跨国公司在华人才本土化研究

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跨国公司在华本土化战略研究

跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。

本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。

文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。

随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。

本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。

本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。

二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。

随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。

许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。

跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。

特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。

为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。

这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。

例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。

同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。

虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。

如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。

随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。

跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。

三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。

在华跨国公司人力资源本土化研究

渠道及经营方式的优势在东道国市场取胜。为此，
跨国公司采取了一系列的本地化战略，其中包括
资源本土化问题对跨国公司的全球经营有十分重要的现实意义，也将对跨国企业在中国持续、健
随着经济全球一体化的不断深化，贸易壁垒
的不断消除，跨国公司在实施其国际化竞争战略的同时，跨国公司的经营发展战略逐渐从母国中心战略向多国中心战略转变，通过人才、产品、
跨国公司在华设立研发中心已超过１６１０家。目
前，在华跨国公司已经将人力资源本土化作为长期的战略目标，并且人力资源本土化已成为跨国
公司的普遍趋势。因此，研究在华跨国公司人力
在牮跨国公司人力资源本士化研究
唐甜甜王维成
［摘要］随着经济全球化趋势的加深，以及中西文化差异给跨国企业经营发展带来的挑战，人力资源本土化成为了跨国公司在中国市场获取竞争优势的有效战略。人力资源本土化战
康的经营发展产生重要影响。
一
供应商本地化、生产本地化、技术研究本地化、人才与管理本地化、市场本地化、筹资本地化等，其中人才本土化是基础，是跨国公司本土化策略中最深刻的本土化方式。据２００９年的数据，全球最大的５０家跨国公司中已有４０家来华投资，０９

跨国公司在华外派与人力资源本土化结合过程研究

ＨｍａｅＯＦｅ１人力资源ｕｎＲＳＵＥＳ
ห้องสมุดไป่ตู้
跨国公司在华外派与人力资源本土化结合过程研究
李侃中央财经大学１０８１００
摘要：着跨国公司不断的发展，力资源本土化已经成为它需要考虑的一个重要问题。本文通过文献梳理，随人
二、跨国公司人力资源本土化的原因
（）派失败率过高一外广义的外派失败～般被理解为驻外人员在任期未满时就不得不回国。２０年ＧＭＡＣ０５ＧＲＳ公司在调查中指出，１２％的驻外人员在国际外派期间离开，３２％的人在外派１内返回。这些年都给跨国公司带来了很大的损失。外派失败的成本包括直接成本，如飞机票、相关迁居成本、薪资和培训等，还包括很难用资金衡量的间接成本，如外派人员可能在同事面前失去自尊，致导未来工作的积极性不高。（）二本土化有助于提升本土员工的士气东道国公司采用外派人员会对当地的人力资源产生一定的
影响，因士气和生产率可能受损。由此看来，中国的管理层提给供更多的晋升和发展机会，能够对他们产生一定的激励作用。跨国公司有明确的本土化战略，能够给当地经理提供一个良好的发展前景，有助于更多优秀的中国人才留在企业。
一
乏全球视野，公司的全球战略意图的理解要ｔ＃派人员肤浅，对ｔｂ使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，这使得跨国公司会选择外派人员来实现企业全球化的战略目标。培养职业经理人的全球化视野是跨国公司选择外派人员的一个目标，国公跨（）三本土管理层更熟悉本土的文化和市场司能够从这些有丰富国际工作经验的人员中，选择公司的最高跨国公司聘用本土人才担任管理者，容易让员工产生认层管理者。更同感，能够更好的与员工相处。他们能够熟悉本土的文化，容更

关于在华外企人力资源本土化战略的研究

关于在华外企人力资源本土化战略的研究摘要在全球化经开环境日益完善和普及的今天，跨国公司的发展已经成为涵盖了业务发展、外部管理和内部资源统筹等多万面内容兼容的一项高难度工作，跨国公司为保证自身的竞争力，要保障资本充足、技术扎实、高效的品牌影响、完善的营销系统以及科学的管理方式等等，而这其中，作为所有内部事务基础的部分就是人力资源的管理。

在华的一些跨国公司在我国经营期间，需要选取大量的本土化人力资源万能更为方便地开展管理和制定地区化的特定发展目标，因此本文王要分析在华外企的人力资源本土化的具体成因，了解其人力资源本土化进程中所存在的一些问题，最终依据这些问题提出特定的解决和改进方案。

