薪酬制度的设计方案.pptx
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《薪酬体系设计》ppt课件
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薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬制度设计方案(PPT 97页)
各个级别的薪酬水平
28
• 好处
– 简单实用，容易理解 – 很多的政府和大型机构采用
• 缺点
– 岗位分类的比较牵强 – 分类和分级都有一定的难度
29
五、点数法
• 1、工作分析 • 2、工作岗位说明书 • 3、选择补偿因素—10种左右 • 4、各种补偿因素量化表
30
六、海氏工作评价系统
• （省略）
18
（二）内部公平
• 企业内部的薪酬比较 • 工作的性质比较 • 不同工作、技能之间的相互协调 • 反映工作的差别
19
（三）员工个人公平
• 是指对同一组织中从事相同工作的员工 的薪酬进行相互比较时公平性是否成立
• 绩效差异？ • 业绩水平或者资历等方面的差异？
20
薪酬决定模型
• 1、外部竞争力 • 2、内部一致性 • 3、员工贡献 • 4、管理工作
31
七、技能导向的薪酬结构
• 相对应的是“工作导向” • 知识掌握的多少 • 技能掌握的多少
32
八、工作导向与技能导向的比 较
• 技能导向灵活性好、保持员工队伍水平、 鼓励研发、提高生产效率和产品质量
• 需要理论 • 满足理论
4
（一）Maslow的需要层次 论
• 生理需要 • 安全需要 • 社会需要 • 自尊需要 • 自我实现需要
5
（二）双因素理论
• Herzberg的双因素理论
– 保健因子 – 激励因子
6
（三）需要类别理论
• McClelland 和 Atkinson的需要分类
– 成就需要---Achieve – 权力需要---Power – 友情需要---Affiliation
7
(四)强化和期望理论
28
• 好处
– 简单实用，容易理解 – 很多的政府和大型机构采用
• 缺点
– 岗位分类的比较牵强 – 分类和分级都有一定的难度
29
五、点数法
• 1、工作分析 • 2、工作岗位说明书 • 3、选择补偿因素—10种左右 • 4、各种补偿因素量化表
30
六、海氏工作评价系统
• （省略）
18
（二）内部公平
• 企业内部的薪酬比较 • 工作的性质比较 • 不同工作、技能之间的相互协调 • 反映工作的差别
19
（三）员工个人公平
• 是指对同一组织中从事相同工作的员工 的薪酬进行相互比较时公平性是否成立
• 绩效差异？ • 业绩水平或者资历等方面的差异？
20
薪酬决定模型
• 1、外部竞争力 • 2、内部一致性 • 3、员工贡献 • 4、管理工作
31
七、技能导向的薪酬结构
• 相对应的是“工作导向” • 知识掌握的多少 • 技能掌握的多少
32
八、工作导向与技能导向的比 较
• 技能导向灵活性好、保持员工队伍水平、 鼓励研发、提高生产效率和产品质量
• 需要理论 • 满足理论
4
（一）Maslow的需要层次 论
• 生理需要 • 安全需要 • 社会需要 • 自尊需要 • 自我实现需要
5
（二）双因素理论
• Herzberg的双因素理论
– 保健因子 – 激励因子
6
（三）需要类别理论
• McClelland 和 Atkinson的需要分类
– 成就需要---Achieve – 权力需要---Power – 友情需要---Affiliation
7
(四)强化和期望理论
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
《薪酬设计方案》PPT课件
除了基本薪资和奖金外，员工福利、培训 、晋升等全面薪酬元素将越来越受到重视 。
智能化技术应用
员工参与度提升
随着人工智能、大数据等技术的发展，薪 酬设计将更加智能化和精细化，提高管理 效率和准确性。
未来企业将更加注重员工的参与度和话语 权，让员工参与到薪酬设计的过程中来， 提高方案的公平性和认可度。
THANKS
激励机制创新
通过引入绩效奖金、股票期权等激励手段，有效 激发了员工的工作积极性和创造力。
福利政策完善
在法定福利基础上，增设了多项企业特色福利， 如员工旅游、健康保险等，提升了员工幸福感。
经验教训分享
深入调研市场
在制定薪酬设计方案前，应充分调研市场薪酬水平和行业趋势，确保方案具有竞争力和可 持续性。
机制。
中层管理人员
采用宽带薪酬结构，强调绩效导 向，加大绩效工资比重，同时提 供培训、晋升机会等非物质激励
。
基层员工
