品 /
跨地区(国家) (4) 创新部型组织 优化、协作 (3) 事业部型组织 授权、协调
跨地区市场
失去活力的危机
单一产品 / 区域市场
(2) 功能型组织 规范集权