关键词外企；人力资源管理；本土化；跨国公司中图分类号f272.92 文献标识码a 文章编号1001-828x(2011)03-0028-01一、在华企业采用本土化人力资源管理战略的成因人力资源管理原本并没有过多的复杂性，但是随着跨国经营的产生，受地区的特征、国家管理方式差异已经管理上的不便性都使得跨国公司的人力资源管理变得更为复杂，而本土化的人力资源管理能够催生一批为企业提供更有利于本地化发展的员工，这也是促进企业跨国发展成功的一项基石。

在一项在华企业盈利指标的调查中有显示，72％的人认为企业的培训员和人力资源的本土化是在华企业跨国经营成功的首要因素，而且调查中也有显示90％以上的大中型跨国公司的在华企业中，公司外派管理者与本地管理者的比例为1.2(非盈利企业为4.5)，这充分地证明了许多在华企业都采取了人力资源本土化管理的策略，那么其公司进行此中管理战略的原因分析有以下几种1 非本土化的人力资源所带来的高成本虽然当前的国际交流已经非常频繁，但是国际交通依然处在较为小众的水平，其费用相对较高，而且由于母与和外派国语言的差异，外派之后安抚家庭所需要支付的额外费用都会给公司增加更多的外派成本。

具体来说，第一是专业培训方面，由于外派员工可能本身不熟悉派遣国家的文化、语言、市场状况，需要由公司进行统一的专业培训、技能培训、文化学习等诸多内容，这种培训相对于企业内部的常规培训来说费用会高出很多，而且耗时较长，而且如果公司在此期间出现较大的人事变动的话，需要进行较为繁琐的重复培训，这对企业的长期发展并不有利；第二是外派的安抚方面，由于出国工作对于家庭来说有着一定的影响，许多员工可能并不愿因主动出国，那么在此公司就需要投入一定的额外奖金、安抚费用来保障员工的积极性，这也为公司的运营增加了不必要的成本投入。

跨国公司在中国的本土化问题研究

跨国公司在中国的本土化问题研究目前,学术界关于FDI的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。

本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。

一、跨国公司在华本土化战略的成本因素跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。

成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。

从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低,如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位;除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势。

从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本。

除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。

凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。

此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准:同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多。

英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。

徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。

欧洲跨国公司在华的本土化战略分析

欧洲跨国公司在华的本土化战略分析随着全球化进程的加速，越来越多的跨国公司将目光投向了中国这个巨大的市场。

在欧洲，许多跨国公司也纷纷将业务扩展到中国，以获取更多的机会和利润。

要在中国市场取得成功并非易事，需要公司制定本土化战略，能够更好地适应当地市场的需求和变化。

本文将对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，希望可以为这些公司在中国市场的发展提供一些启示和参考。

一、背景介绍中国是世界上最大的发展中国家，拥有庞大的市场和潜力巨大的消费群体。

欧洲的跨国公司在中国市场拥有广阔的发展空间，希望能够分享中国经济快速增长的果实。

中国市场与欧洲市场有着许多的不同，包括政治、文化、经济、法律等各个方面。

欧洲跨国公司需要针对中国市场的特点制定本土化战略，以适应当地的需要和变化。

二、本土化战略的内涵本土化战略是指跨国公司在进入外国市场时，根据当地市场的特点和需要，制定相应的战略和策略，以适应当地的经济、文化、法律、政治等各个方面的变化。

在中国市场，本土化战略的内涵主要包括以下几个方面：1. 产品本土化：根据中国消费者的口味、需求、文化等因素，调整产品的设计、功能、包装等，生产推出适合中国市场的产品。

