海尔的创新不卖产品卖方案
海尔的“人单合一”模式实践路径参考借鉴
海尔的“人单合一”实践模式参考一、“人单合一”管理模式实践过程在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。
第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。
海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。
同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在经营模式上，推行“人单合一”管理。
传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。
海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。
海尔市场营销组合分析
海尔营销组合策略分析一、产品策略：直接针对市场进行产品创新海尔把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。
这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。
海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。
作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。
海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。
海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。
其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。
现代市场经济是信用经济。
海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。
品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。
因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。
在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。
企业自主创新提升产品质量的案例
一、引言企业自主创新是提升产品质量的关键因素之一。
随着科技的进步和市场的竞争加剧，企业必须不断进行自主创新，以提升产品的竞争力和市场份额。
本文将通过分析多个企业的案例，探讨企业自主创新如何提升产品质量，以期为企业提供实用的经验和启示。
二、海尔集团海尔集团是我国著名的家电制造企业，在产品质量方面一直处于行业领先地位。
海尔集团通过自主创新，不断提升产品质量，取得了丰硕的成果。
1. 技术创新海尔集团注重技术创新，不断引进先进的生产设备和工艺技术。
通过自主研发，海尔集团成功开发了多项具有自主知识产权的技术，例如智能控制技术、环保制冷技术等，这些技术的应用使海尔的产品在性能上得到了极大的提升。
2. 品质管理海尔集团建立了严格的品质管理体系，从原材料的选择到生产工艺的控制，再到产品的包装和运输，每一个环节都严格监控。
海尔还注重产品的售后服务，建立了完善的售后服务体系，确保产品在销售后能够获得及时的维修和保养。
3. 成果展示通过自主创新，海尔集团的产品质量得到了极大的提升，产品畅销全球，赢得了消费者的信赖和好评。
三、华为技术有限公司作为我国知名的通信设备供应商和手机制造商，华为技术有限公司在自主创新方面也取得了令人瞩目的成就。
1. 技术创新华为技术有限公司一直非常注重技术创新，其研发团队拥有大量的专业人才。
通过自主研发，华为成功推出了一系列领先行业的产品，如5G通信设备、智能手机等。
这些产品在性能和功能上都具有显著的优势，得到了国际市场的认可。
2. 品质管理华为技术有限公司建立了严格的品质管理体系，确保产品在生产过程中能够符合国际标准。
公司注重人才培养和团队合作，建立了高效的生产管理模式，保证产品在制造过程中能够达到高品质的标准。
3. 成果展示通过自主创新，华为技术有限公司的产品质量得到了极大的提升，公司的通信设备和智能手机畅销全球，成为国际市场的领导者。
四、总结与展望企业自主创新是提升产品质量的关键，海尔集团和华为技术有限公司的成功经验向我们证明了这一点。
海尔冰箱营销方案2
海尔冰箱营销方案21. 引言作为一家领先的家电制造商，海尔集团一直以来致力于不断创新和改进产品，以满足消费者的需求。
本文将详细介绍海尔冰箱的营销方案，以提高其市场份额和品牌影响力。
2. 市场分析在进行营销活动之前，对市场进行全面的分析至关重要。
通过深入了解目标市场，我们可以制定出更具针对性和有效性的营销策略。
2.1 目标市场首先，我们需要确定海尔冰箱的目标市场。
根据市场研究数据显示，海尔冰箱主要针对家庭用户和商业用户。
家庭用户更注重产品的外观、功能和价格，而商业用户更关注产品的耐用性、运行效率和售后服务。
2.2 竞争对手分析另外，我们还需要进行竞争对手分析，以了解目标市场上其他竞争对手的优势和劣势。
通过与竞争对手的比较，我们可以找到海尔冰箱的优势和差距，并制定相应的营销策略。
3. 营销策略基于市场分析的结果，我们制定了以下的营销策略。
3.1 产品定位海尔冰箱作为一款高品质的家电产品，应该注重产品的定位。
我们将海尔冰箱定位为功能强大、外观时尚、品质可靠的冰箱品牌。
在产品设计和制造上，我们将注重符合用户需求和市场潮流的特点，以满足客户的购买欲望。
3.2 价格策略针对家庭用户和商业用户的不同需求，我们将制定不同的价格策略。
对于家庭用户，我们将提供实惠的价格，并提供多种选择，以满足不同消费者的需求。