关注市场薪酬水平和内部公平性 ，根据岗位价值和个人能力确定 薪酬水平，提供多样化的福利和
奖励措施。
激励机制完善举措提
短期激励
设计灵活多样的短期激励方案，如销售提成、项目奖金、年终奖 金等，激发员工积极性和创造力。
梳理现有薪酬体系
对公司现有薪酬体系进行全面梳理，包括薪酬构成、薪酬 水平、薪酬差距、薪酬调整机制等方面，为后续优化提供 参考。
制定薪酬优化目标
结合公司战略和人力资源规划，制定薪酬优化的具体目标 ，如提升员工满意度、吸引和留住优秀人才、激励员工绩 效提升等。
不同层级员工差异化策略设计
高层管理人员
采用年薪制，注重长期激励，如 股票期权、虚拟股权等，同时考 虑设置竞业限制和离职金等约束
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪酬结构设计方案PPT(共 45张)
一个典型的薪酬内部等级结构
最高薪酬
薪
线
酬
水
平
中位薪酬 线
最低薪酬 线 职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
• 完整的薪资结构包括哪些内容？
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
• 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
• 薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相 临两个等级薪酬中值之间的比率 。
中间值为3200元，薪酬变动比率为30%， 则：（最高值－最低值）\最低值＝30%
（最高值＋最低值）\2＝3200
几个相似的概念
• 薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。
• 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 • 薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
•
薪酬制度设计(制度模板PPT)-2024鲜版
15
行业内外薪酬水平比较分析
调查行业内外薪酬水平
通过收集公开数据、专业机构报告、 竞争对手信息等途径，了解行业内外 各层级、各岗位薪酬水平。
分析薪酬差异原因
制定薪酬对标策略
根据企业自身情况和发展战略，选择 适合的薪酬对标对象，制定薪酬对标 策略。
从行业特点、企业规模、地域差异、 人才供需等方面分析薪酬差异原因。
通过员工满意度调查等方式，收集员工对薪酬制度的意见和建议，作为调整的依据。
2024/3/28
针对员工反馈和市场变化，制定灵活的应对策略，如临时调整薪酬结构、增加福利 等。
22
06
法律法规遵从与风险防范
2024/3/28
23
国家相关法律法规解读
1
《劳动法》中关于薪酬的规定
确保薪酬制度符合国家《劳动法》的相关规定， 如工资支付、最低工资标准、加班工资等。
26
THANKS
感谢观看
2024/3/28
27
20
定期评估和调整周期设定
设定合理的薪酬制度评估周期， 如每年度或每半年度进行一次全
面评估。
根据评估结果和市场变化，对薪 酬制度进行及时调整，确保其科
学性和有效性。
建立薪酬调整的预测模型，提前 预测和调整可能出现的薪酬波动。
2024/3/28
21
应对市场变化和员工反馈策略
密切关注市场薪酬水平和竞争对手的薪酬策略，及时调整企业薪酬制度以保持竞争 力。
评定标准
设定明确的绩效评定标准，包括工作质量、工作效率、创新能力、团队合作等 方面。
2024/3/28
9
奖金、津贴等额外报酬设计
奖金设计
设立年终奖、项目奖金、销售提 成等多样化奖金，激发员工工作
薪酬制度设计PPT课件
职位C
6.0
1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)
职位D
4.0
1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
-
21
要素比较等级示例
小时工资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
心理要求
身体要求 职位A
技术要求 职位D
职责 职位B 职位D
-
32
(二）薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价 的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数 或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果， 即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市 场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬 点都分布在薪酬曲线周围。