2. 营销本土化：制定符合中国市场的营销策略，包括广告、促销、渠道等，以吸引中国消费者的注意和消费欲望。

3. 人才本土化：建立本地团队，培养当地员工，吸引和留住中国的优秀人才，构建与中国员工和管理团队的合作和沟通机制。

4. 制度本土化：了解和遵守中国的法律法规，建立符合中国市场的企业文化和管理制度。

5. 创新本土化：根据中国市场的需求和变化，进行技术和业务模式的创新，以获取更多的竞争优势和市场份额。

本土化战略的制定需要跨国公司充分了解中国市场的特点和变化，同时灵活应对，不断优化和调整战略和策略，以适应中国市场的需求和变化。

近年来，许多欧洲跨国公司在中国市场的发展取得了一些成绩，其中制定并实施本土化战略发挥了重要作用。

以下将分析几个典型的案例，探讨欧洲跨国公司在华本土化战略的实践经验。

跨国公司在华加速人才本土化

绍跨国公司在中国实施人才本土化的进程。
文／杨伟国张弛
诺基亚，人才本土化支撑国际化
诺基亚在２世纪８年代进入中国，００
初期的发展是试探性的。由于对中国市
场不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，所以，诺基亚先是设立办事处，主
续学习、提升能力的过程中实现与公司发展。而在所有的城市里，家乐福都有较长，很好的合作伙伴，新店开业都是和得尤为紧迫。
诺基亚现在在中国、国、洲以及当地的合作者共同努力的结果。罗国伟美欧
争、生产制造、采购以及研发与全球资养中层以上本地人才在商务、技术和管转型实际上对其中国的人力资源战略提源链接的问题、企业社会责任和本地人理方面的技能；而且，诺基亚还制订接出了新的挑战，即国际化的本土化。正
６国际人才交流ＩＥＮＡＩＡＡＥ２００ＮＴＲＴＯＮＬＴＬＮＴ０９１１
广特别策ｊ
的价值观；在人才的培养上，诺基亚通拓新的市场的重要因素。罗国伟称，家统，同时有较高管理能力的基层、高层
过一系列、多渠道的培训，让员工在持乐福与中国公司的合作关系正在逐步地管理人员。高层管理人员的培养周期比
略。３年前，诺基亚（中国）投资有限公司企业在选择本地人和外籍人时主要考虑所以说，诺基亚人力资源战略的本

HERR公司在华人才本土化策略研究

Ｌｏｔｄｓ１８）出：ｅｎｉｅ（９６提ａ跨国公司为了适应迅速发展的经济
售后服务等严重脱离中国现实，费用高、务质量差、客户需服对求响应速度迟缓，导致客户不愿继续购买ＨＲ产品，ＥＲ对ＨＲＥＲ产品在中国的销售带来严重的负面影响。Ｅ品牌的ＨＲ遂道掘进设备在中国市场的份额逐年下降，在地铁隧道掘进设
首要任务。
二、献综述文
为１．％；隧道掘进设备行业领域的技术独特性导致大部分３６且０
ＨＲ公司的离职员工加入了竞争对手公司，ＨＲ公司ＥＲ给ＥＲ
在华的持续发展造成巨大障碍。（）２总部及外籍管理层领导下的产品设计开发、市场营销、
理职位由总部派外籍人士担当。Ｒ在华子公司采用母国中ＨＥＲ
必要性、施方案等方面进行了深刻分析；所有跨国公司在实对人力资源规划、聘、招培训等实施要点上给出了建议。
心主义的国际化人才管理策略，靠其卓越的品质、断性的依垄技术含量、巨大的品牌效应、品的不可替代性、产竞争对手实力
出：跨国公司在本土化实施过程中遭遇的障碍主要来自两方面：内部障碍和外部障碍。其中内部障碍包括公司管理理念与企业文化、公司的人才储备、公司的组织机构与权利分配模式
步下降到２０年的３％。０８０
（）３外籍管理层实施的母国中心主义管理模式导致ＨＥＲＲ公司在华遭遇法律诉讼。例如，ＲＲ公司总部参照欧盟法规ＨＥ

欧洲跨国公司在华的本土化战略分析

欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略。

在将介绍研究背景、研究目的和研究意义。

在将分析欧洲跨国公司在华的本土化现状，探讨本土化战略的意义和具体措施，并分享成功案例及挑战与应对措施。

在将重点强调本土化战略的重要性，展望未来发展趋势，并进行结论总结。

通过本文的研究，有助于深入了解欧洲跨国公司在中国市场实施本土化战略的经验和教训，为其他类似企业提供借鉴和启示。

通过本土化战略，欧洲跨国公司能更好地适应中国市场的特点，提升竞争力，实现可持续发展。

【关键词】欧洲跨国公司、本土化战略、中国市场、成功案例、挑战、应对、重要性、展望未来、结论总结。

1. 引言1.1 研究背景：随着全球化的深入发展，欧洲跨国公司在中国的发展逐渐成为研究的热点之一。

中国作为全球最大的市场之一，吸引了大量外资企业进驻，其中包括众多欧洲跨国公司。

这些公司在中国市场的开拓过程中，面临着来自本土企业的竞争、政策法规的调整、文化差异等挑战。

研究背景中的欧洲跨国公司在中国市场所面临的问题和挑战，不仅体现了全球化时代企业发展的新特点，也呈现了本土化战略的重要性和必要性。

通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，可以更好地了解他们在中国市场的运营模式、战略选择，为其他跨国企业在中国市场开展本土化经营提供借鉴和参考，促进国际企业在中国市场的可持续发展。

1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨欧洲跨国公司在华的本土化战略，并分析其在中国市场中的应用情况和效果。