对于商业用户，我们将注重产品的性能和耐用性，并提供有竞争力的价格。
3.3 渠道策略为了更好地销售海尔冰箱，我们采取多渠道销售的策略。
除了传统的实体店铺销售之外，我们还将加强线上销售渠道，与电商平台合作，提供便捷的购买途径。
此外，我们还将与家电连锁店合作，在全国范围内推广和销售海尔冰箱。
3.4 品牌推广品牌推广是提高品牌知名度和影响力的重要手段。
我们将通过以下几个方面进行品牌推广：•广告宣传：通过电视、广播、报纸、杂志等媒体进行海尔冰箱的广告宣传，提高产品的曝光率和知名度。
•社交媒体：积极开展社交媒体营销活动，与消费者进行互动，提高品牌关注度。
海尔集团自主经营体管理模式案例
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
海尔创新案例
海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。
因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
海尔空调的营销策划方案
海尔空调的营销策划方案一、市场分析1.1 行业概况随着人们生活水平的提高，空调已成为一个家庭必备的电器之一。
空调市场逐渐增长，消费者对空调的需求也在不断增加。
1.2 市场规模根据市场调研数据，预计未来几年中国空调市场将持续增长。
根据过去几年的销售数据分析，海尔空调在市场份额方面名列前茅，但仍有提升空间。
1.3 消费者需求消费者在购买空调时，除了追求舒适和高效能，对于品牌的选择和产品质量也非常重视。
此外，中国消费者对环保及节能意识逐渐提高，对节能空调的需求也在增加。
二、品牌定位2.1 品牌定位目标海尔空调的品牌定位目标是成为消费者心目中的高品质、高性价比、环保节能的空调品牌。
2.2 品牌定位策略通过提供高性能、高能效的产品，传递品牌理念及核心价值观。
海尔空调将强调品质和服务，并以此作为品牌竞争力的来源。
2.3 应对竞争在当前激烈竞争的市场环境下，海尔空调需要精确分析竞争对手的优势与劣势，尤其是在产品创新、营销策略及售后服务等方面，为自己明确差异化优势。
三、产品策略3.1 产品定位海尔空调将以高品质、高性能、高节能的产品定位为主导，通过技术创新提供更好的用户体验。
3.2 产品开发海尔空调需要不断推出新品，不仅在性能方面追求卓越，还要关注消费者的需求，例如用户友好的操作界面、健康舒适的空气净化功能等，从而提高产品的市场价值。
3.3 营销与服务策略提供专业的预售咨询、售后服务和品牌推广活动，通过完善的售后服务体系和多渠道的宣传方式，建立消费者对于海尔空调品牌的信任度。
四、市场推广策略4.1 产品线推广通过品牌推广、广告宣传及促销活动，提高海尔空调的知名度和美誉度。
例如利用媒体、社交媒体等渠道进行广告投放和宣传，同时与合作伙伴合作，扩大产品的推广范围。
4.2 客户关系管理建立完善的CRM系统，从客户关系的角度出发，定期与客户进行交流，了解客户需求和反馈，提供个性化的服务，并通过建立顾客积分体系和送礼活动等方式，提高客户忠诚度。
海尔企业文化
海尔企业文化海尔集团是全球领先的家电和消费电子产品制造商之一，以其独特的企业文化而闻名。
海尔企业文化以“创新、执行、共享”为核心价值观，秉承着“让世界更好一点”的使命，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
一、创新创新是海尔企业文化的核心价值观之一。
海尔鼓励员工不断创新，不断推动技术和产品的进步。
公司设立了创新奖励机制，鼓励员工提出新的创意和解决方案。
海尔还与多家高等院校和科研机构合作，共同开展研发项目，加强技术创新能力。
通过持续的创新，海尔不断推出具有颠覆性的产品和解决方案，满足消费者不断变化的需求。
二、执行执行是海尔企业文化的另一个重要价值观。
海尔注重高效执行，强调团队协作和执行力。
公司建立了完善的绩效评估体系，设立了目标管理和激励机制，以确保员工的执行力和工作效率。
海尔还通过内部培训和员工发展计划，提升员工的专业素质和执行能力。
通过高效执行，海尔能够及时推出产品，满足市场需求，并保持竞争优势。
三、共享共享是海尔企业文化的第三个核心价值观。
海尔鼓励员工分享知识和经验，促进团队合作和共同成长。
公司建立了知识共享平台，员工可以在平台上分享自己的专业知识和经验。
海尔还注重员工的个人发展和福利，提供良好的工作环境和福利待遇，激励员工为公司的发展做出贡献。
海尔还积极参与社会公益活动，回馈社会，实现企业与社会的共同发展。
海尔企业文化的核心价值观为创新、执行和共享，这些价值观贯穿于公司的各个方面。
海尔通过持续创新，推出具有颠覆性的产品和解决方案，满足消费者的需求。
通过高效执行，海尔能够及时推出产品，保持竞争优势。
通过共享知识和经验，海尔促进团队合作和共同成长。
海尔秉承着“让世界更好一点”的使命，致力于成为全球领先的家电和消费电子产品制造商，为全球消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
海尔营销策划方案
海尔营销策划方案篇一：海尔企业营销策划海尔SwoT分析一．外部环境的机会与威胁分析 (1)外部环境的机会与威胁分析 (2)（一）．行业和市场环境分析 (2)1、行业构成： (2)2、行业增长： (2)3、行业力量： (2)①行业现有竞争者 (2)②潜在竞争者的威胁 (3)③替代品的威胁 (3)④消费者的讨价还价能力 (4)⑤供应商的讨价还价能力 (4)（二）．竞争者环境分析 (4)1、竞争者组成 (4)2、竞争者分析： (5)3、竞争者的优势： (5)（三）．政治法律环境分析 (5)1、行业受政治影响的程度 (5)2、法律与监管对行业的影响。