评价是的参照 系
方法的性质
非量化的方法
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
-
要素计点法
5
（一）排序法
排序法是最简单的一种工作评价方法，它 是从总体上来判断各个职位价值的相对大 小，可以分为三种类型：
直接排序法、 交替排序法 比较排序法。
-
6
直接排序法就是根据对职位的总体判断，按 照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职 位依次进行排列。
第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众 交往
第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
-
14
2．分类法 这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。 （1）操作过程 这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工
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➢ 主观性：当事人的主观判断，与当事人的需要、个性 价值观等有关。
➢ 相对性：公平感是通过比较产生的。
➢ 保健性
➢ 扩散性与行为倾向性：员工一旦有不平感，心理失衡， 影响到工作和生活情绪和态度，在自己可控制的范围 内采取行动。
➢ 内部公平与外部公平:
➢ 按贡献率，比值一致 ➢ 同行业、同地区、同规模、类似职务的薪酬
*二、薪酬管理的理论基础
公平理论 双因素理论 期望理论
公平理论
——（美）亚当斯 （关于工资不平等的内心冲 突同其生产率的关系）1962年
对自己所获报酬的感觉 =
对自己所投入的感觉
对他人所获报酬的感觉 对他人所投入的感觉
公平的类型 ➢ 内部公平—与企业内部人相比的公平 ➢ 外部公平—与企业外部人相比的公平 ➢ 过程公平—企业报酬体系运作的公平 ➢ 员工个人公平
保健因素：没有它会导致不满，但有它也不能 激发人们的内在潜力，如工作条件、工资、福 利等。相当于较低层次的需求。
保健因素
激励因素
防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情
工资 安全 工作环境 政策与管理制度
工作本身 赏识、提升 成长的可能性
责任 成就
■薪酬分配的公平性——公平性特征
（p177）
平均律
利于群体和谐；不利于生产率提高 福利分配
需要律
员工特点不同，公平观点不同
※期望理论——（美）弗鲁姆1964
激励力=期望×效价
个人努力
个人绩效 组织奖酬 个人需要
弗鲁姆的期望模式
※期望理论与薪酬管理
努力——绩效关系 绩效——奖酬关系 奖酬——个人需要关系
■公平薪酬制度的激励功能
■薪酬分配的公平性
——如何尽量做到公平
报酬系统的公开性
有统一的、可以说明的规范做依据
民主性与透明性
报酬决策中员工与管理者的参与
讨论：奖金是公开发，还是发红包？
为员工创造均等机会
■薪酬分配的公平性 ——公平标准和分配规律
贡献律
劳动（资本、土地、技术、管理等） 我国现行主导分配原则 拉大收入差距
*员工持股计划、股票期权等
功能：吸引、保留、激励
*薪酬与工资的区分
薪酬与工资在语义和实际内容上都有本质的不同 从语义上看，传统上把一次性支付的报酬称
为“酬”； 以年计付的报酬称“薪”，年薪、薪金或薪水； 把以月、日、小时较小时间单位计付的报酬
称为工资。 Salary & wage
*奖励（金）与福利比例的思考
是本人喜欢的工作，工作中能学到知识、提高能力。
工作环境好，从家到单位不超过××分钟
有一个好领导 和谐的同事关系 每年一次培训机会 待遇在同行业间有竞争力，提供国家规定的全部社会
保障。 每年一次调薪机会
*某网站调查结果
你在换工作时考虑的第一因素是什么？
有培训和发展机会 薪酬和公司福利 企业公众形象 离家近，环境好
50% 41% 6% 3%
■公平薪酬制度的激励功能
——长期激励功能（p183）
培养员工们对企业的高度的、持久的归属感与 忠诚心变得特别重要
组织归属感的养成，是一种投桃报李的过程 组织归属感的养成，不是权宜之计、绝非一夕