通过研究本土化战略的具体措施和成功案例，可以帮助我们更好地了解欧洲跨国公司在华本土化的优势和挑战，为其他跨国公司制定相关战略提供参考。

本研究也旨在总结本土化战略的重要性，展望未来在中国市场中的发展趋势，为跨国公司在华本土化提供指导和建议。

通过深入研究欧洲跨国公司在中国的本土化战略，可以帮助我们更好地理解全球化背景下企业国际化的趋势，提高企业在不同市场中的竞争力和适应能力。

跨国企业的人才本土化战略

跨国企业的人才本土化战略[摘要]企业“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。

本文通过对可口可乐这个典型案例的分析得出了人才本土化是跨国企业本土化战略成功的关键要素。

[关键词]跨国企业人才本土化综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化等，其中人才本土化最为显著。

一、人才本土化现状数年前就有管理学家预言：对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。

如今，这一预言不断被证实，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。

现在，本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。

国人担任跨国公司高级职位的越来越多。

如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。

外企人才本土化是必然趋势。

二、本土化人才的优势人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。

忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。

而土生土长的中国人精通中国国情，担任管理职责有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。

其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。

就我国而言，我国是人均国民收入较低的国家之一，虽然外企中方管理人员的工资远远高出国企管理人员的工资，但相对外方人员的工资来说，却要低得多，据调查厦门某外资四星级饭店，雇用法国人当总经理，其月薪要10万人民币，部门经理级月薪4万人民币，而雇用中国人当总经理只需1万，部门经理只需4000元人民币。

可见在劳动力成本方面，使用当地人比使用洋人成本明显偏低。

在华跨国公司人才本土化战略及趋势分析

达到了８．３％。而爱立信（３中国）有限公司中有９总裁级管理名
人员本土人员，占到了总数的四分之三。并且根据美中商业与贸易委员会联合发布的调查报告显示，在中国的外国企业和跨国是中国人，基本实现了本土化；并且在中国的研发中心中，有超过
发展环境，的职业生涯开发设计以及先进的人力资源管理方完备
法。当然，也有不少企业把目光投向中国国有企业和民营企业，从这些企业中挖取有丰富的管理经验和专业技术知识的优秀人才。此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。优秀的猎头服务团队针对客户的需求，能
公司在中国的影响渗透了中国经济生活的各个领域。
进的科学技术、优质的产品以及先进的管理理念和方法，但是同经济对跨国公司既是一个很大的诱惑．同时也是一个很大的挑
跨国公司在中国的发展给中国带来了快速的经济增长、先公司的本土化程度已超过９％，中他们的管理人才有９％都０其５时也带来了竞争，带来了优胜劣汰的“ 丛林法则 ”。中国的市场９％的本土研发人员。５（）土化存在着问题三本
在华公司中国籍员工占中国籍管理员工中国籍员工在华公司比例占管理人员比例８０００
５００００７０００
２００１０５０５ｏ
跨国公司才能在东道国处于更加有利的位置，才能得到长远稳
定的发展。越来越多的跨国企业在聘用中国员工时特别注重从
人力资源与社会保障
投资与创业２１．０２６

浅析在华跨国公司人力资源本土化

关键词：在华跨国企业人力资源本土化
在跨国化经营的潮流中，公司为加快其在东道国
同。如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车
的发展，争相使用本土化战略。其中，人力资源本土等人力资源本土化程度较高，而金融业等人力资源本土化是指由本地人员替代外方人员的过程。许多在华跨化程度较低。国公司认为，本地优秀员工更能理解中国文化和消费者的需求，为其在中国的发展奠定基础。因此，研究实践具有重要的意义。
一
三、在华跨国公司人力资源本土化存在的问题虽然目前在华跨国企业人力资源本土化程度正在成功，但人力资源本土化在我国外资企业中还存在部分
问题。
在华跨国企业的的人力资源本土化问题对于企业管理逐渐提高，企业也得益于人力资源本土化取得了一定的在华跨国公司人力资源本土化的动因
在华跨国企业实现人力资源本土化的过程中既要土化人才流动性较高。景找到新的管理模式。在华跨国公司通过采用人力资源象较为明显。往往在华跨国公司中，外派人员的薪酬较
目前，在华跨国公司人力资源本土化战略已从局无形的天花板。大多数本土化员工缺少国际化经验，很部扩展到全面，由传统的低端人才本土化扩展到高端少能晋升到公司高层，而其又追求自身职业生涯发展，人才本土化，在华跨国公司人力资源本土化现状具有这就导致了在华跨国公司本土化员工流动性比较高。
管理观察・总第５３１期