(6)（四）．社会文化环境分析 (6)（五）．宏观经济环境分析 (6)（六）．技术环境分析 (7)二.内部资源的优势和劣势分析 (7)1．财务分析 (7)2．人力资源分析 (8)（1）”国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标 (8)（2）”赛马不相马”--海尔人力资源开发原则 (8)（3）海尔人力资源开发的市场机制 (8)3．市场地位分析 (9)4．运作分析 (9)5．公司文化和制度..........................................(:海尔营销策划方案). (10)③....................................................................................................................10 ④.................................................................................................................. ..10⑤海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。
(10)6．其他内部资源分析 (10)三、海尔SwoT分析总结 (11)一、外部环境的机会与威胁分析（一）．行业和市场环境分析1、行业构成：家电行业主要由冰箱，空调，洗衣机，电脑，电视机等产品构成。
案例分析海尔
“OEC”内容： O----Overall E----Everyone Everyday Everything C----Control Clear 全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
海尔的OEC管理方法分析
• 所谓 OEC是指每天的工作每天完成，每天工作要 清理并要每天有所提高。 • OEC管理即为日事日毕、日清日高 ，要求每人、 每天、每事都执行到位。对问题“三不放过” 即 找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放 过、找不出问题的解决措施不放过，并不断的发 现并解决问题。一切以效果为导，拒绝任何理由 和借口，今日事，今日毕。日清日高即是今天完 成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必 须比今天更高，不断改善、不断的提高。
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一 管理职能分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划） • 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军 。（组织） • 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导） • 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
OEC的效果
OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标， 把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围 ，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精 细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过 去每月对结果的管理变为每日的检查和分析， 对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等 因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良 品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时 、全面、有效的状况。
海尔服务营销策略分析
海尔服务营销策略分析摘要本文主要是针对海尔的服务营销策略进行了分析。
本文分析了海尔集团的服务营销理念，概况，服务人员管理机制，服务营销策略，对海尔的服务营销提出针对性问题，并通过提高企业的服务意识，重视企业的服务质量与人员培训，树立正确的服务营销理念等方法解决问题。
在“现代服务营销研究”领域中，海尔通过观念的创新，服务体系和流程的创新，服务模式的不断创新，让更多消费者熟知企业产品，树立了产品形象，提高了企业形象。
前言海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
1.背景分析1.1海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
海尔集团人单合一管理模式的启示
2、通过实施“人单合一”管理实现三大转型： 通过实施“人单合一”管理实现三大转型：
（1）实现制造业向服务业的转型 （2）实现从卖产品到卖服务的转型 （3）整合全球资源，创造用户资源，成为全球 白电市场的领导者和规则的制定者
3、通过实施“人单合一”模式，取得了显著的 通过实施“人单合一”模式， 市场绩效（以2010年为例） 市场绩效（ 2010年为例） 年为例
中层领导 高层 领导
一线员工
传统的企业组织架构 自主经营体组织架构
3、自主经营体的运作方式 通过设置平化转变为三级经营 体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单 酬表”三表为核心的自主经营体核算体系。
第一张表：战略损益表设计
传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减 费用，等于利润。 战略损益表中的收入项指特定的战略收入（指 为用户创造价值而获得的收入），有些收入若不 能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽 管产生了收入也不能计算在收入项。