鉴于工资、奖金、福利的特征不同，管理者应 考虑三者各占报酬的比例，以便使报酬发挥最 有效的作用。
上海贝尔的福利比高薪更重要。
*对多劳多得与大锅饭的重新审视
多劳多得的含义是报酬与劳动贡献完全挂钩。 大锅饭的含义则是报酬不与劳动贡献挂钩。
前者表现为薪酬（狭义）；后者表现为福利。两者的特质是 相反的。
员工自己与他人的比较
公平
不公平
激励员工保持 现在的情景
员工设法找公平 改变自己的投入 改变他人的投入 改变对自己的估计 改变对他人的估计 改变比较对象
离职
赫兹伯格(F.Herzberg）双因素理论 （1966年）
激励因素：能带来积极态度、激励作用的因素， 如成就、赏识、挑战性的工作、发展的机会等。 相当于较高层次的需求。
好
工作绩效
*满意度与工作绩效之间的关系
满意度与工作绩效之间的关系复杂，并非因果 关系。但研究证实：
满意度高可以降低缺勤率和跳槽
按考核结果发给相应报酬，能改善以后的工作 绩效
*影响工作满意度的因素
➢ 工作本身 ➢ 报酬水平 ➢ 培训机会 ➢ 晋升机会 ➢ 工作群体 ➢ 工作条件
*员工对工作的要求
实践证明：单纯实施多劳多得的效果并不好。弊端也很大， 会强化员工的短工意识，员工与企业的关系变成百分百的一 手交钱一手交货的商品关系。人与人的关系是金灿灿，冷冰 冰。凝聚力下降，流动率上升。
正确的方法是：多劳多得与大锅饭并行。适度的大锅饭会平 衡极端的多劳多得所带来的弊端，满足员工对安全感和人情 味的需要。
第六章 薪酬制度的设计
本章主要内容
一、薪酬概述 二、薪酬管理的理论基础 三、薪酬制度 四、薪酬设计
一、薪酬概述
薪酬的概念及构成
薪酬的概念
是企业对他的员工给企业所做的贡献（实现的绩效、付出的 努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给的相应的回 报或答谢。
构成
工资（基本工资、岗位技能工资、工龄工资、津贴） 奖励（奖金、佣金、计件等） 福利（全员性福利、特种福利、特困补助）
——短期激励功能（p181）
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
薪酬、激励、工作绩效之间的关系 满意感高而绩效平平 满意感低而绩效高 满意感和绩效都低 满意感和绩效都高
*激励性：员工满意度与工作绩效关系
满 知足者常乐 意 不思进取
最佳组合
满 意 度不
满
意
最坏组合
不好
边发牢骚 边经济报酬
间接经济报酬
工作满足感
工作环境
有兴趣 挑战性的工作 学习机会 成就感 赞扬与地位 雇佣安全
合理的政策 称职的管理 和谐的同事 恰当的社会地位标志 弹性工作时间制 缩短工作时数 电子通讯
合理薪酬制度设计的要求（原则）
公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
*员工报酬系统
通常由直接经济报酬因素和间接经济 报酬因素构成。
直接报酬 报酬系统
间接报酬
基本工资
绩效工资 成就工资
津贴
基础工资 工龄工资 技能工资 岗位工资
奖金 浮动工资
红利 股票期权 岗位津贴 工作津贴
基本福利
社会保险：养老保险，大病医疗 保险，失业险等
带薪假期
特殊福利：住房补贴
交通补贴，通讯设备等
➢ 相对性：公平感是通过比较产生的。
➢ 保健性
➢ 扩散性与行为倾向性：员工一旦有不平感，心理失衡， 影响到工作和生活情绪和态度，在自己可控制的范围 内采取行动。
➢ 内部公平与外部公平:
➢ 按贡献率，比值一致 ➢ 同行业、同地区、同规模、类似职务的薪酬
*二、薪酬管理的理论基础
公平理论 双因素理论 期望理论
公平理论
——（美）亚当斯 （关于工资不平等的内心冲 突同其生产率的关系）1962年
对自己所获报酬的感觉 =
对自己所投入的感觉
对他人所获报酬的感觉 对他人所投入的感觉
公平的类型 ➢ 内部公平—与企业内部人相比的公平 ➢ 外部公平—与企业外部人相比的公平 ➢ 过程公平—企业报酬体系运作的公平 ➢ 员工个人公平
保健因素：没有它会导致不满，但有它也不能 激发人们的内在潜力，如工作条件、工资、福 利等。相当于较低层次的需求。
保健因素
激励因素
防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情
工资 安全 工作环境 政策与管理制度
工作本身 赏识、提升 成长的可能性
责任 成就
■薪酬分配的公平性——公平性特征
（p177）
平均律
利于群体和谐；不利于生产率提高 福利分配
需要律
员工特点不同，公平观点不同
※期望理论——（美）弗鲁姆1964
激励力=期望×效价
个人努力
个人绩效 组织奖酬 个人需要
弗鲁姆的期望模式
※期望理论与薪酬管理
努力——绩效关系 绩效——奖酬关系 奖酬——个人需要关系