4.跨国公司在华企业人力资源本土化战略研究

税避税和转移定价等不惜损害东道国立情绪的目的。人力资源本地化有助
的利益的做法。而这些方法的实施前于该外资企业在中国消费者的心目中
提是以国外子公司的主要管理人员由树立。本地企业”的形象，使消费者更
母国人员构成的，跨国公司自己保持易接受该企业的产品和服务。
在人事上的控制权。用意是使其为所
６．保持中方员工的稳定性
跨国公司进入中国后，人力资源结构变化主要分为三个阶段：
第一个阶段是改革开放初期，外籍人员占主导地位。那时，在华外资企业中的高层管理人员几乎清一色是外国人，中方雇员大都是跑龙套的小角色，即使有本土人才担任公司较重要的领导职务，也会受到更高层外籍上司的牵制。而目，一些外企出于自身安全顾虑，不愿太本土化，他们担心造成技术流失、资料泄露等后果。一些欧、日、韩外企则因一贯的保守作风，习惯于外籍人员担任高层管理人员。从管理上也是直接将母公司的文化体系移植到子公司，带有很浓的强迫色彩。
第二阶段是外资批量涌入时期，
人力资源本土化初步形成。外企在中国市场经过一段时间的发展，通过对不同文化的磨合以及本土人才的培养，在一定程度上实现了员工的初级本土化，欧资、日资、韩资等外企也开始聘用本土人才作高层管理人员。
第三阶段是我国入世后及全球产业战略转移时期，驻华外企趋于全员本土化，这一阶段被称为“文化合金时期”。随着发达国家把基本科研、晶片设计、工程、甚至金融分析等高层次工作外移，上海、广州、武汉等大城市几乎成了美国、日本和欧洲公司的后勤办公室。以北京为例，近几年来，通过北京外企人力资源服务公司向外企输送的本土人才以每年一万人的速度递增。全球最大的零售商沃尔玛在中国己基本实现了员工的本土化，其中国公司１６０００多员工中有９９％来自当地，所有的商店都由中方员工负责直接管理，摩托罗拉中国公司的本土管理人员己由１９９４年的１１％上升到目前的８５％左右。美中商业与贸易发展委员会近日发布的“在华外企人力资源状况分析”调查报告显示，在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了９０％，受访外企的管理人才基本都实现了９５％以上的本地化，在受访跨国公司的研发中心中，来自中国内地的研发人员平均已经占到９５％。随着中国参与经济全球化的日益深入，在一个开放的经济大环境下，多元文化进一步融合，本土人才不断脱颖而出，逐渐发展成为国际化人才，越来越多地走进外企高层。

跨国公司人力资源本土化

跨国公司人力资源本土化跨国公司人力资源本土化是一种管理理念，它指的是跨国公司为适应其所在国家或地区的文化、法律法规和劳动力市场的要求，将其人力资源管理体系进行本土化调整的过程。

本文将从以下几个方面探讨跨国公司人力资源本土化的必要性、方法、挑战及应对措施等相关问题。

一、必要性跨国公司人力资源本土化的必要性体现在以下几个方面：1.符合当地文化习惯：人力资源管理是一个非常文化化的管理领域，跨国公司如果不能适应当地的文化习惯，就难以获得当地员工的信任和归属感，从而影响其员工的士气、归属感和工作效率。

2.遵守当地法律法规：每个国家或地区的法律法规都不同，如果跨国公司不及时了解并遵守当地的劳动法律法规，将会面临诸多的法律诉讼和损失，甚至被当地政府制裁并惩罚。

3.满足当地劳动力市场需求：不同国家或地区的劳动力市场需求也不一样，跨国公司必须深入了解当地的人才状况和市场需求，结合其自身的业务发展需求，招募与培育符合当地需求的本地员工，从而更好地适应当地的市场需求。

二、方法跨国公司人力资源本土化的实施方法多种多样，常用的方法有以下几种：1.本地化员工管理：跨国公司应该尽量聘请当地的人才担任管理层以体现其本土化的特色，这种方法有利于跨国公司更好地了解当地的市场和业务状况，也更能够适应当地的文化和社会习惯。

2.当地化员工培训：跨国公司应该根据当地员工的需求量身定制培训计划，将本地员工培养成符合公司要求的人才。

同时，跨国公司也需要适时地为员工提供业务培训等各种培训机会，以提高员工的素质和竞争力。

3.遵守当地法律法规：跨国公司必须深入了解当地的法律法规，将公司的运营过程与当地法规相结合，以便尽可能地避免因法律问题带来的损失。

同时，跨国公司还需要积极与当地政府合作，建立良好的关系，从而加强公司在当地的影响力。

三、挑战与应对措施跨国公司人力资源本土化也会面临一些挑战，主要表现为以下两个方面：1.文化差异：每个国家或地区的文化都不同，文化差异会对跨国公司人力资源本土化带来困难。