进入21世纪以来，“80后”、“90后”员工比例逐渐 增多，这一现象在海尔也十分显著。因此，企业必须打破 传统的层级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自 我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平 台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的 物质激励的最大化。只有这样才能吸引年轻员工，使他们 充分发挥积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发 挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争 优势和发展潜力。
第二张表：日清表设计
日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清 表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距 的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。
第三张表：人单酬表设计
人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价 值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最 终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。 人单酬表同样体现了“合一”的理念，根据业绩 完成情况及与集团整体目标的紧密程度确定经营 体的总体薪酬资源。 三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方 向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对 战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对 自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。
关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。
Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。
因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。
二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。
2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。
该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。
“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。
“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。
所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。
“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。
三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。
海尔企业的营销策划方案
海尔企业的营销策划方案目录一、市场分析1.1 行业概况1.2 目标市场及受众1.3 竞争对手分析1.4 SWOT分析二、营销目标2.1 市场份额目标2.2 销售目标2.3 品牌知名度目标三、产品和定价策略3.1 产品特点3.2 产品定位3.3 定价策略四、推广和宣传策略4.1 品牌建设4.2 广告宣传4.3 线上推广4.4 参展活动4.5 公关活动五、渠道策略5.1 直销渠道5.2 零售渠道5.3 电子商务渠道六、销售和客户关系管理策略6.1 销售团队协作6.2 客户关系管理系统七、营销执行和监控7.1 营销计划执行7.2 销售业绩监控7.3 顾客满意度调查7.4 反馈和改进措施八、风险分析8.1 市场风险8.2 竞争风险8.3 经济风险8.4 管理风险一、市场分析1.1 行业概况海尔企业是中国最大的家电制造商之一，主要生产和销售家电产品，包括洗衣机、冰箱、空调等。
近年来，中国家电市场发展迅猛，消费者对品牌和质量的要求也越来越高。
海尔在国内市场具有较高的知名度和市场份额，但国内市场仍存在潜力，同时国际市场也是海尔未来发展的重要方向之一。
1.2 目标市场及受众海尔的目标市场主要是中国家庭用户，包括城市用户和农村用户。
与此同时，海尔还在国际市场开展销售，主要以发展中国家为重点市场。
1.3 竞争对手分析家电行业竞争激烈，海尔的竞争对手主要有国内的美的、格力等企业以及国际品牌如三星、LG等。
这些企业在技术研发、品质控制和市场推广方面都有一定的实力，对海尔构成一定的竞争压力。
1.4 SWOT分析（1）优势：品牌知名度高、产品品质可靠、渠道网络完善。
（2）劣势：在某些产品领域需要提高创新力、产品差异化较小。
（3）机会：国内市场潜力大、国际市场占有率提高、环保概念的兴起。
（4）威胁：同行竞争激烈、新兴品牌崛起、原材料价格上涨。
二、营销目标2.1 市场份额目标海尔希望通过市场推广和产品创新，将市场份额提升到行业前列，成为中国家电市场的领先品牌。
经典营销案例-海尔—真诚到永远!