■公平薪酬制度的激励功能
■薪酬分配的公平性
——如何尽量做到公平
报酬系统的公开性
有统一的、可以说明的规范做依据
民主性与透明性
报酬决策中员工与管理者的参与
讨论：奖金是公开发，还是发红包？
为员工创造均等机会
■薪酬分配的公平性 ——公平标准和分配规律
贡献律
劳动（资本、土地、技术、管理等） 我国现行主导分配原则 拉大收入差距
*员工持股计划、股票期权等
功能：吸引、保留、激励
*薪酬与工资的区分
薪酬与工资在语义和实际内容上都有本质的不同 从语义上看，传统上把一次性支付的报酬称
为“酬”； 以年计付的报酬称“薪”，年薪、薪金或薪水； 把以月、日、小时较小时间单位计付的报酬
称为工资。 Salary & wage
*奖励（金）与福利比例的思考
是本人喜欢的工作，工作中能学到知识、提高能力。
工作环境好，从家到单位不超过××分钟
有一个好领导 和谐的同事关系 每年一次培训机会 待遇在同行业间有竞争力，提供国家规定的全部社会
保障。 每年一次调薪机会
*某网站调查结果
你在换工作时考虑的第一因素是什么？
有培训和发展机会 薪酬和公司福利 企业公众形象 离家近，环境好
50% 41% 6% 3%
■公平薪酬制度的激励功能
——长期激励功能（p183）
培养员工们对企业的高度的、持久的归属感与 忠诚心变得特别重要
组织归属感的养成，是一种投桃报李的过程 组织归属感的养成，不是权宜之计、绝非一夕
鉴于工资、奖金、福利的特征不同，管理者应 考虑三者各占报酬的比例，以便使报酬发挥最 有效的作用。
上海贝尔的福利比高薪更重要。
*对多劳多得与大锅饭的重新审视
多劳多得的含义是报酬与劳动贡献完全挂钩。 大锅饭的含义则是报酬不与劳动贡献挂钩。
前者表现为薪酬（狭义）；后者表现为福利。两者的特质是 相反的。
员工自己与他人的比较
公平
不公平
激励员工保持 现在的情景
员工设法找公平 改变自己的投入 改变他人的投入 改变对自己的估计 改变对他人的估计 改变比较对象
离职
赫兹伯格(F.Herzberg）双因素理论 （1966年）
激励因素：能带来积极态度、激励作用的因素， 如成就、赏识、挑战性的工作、发展的机会等。 相当于较高层次的需求。
好
工作绩效
*满意度与工作绩效之间的关系
满意度与工作绩效之间的关系复杂，并非因果 关系。但研究证实：
满意度高可以降低缺勤率和跳槽
按考核结果发给相应报酬，能改善以后的工作 绩效
*影响工作满意度的因素
➢ 工作本身 ➢ 报酬水平 ➢ 培训机会 ➢ 晋升机会 ➢ 工作群体 ➢ 工作条件
*员工对工作的要求
实践证明：单纯实施多劳多得的效果并不好。弊端也很大， 会强化员工的短工意识，员工与企业的关系变成百分百的一 手交钱一手交货的商品关系。人与人的关系是金灿灿，冷冰 冰。凝聚力下降，流动率上升。
正确的方法是：多劳多得与大锅饭并行。适度的大锅饭会平 衡极端的多劳多得所带来的弊端，满足员工对安全感和人情 味的需要。
第六章 薪酬制度的设计
本章主要内容
一、薪酬概述 二、薪酬管理的理论基础 三、薪酬制度 四、薪酬设计
一、薪酬概述
薪酬的概念及构成
薪酬的概念
是企业对他的员工给企业所做的贡献（实现的绩效、付出的 努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给的相应的回 报或答谢。
构成
工资（基本工资、岗位技能工资、工龄工资、津贴） 奖励（奖金、佣金、计件等） 福利（全员性福利、特种福利、特困补助）
——短期激励功能（p181）
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
薪酬、激励、工作绩效之间的关系 满意感高而绩效平平 满意感低而绩效高 满意感和绩效都低 满意感和绩效都高
*激励性：员工满意度与工作绩效关系
满 知足者常乐 意 不思进取
最佳组合
满 意 度不
满
意
最坏组合
不好
边发牢骚 边经济报酬
间接经济报酬
工作满足感
工作环境
有兴趣 挑战性的工作 学习机会 成就感 赞扬与地位 雇佣安全
合理的政策 称职的管理 和谐的同事 恰当的社会地位标志 弹性工作时间制 缩短工作时数 电子通讯
合理薪酬制度设计的要求（原则）
公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
*员工报酬系统
通常由直接经济报酬因素和间接经济 报酬因素构成。
直接报酬 报酬系统
间接报酬
基本工资
绩效工资 成就工资
津贴
基础工资 工龄工资 技能工资 岗位工资
奖金 浮动工资
红利 股票期权 岗位津贴 工作津贴
基本福利
社会保险：养老保险，大病医疗 保险，失业险等
带薪假期
特殊福利：住房补贴
交通补贴，通讯设备等