跨国企业在华本土化研究的意义

跨国企业在华本土化研究的意义跨国企业在华本土化研究的意义主要体现在以下几个方面：1.适应中国市场：随着中国经济的快速发展，中国市场变得越来越重要。

然而，中国市场具有其独特性，包括消费习惯、市场环境、政策法规等方面。

跨国企业要想在中国市场取得成功，必须适应中国市场的特殊环境，因此本土化研究能够帮助跨国企业更好地适应中国市场。

2.提高市场竞争力：通过本土化研究，跨国企业可以更好地了解中国消费者的需求和文化，从而更加精准地定位产品和服务，提高市场占有率。

同时，本土化研究还可以帮助跨国企业更好地掌握中国市场的变化和趋势，及时调整战略和业务模式，提高市场竞争力。

3.降低运营成本：通过本土化研究，跨国企业可以利用中国丰富的人力资源和较低的制造成本，提高企业的盈利能力。

例如，在人才本土化方面，跨国企业可以通过招聘和培养中国本土的管理和技术人才，提高公司在中国的竞争力。

在生产本土化方面，跨国企业可以利用中国的低成本优势，将生产基地迁移到中国，降低生产成本。

4.促进企业文化融合和发展：通过本土化研究，跨国企业可以建立与中国文化相适应的企业文化，提高员工的归属感和忠诚度。

这不仅可以促进企业内部的和谐与稳定，还可以提高企业的社会责任感和品牌形象。

5.推动中国经济发展：跨国企业在华本土化研究可以带来多方面的经济影响。

例如，通过本土化生产和服务，可以促进中国经济的增长和发展。

同时，跨国企业的先进技术和管理经验也可以为中国企业提供借鉴和学习的机会，推动中国企业的进步和发展。

总之，跨国企业在华本土化研究具有重要的意义，可以帮助跨国企业更好地适应中国市场、提高市场竞争力、降低运营成本、促进企业文化融合和发展、推动中国经济发展。

欧洲跨国公司在华的本土化战略分析

欧洲跨国公司在华的本土化战略分析随着全球化进程的不断推进，欧洲跨国公司在中国市场的影响力和竞争力不断增强。

为了更好地适应中国市场的需求和特点，欧洲跨国公司不断探索本土化战略，以提高在中国市场的竞争力和发展实力。

本文将对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，从战略制定、人才管理、品牌推广和企业文化等方面进行探讨，以期为该类公司在中国市场的发展提供一定的借鉴和启示。