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如何运营资本？
• 最显著的有两种方式： • 一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，
募集社会资金； • 二是以无形资产兼并有形资产，进行兼
并重组，实现高效率的规模扩张。
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过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社 会资金
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９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６
年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量
３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益
却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的
时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就
是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提
高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，
值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，
使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，
猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年
的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２. ５倍，
员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９
海尔——真诚到永远！
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海尔简介——公司简介
• A、集团简介
• 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已 经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业 额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被 美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
海尔软文营销方案
摘要：本文针对海尔品牌，提出一套全方位的软文营销方案，旨在通过内容营销提升品牌形象，增强用户粘性，扩大市场份额。
一、背景分析随着科技的飞速发展，家电行业竞争日益激烈。
海尔作为家电行业的领军企业，始终坚持以用户为中心，不断创新，引领行业发展。
然而，在信息爆炸的时代，如何有效传播海尔品牌价值，提升品牌影响力，成为当务之急。
二、目标定位1. 提升海尔品牌形象，塑造“创新、智慧、环保”的品牌形象；2. 增强用户粘性，提高用户对海尔产品的认知度和满意度；3. 扩大市场份额，提升海尔在家电行业的竞争力。
三、软文营销方案1. 主题策划（1）聚焦创新：以“海尔，引领智慧生活”为主题，展现海尔在技术创新、产品创新、服务创新等方面的成果；（2）聚焦用户：以“海尔，让生活更美好”为主题，讲述海尔产品如何为用户创造价值，提升生活质量；（3）聚焦环保：以“海尔，守护绿色地球”为主题，展示海尔在环保领域的努力和成果。
2. 内容创作（1）产品案例型软文：选取具有代表性的海尔产品，通过实际案例展示产品的性能、品质和用户口碑；（2）痛点营销型软文：针对用户痛点，分析海尔产品如何解决这些问题，提升用户体验；（3）行业洞察型软文：结合行业发展趋势，分析海尔在行业中的地位和影响力；（4）用户故事型软文：通过用户真实故事，展现海尔产品如何改善用户生活。
3. 平台选择（1）社交媒体平台：如微博、微信、抖音等，发布原创软文，扩大品牌影响力；（2）行业媒体平台：与家电行业媒体合作，发布行业洞察型软文，提升品牌权威性；（3）自媒体平台：与知名自媒体人合作，发布产品案例型软文，扩大用户覆盖面。