一、战略制定针对中国市场的发展，欧洲跨国公司在战略制定方面需要充分考虑中国特色和市场需求。

在产品定位方面，公司需要结合中国市场的消费群体和消费习惯，对产品进行差异化定位，以满足本地市场的需求。

公司还需要考虑中国的政策法规和行业标准，制定符合中国市场规定的产品和服务。

公司还需要针对中国市场的市场竞争环境进行详细分析，有针对性地制定市场营销策略，提高在华市场的占有率。

二、人才管理在中国市场运营过程中，欧洲跨国公司需要合理配置本地化的人才资源，建立符合中国市场的团队。

公司需要招聘本地人才，以了解中国市场的需求和动态，为公司的发展提供可靠的信息和数据支持。

公司还需要充分培训本地员工，提高本土化的管理能力，同时加强与总部的协调和沟通，确保公司在华业务与全球战略的一致性。

公司还需要关注员工的福利和待遇，建立符合中国法律法规和习俗的员工激励机制，提高员工的归属感和忠诚度。

三、品牌推广在中国市场品牌推广方面，欧洲跨国公司需要结合本地市场的特点，精准定位品牌形象，提高品牌在中国市场的知名度和美誉度。

公司需要与中国当地的媒体和渠道合作，进行有效的广告宣传，提高品牌在中国市场的曝光率。

公司还需要开展符合中国特色的品牌活动，如中国传统节日活动、公益活动等，以增强与中国消费者的情感联系，提高品牌的认同度。

公司还可以考虑通过与中国本土品牌的合作，共同推广品牌，以提高在华市场的市场份额。

四、企业文化在中国市场运营过程中，欧洲跨国公司还需要关注企业文化的本土化建设，促进中西文化的融合与共生。

浅析跨国公司人才本土化战略

浅析跨国公司人才本土化战略二十一世纪是经济全球化的时代,跨国经营将成为各国企业常用的经营方式.企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化cross－culture问题.如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一.解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化,即跨国公司的国外子公司的经营管理人员,尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任.近一二十年间,虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点,但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中,人才本土化战略的影响越来越大.外国学者的调查表明,44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者.中国1979年改革开放以来,协议使用外资高达4700亿美元,实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家,实际已运行14万家,从业人数达1700万.世界名列前茅的500家跨国公司中,已有近200家来华投资.①为了适应中国的独特的经营环境, 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略, 而人才本土化是其主要的特征之一.人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义.中国人受聘管理生产经营业务,他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式,能很好的与下属沟通和合作,进行有效的管理；同时,这些中方人员往往受过较多的西方教育,对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解,能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想.因此,管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用.有一家中美合资企业的总经理指出,"外资企业中,管理人员本土化是一种趋势,它越来越被证明是有效的,而且可以降低成本."当然,本土化经营也有明显的弱点.在管理沟通方面,怎样理解总部的策略并能在本地实施,刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势,更能理解总部的意图.这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因.东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异.西方人在处理问题时对事不对人,无论什么事先问事情对不对,然后才论及人.事情不对,无论你是什么人,该怎么处理就怎么处理.而中国人则相反,面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的,如果是某些特定的人干的,即使事情有问题,也会因情面在前,而影响了对事情的处理.中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理.制度化的管理非常重视文件化、数据化.在绝大多数的跨国公司,凡要做某事,就要做得非常严谨,把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来,凡事讲凭据,依靠文件和数据,这和中国的企业有很大的不同.企业的经营实质上是市场的竞争,市场的竞争实质上是产品的竞争,产品的竞争实质上是科技的竞争,科技的竞争实质上是人才的竞争. 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争.在经济国际化,企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下,一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素,人才已成为企业兴衰成败的关键.可见外商到中国投资办企业,管理人才本土化是成功的大前提.同时,由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景,如何尽快的适应中国文化,也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题.我国改革开放以来,来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色.三洋电机蛇口有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业,产品全部外销.现有中国本地员工约4500人,其中中高层经营管理干部约104人,基层督导301人.这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的.而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训,经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部.②管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生,在给中国公司全体员工的公开信中写道："我们将加速管理人才的本土化进程, 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…"③摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是"管理的本土化"原则.管理本土化的重要一环是员工本土化.员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工,使他们拥有某一职位的能力和知识,并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力.公司给员工很大的发展空间,让他们对未来充满希望.为公司培养一批优秀的后备管理者,这是最有利于公司自身发展的.毋庸置疑, 许许多多在华的着名公司, 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力,为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用.人才并不是天生的,要实现管理本土化,需要积极培养优秀人才,敢于让他们去开发、制造和推销产品.外资企业非常重视员工培训,认为培训对提高企业的竞争力,对公司的长远发展极为重要.通过培训大步提高员工的岗位技能,并向员工灌输企业文化等方面的知识,努力造就符合本公司要求的高级职员,造就一支稳定的高素质的队伍.摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校,大规模地先对员工进行培训,同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训.外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力,它让人们看到,得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯,给未来发展打下良好的基础.许多人对外企的培训赞不绝口,都希望能有这样的培训机会.外资企业在培训上不惜重金.美国着名的通用电器公司的中国培训计划部,仅在1996年就投入9亿美元的培训经费.相比之下,我国的企业对于培训的重要性认识不够,许多企业不重视职工的培训,不重视培训的投入,不重视培训效果的跟踪和反馈.跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化,而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点,具体表现为以下几个方面：第一、提高企业的国际化形象,增强子公司所在国的信任感.如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作,他们一般会带着本民族的感情,必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制.同时,跨国公司摈弃民族偏见的做法, 也将会取信于所在国政府和人民.公司经营的高度透明化,也将树立起自己的国际化形象.第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失.戴维.A.利克斯认为："凡是跨国公司的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果."有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％.而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足.另外,实行人才本土化战略能降低经营成本,使跨国公司明显获利.在通常情况下,派往国外的管理人员,公司必须投入大量经费,进行较长时间的全面深入的有关知识的培训.同时, 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等.直接聘用子公司所在国人员,一方面免除了上述支出,另一方面可以充分利用所在国低工资的优点,以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资,吸引高质量的人才.再者,由于采用人才本土化战略,最大限度地消除了文化上的隔阂,增强了公司与所在国政府打交道的能力.第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定.母国人员进入异国工作,由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定,有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会,这些都会影响管理人员的稳定.在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响.人才当地化战略对跨国公司来说, 带来的利益显然不止以上诸点. 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见,长短并存的.从理论上来说,在跨国公司的人事战略中,人才的国际化战略应该是最为有效的.因为它不考虑管理人员的国籍,而只从能力的角度出发,在全球范围内合理调配和使用人力资源,更符合日益发展起来的全球战略需要.但在实践上,由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员,并通过国家干预的方式来实现这一要求,这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点.一是要使管理人员国际化,跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员,必须对雇员进行语言和文化方面的培训,并对管理人员及其家属在不同国家间作调动,这样就可能使实行这一战略的费用较高.二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制,从而限制了各地区经理在用人方面的自主权.跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才,在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才.跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验,熟悉市场经济的经营机制.这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动,必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播,从而加速我国经济融入世界经济的进程.另一方面,跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大.中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍.有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上.与此同时,这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠.跨国公司采取这种报酬政策的结果是,国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用,并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡,影响他们的工作积极性.有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边,乃至纵容外商损害国家利益,甚至为外商牟取暴利出谋划策④.□注释：1 全球化趋势与中国人力资源开发.北京人才市场报.1998年3月9日 2 人才管理本土化.中国人力资源开发.1998年第18期 3 中国MBA大有可为. 中国人力资源开发1998年第12期 4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况.当代思潮1998年2月29日。