4. 传播策略（1）话题营销：围绕热点事件、节假日、热搜话题等，策划相关话题，引导用户参与讨论；（2）KOL合作：邀请行业KOL、意见领袖等，为海尔产品背书，提升品牌知名度；（3）内容裂变：通过优质内容，引导用户转发、评论、点赞，实现病毒式传播；（4）线上线下联动：结合线下活动，如新品发布会、体验活动等，扩大品牌影响力。
海尔销售策划方案
一、背景分析随着我国经济的持续增长，家电市场逐渐走向成熟，消费者对家电产品的需求日益多样化、个性化。
海尔作为我国家电行业的领军企业，如何在激烈的市场竞争中保持优势，扩大市场份额，成为当务之急。
本方案旨在通过一系列有针对性的销售策划活动，提升海尔品牌形象，增强市场竞争力。
二、目标定位1. 提升海尔品牌在消费者心中的形象，增强品牌忠诚度。
2. 扩大海尔产品在目标市场的占有率，实现销售额的持续增长。
3. 提高销售团队的执行力，优化销售流程，降低销售成本。
三、策划策略1. 产品策略- 产品创新：持续投入研发，推出具有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。
- 产品组合：优化产品线，丰富产品种类，满足不同消费者的需求。
- 产品差异化：突出海尔产品的节能、环保、智能等优势，打造差异化竞争优势。
2. 价格策略- 合理定价：根据市场调研和成本核算，制定合理的价格策略，确保产品具有竞争力。
- 促销活动：定期举办促销活动，如打折、买赠等，吸引消费者购买。
- 会员制度：建立会员制度，为会员提供专属优惠和增值服务，提高客户满意度。
3. 渠道策略- 线上线下融合：加强线上线下渠道的整合，实现线上线下互补，扩大销售范围。
- 深化合作：与各大电商平台、家电卖场等建立长期稳定的合作关系，提高产品曝光度。
- 拓展新兴渠道：积极拓展社区团购、直播带货等新兴渠道，拓展销售渠道。
4. 营销策略- 品牌宣传：加大品牌宣传力度，通过电视、网络、户外广告等多种渠道，提升品牌知名度。
- 内容营销：利用社交媒体、短视频等平台，发布有趣、实用的内容，与消费者互动，增强品牌好感度。
- KOL合作：与知名博主、网红等合作，通过他们的影响力推广海尔产品。
四、执行计划1. 前期准备：组建策划团队，明确分工，制定详细的执行计划。
2. 产品准备：确保产品库存充足，满足市场需求。
3. 渠道协调：与合作伙伴沟通，确保活动顺利进行。
4. 宣传推广：制定宣传方案，确保活动期间的宣传效果。
海尔服务营销策略与问题分析
服务市场营销结课论文学院：管理学院专业：市场营销班级：市销11302班**：***学号： *********序号： 52016.06.14海尔服务营销策略与问题分析摘要：本文主要是针对海尔的服务营销策略进行了分析。
本文分析了海尔集团服务营销的“7P”策略、在“现代服务营销研究”领域中发展中的新趋势、新成果，之后对海尔的服务营销提出针对性问题，并通过提高企业的服务意识，重视企业的服务质量与人员培训，树立正确的服务营销理念等方法提出了解决方法。
关键词：环境分析；7P策略；服务营销；策略分析；一、公司概况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！海尔服务营销理念:海尔人就是要创造感动。
二、PE ST分析（一）政治环境政治法律环境分析世界局势继续是总体缓和、局部动荡，和平与发展继续是各国关注的两大主题。
中国政局稳定，致力构建和谐社会，不断的建立健全法律法规，使企业经营有法律保障；不断调整财政、金融、贸易和其它政策，为企业创造宽松的融资、外贸环境和条件。
（二）经济环境随着我国经济增长方式的转变、产业结构的调整优化、整个经济环境对企业经营是有利的，对家电产品需求的迅的增加也提供了一个大好的经济环境。
（三）社会环境随着人民生活水平的逐步提高，人们更多地关心生活质量，人们的需求逐对由生理、安全需求层次逐步向社交、尊重和自我实现层次发展，个性化要求前所未有的高涨，用于日常消费的开支越来越多。
（四）技术环境新技术向微型化、模糊化、电子化、智能化方向发展。
家电产品的智能化成为家电产品一个新的房展方向。
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海尔的创新：不卖产品卖方案
用创新管理消除库存和应收账款
青岛海尔中报显示，尽管受金融危机影响，营业收入下降％,但上市公司归属母公司股东的净利润达亿，同比增长％。
取得这样不俗的业绩，源于海尔集团首席执行官张瑞敏对企业创新的深刻洞察。
“所
有企业在金融危机中遭遇的就是两个问题，一是库存增加，二是应收账款收不回来。
海尔提倡'冬泳'，就是把企业的管理提高到可以消除库存，消除应收账款问题。
要做到这一点，别无他法，只有靠创新！”张瑞敏说。
信息化搭桥
海尔的行动是做信息化的企业，而不是只做企业的信息化。
张瑞敏表示，“企业的信息化”相当于以企业为中心满足客户的需求，而“信息化的
企业”，则相当于把企业放到全球用户的需求链条中去，企业只是链条中的一环，应该更快地在这个链条中运转，海尔要做的是把我们制造型的企业转化为服务型的企业。
海尔集团在进行信息化的企业再造时，将市场开发、产品研发、供应链，形成一个从用户需
求到用户满足的端到端流程，快速响应市场，而生产线上的产品, 已经是商场和客户需要的产品，实现了“零库存下的即需即供”。
以库存管理为例。
2008年中国家电企业平均库存周转天数是64天，海尔集团是32天，是全国平均水平的一半。
2009年2月，海尔所有产品实现零库存管理之后，库存周转天数己经降为3天。
“零库存”意味着订单的准确，即每张订单都是用户的有效需求。
海尔集团探索的方式，是噓”、“实”两张网的结合。
“虚网”就是互联网，而“实网”则是海尔很早就已搭建完成的营销、物流和服务网络，用户在网上点击鼠标之后应该第一时间送达。
2008年8月，海尔发布了经过全新改版的海尔商城，这个网站在界面、功能性、导购性和易用性方面，与国内的B2C网站别无二致，具备图文视频、组合搜索以及客户评价、留言等常见功能。
海尔还通过淘宝网、零售合作网站等方式扩展电子商务的覆盖面，包括仅销售海尔产品的特许店和也可销售其他产品的加盟丿占。
现在，海尔商城销售数码和家电产品已经在全国省会和直辖市实现了免费配送，而在地级、县级城市和乡村地区，配送费用最低10元，最高也仅有120元, 配送时间最长也只有7天。
其他的网络平台同样亭受海尔的配送和服务网络。
满足个性化的生活方式
消费者的需求终将转化为订单，作为信息化的企业，产品创新必须得到加强。
海尔认为，应该低成本地提供所有产品，高质量帮助用户找到它。
张瑞敏强调，低成本提供所有的产品，就应该是大规模定制；高质量地帮助用户找到产品，这要求你的产品要在全球都具有竞争力。
海尔集团高级副总裁、首席技术官喻子达对《经理人》表示，当下的金融危机确实对市场产生了影响，但也让很多消费者形成了一种新的消费理念：不再要一个冷冰冰的产品，而是要一个能满足需求的产品解决方案，和能满足个性需求的生活方式。
谁能第一时间满足用户的这种需求，谁就能在竞争中取胜。
海尔不断追求的创新正是为了满足这种需求，因为只有通过创新为用户提供满足需求的产品和服务，海尔品牌才能在任何时候都成为消费考的选择，也就能很好地化解风险和市场的不确定因素。
在国内市场上，海尔抓住“家电下乡”的机遇，加快深化三、四级市场，针对农村消费者的特殊需求，提供“安全、可靠、实用”的解决方案。
农村与城市的生活环境差异巨大，所以不能简单地把城市中流行的产品直接投放到农村市场。
农村消费者对产品的用电安全、防鼠害、节能、使用寿命以及使用环境都有待殊的需求。
在家电下乡中，海尔专门设计了“防鼠方案”、“安全用电方案”、“防雷击、信号弱方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”等特殊解决方案。
2009年1〜6月在家电下乡冰箱产品中，海尔冰箱实现收入占比超过40%。
海尔电脑产品也在“电脑下乡”中占据了接近30%的市场份额，这一成绩仅次于IT巨头联想。
机制是强大后盾
海尔强大的研发实力是产品创新的保障。
海尔每年将销售额的5%以上用于研发，并没有因为金融危机而减少研发投入。
“海尔的研发要做到的就是比用户更了解用户、比用户更了解用户的需求，解决用户想不到而我们能够解决的问题，并用开放的思路整合全球资源，快速、低成本、高质量满足用户这些需求。
”喻子达说。
截至2009年6月30 口，海尔累计申请专利达到9258项（其中发明专利2532 项），稳居中国家电企业榜首，并累积参与了19项国际标准的制定。
保障海尔创新效率的，正是创新性的机制。
喻子达告诉《经理人》，建立人单合一的自主经营体、“倒三角”的组织结构，让创新转化为有价值的市场订单，并持续下去。
在海尔看来，将员工变为白主经营体，企业和员工的关系就是“留足企业利润, 挣够市场费用，盈亏都归自己”，不仅要保障企业的竞争力，同时创造一种全新的市场激励。
为此，海尔把企业的组织结构模式从原来的“正三角”变成“倒三角”。
所谓“正三角”就是直线职能式管理，像阶梯一样，最高的领导在最上面，然后一层一层地往下，员工在最下面。
现在企业的组织结构是“倒三角”，员工在第一层，员工直接面对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导在为员工提供支持。
“以前是众多领导指挥员工，现在变成来支持员工满足用户需求。
”喻子达说。