在华外企人力资源本土化战略探究

在华外企人力资源本土化战略探究摘要：随着经济全球化的不断发展和各国联系的逐渐增强，跨国公司的发展也越来越迅速，同时跨国公司的发展也在一定的程度上促进了各国之间更为密切的往来，由于中国经济等各方面的不断发展和本身的优势所在，外国企业纷纷在中国建立。

本文将对在华外企实行人力资源本土化战略的原因以及如何更好地实施好人力资源战略做出阐述。

关键词：在华外企人力资源本土化战略由于我国投资环境的不断改善，在我国投资的外资企业越来越多，竞争也越来越激烈。

在华外企要想获得更好更快的发展，在我国立足，加强对人力资源的本土化就显得格外重要。

一、在华外企实行人力资源本土化战略的原因（一）我国教育水平的不断提高，培养出更多的高素质人才近几年来，随着国家经济实力的不断增强以及对教育重要性的认识，实施了科教兴国和人才强国战略等，通过财政的支持对教育的投入也不断加大，另外，全社会形成了一种良好的教育氛围，也使我国培养出越来越多的高素质人才和专业化人才，并且加之中国的优秀人才更了解中国的文化背景等优势，这对在华外企实行人力资源本土化战略创设了良好的基础。

（二）外企所在国家的人员聘用成本高一方面，由于国家经济发展水平的因素，我国的工资水平本来就低于国外较发达国家的发展水平，尤其是对于一些中高级的管理层人员来说，工资水平更是远远高于我国，对生活环境的要求也很高；另一方面，外企所在国家的人员被调用到离家很远的地方，那么会对家庭造成一定的影响，因此对员工家庭的安抚又是一项支出，包括员工孩子的教育等各方面。

两者综合起来，会使得对聘用外企所在国家的员工会使得成本提高，而且高成本也不一定会有一个好的效果。

（三）两个国家之间文化、观念等方面的差异一个外企的产品是否可以迅速在中国市场占领，产品是否符合中国的文化，是否符合中国人的消费习惯和生活观念，是否符合中国当前的消费水平等各方面都起到非常重要的作用。

在鸦片战争时期，英国向中国倾销睡衣睡帽等日用品，显然在当时的人们都没有用过，甚至很多人不知道那是什么，所以导致大量的日用品无法出售，这就是对中国人们的生活习惯没有一个全面的了解原因。

跨国公司在华实施人才本土化战略分析

放步伐的加快，国公司在 “ 考全球化，为本土化 ” 营理念的指导下纷纷在中国实施本土化战略。跨思行经而人才本土化已成为跨国公司在华实施本土化战略的重要组成部分，并将其列为能否实现其他战略的首要战略。本文拟对跨国公司在华实施人才本土化的表现、因及影响作些分析，成并提出相应的对策建议。
第３１卷第３期
２１０１年５月
绍
兴
文
理
学
院
学
报
Байду номын сангаас
Ｖ０．Ｎｏ３１３１．
ＪＯＵＲＬＯＨＡＮＡＦＳＯＸＩＮＧＩＵＮＶＥＲＩＹＳＴ
Ｍａ２１ｖ．０１
跨国公司在华实施人才本土化战略分析
童夏雨
的成本费用远远低于雇用国外管理人员，而为外国公司本土化发展节约一笔不小的开支；是有助于增从三
强跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，且有助于保持经营管理人员的相对稳而定。尤其是，本地人才更了觎当地文化特征、费心理、费习惯和情感需求，们能够较容易与消费者、消消他
工中，国员工占９％；世界５０强 ” 我９ “ ０富士通（国）司的１０多名员工中，中公７只有９名是日本人，且今而后还将陆续把这些１本员工都派回日本，３以实现员工的完全本土化。美中商业与贸易发展委员会发布的 “ 华外企入力资源状况分析 ” 查报告显示，在调在华跨国公司和外资企业的本土化程度平均超过了９％，０