企业运营案例分析

补充有关于 领导 的一点内容
作为公司领导者的的总经理, 作为公司领导者的的总经理,他应 该: 做好决策 对公司的组织结构做合理的调整 协调好下属的关系
在激励方面
1:可以设定一个目标,让员工 可以设定一个目标, 齐心协力, 齐心协力,提高效率 2:对于公司的不良风气,采取 对于公司的不良风气, 负强化或者惩罚的手段以予改 造
如何防止和减少群体之间的冲突?
1.做好群体教育工作,提倡顾全大局和协 作精神 2.加强信息沟通,增进彼此了解,达到谅 解与信任 3.公平待人,增强奖励,评价与利益分配 的公正性
如何处理好冲突?
(1)协商:当发生冲突时,由双方派出代表通过协商的办 法解决. (2)妥协:当协商不能解决问题时,寻找仲裁人,仲裁 人采取妥协的办法,让每一方都得到部分的满足.作为领 导者,首先根据公平的原则,迅速找到双方的共同点,然 后找出他们之间最大的可容点和心理接受点,从而使双方 都退让一步,达成彼此可以暂时接受的协议. (3)第三者仲裁:是由权威人士仲裁,靠法规来解决,或 者由冲突双方的共同上级来裁决,要求双方按"下级服从 上级"的原则执行裁决.
其次从市场部经理的角度去分析 他的工作侧重点 他的工作侧重点:是主抓销售? 工作侧重点:是主抓销售? 或是调度?还是采购?或者他本 身就是个全能型的领导内外一把 抓?传统组织理论认为,由于管 理者受精力,知识,能力,经验 的限制,所能管理的部门是有限 的,所以从这个层面上分析可以 看出这种组织结构的规划存在诸 多的疑点和盲点.
2.当发生矛盾时,要自我反省,不可把责任推卸给他人. 3.要掌握与同事交谈的技巧. 4.要抽时间和同事打成一片,多点与他人沟通.
关于部门之间协调
企业中的各个部门,是企业运作的具体对象,企业业绩增长要靠企业部门 之间具体操作和有效的协调来完成的.所以部门之间的协调相当重要. 1,对协调的认识不够 ,对协调的认识不够:正确理解协调是指正确处理企业内外各种关系,为企 业正常运转创造良好的条件和环境,促进企业目标的实现. 2,对部门协调应遵循的原则不理解 :协调的原则为(1)目标统一原则;(2) , 效率原则;(3)责任明确原则;(4)加强沟通原则.在实际的部门协调时, 经常是把问题推来推去,不把问题放到解决重点.协调问题及任务时,要把问 题明确化,目标化,责任化.放到企业效益的高度上去解决问题.这样才能把 协调落实的实处. 3,对企业内部协调的内容有不深刻:(1)对各生产要素的协调; 对生产要 ,对企业内部协调的内容有不深刻: 素进行协调的主要工具是计划和规章制度;完善科学的规章制度是协调工作能 够顺利进行的基本保证;会议也是协调的重要方式.(2)对组织内部人际关 系的协调.相互尊重,平等待人;互助互利;)诚实守信.要学会沟通.勤于 沟通.会通过不同的方式反馈自己部门存在的问题.这样才能把问题及时发现 并解决.以避免不必要的企业损失. 5,对沟通协调的障碍存在不积极消息消除:导致信息沟通不灵的障碍有:(1) ,对沟通协调的障碍存在不积极消息消除: 沟通方式选择不当,造成沟通障碍;(2)沟通双方在技能,知识等方面的差 异,影响沟通效果;(3)态度和兴趣障碍;(4)情绪障碍;(5)信息过滤 过程中故意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实,全面的信息. 还有一个是协调沟通存在的障碍问题.双方由于知识文化上的差异,经验上 差距,观点理论上的不同,造成沟通协调的失败.从而尚失部门之间协调的积 极性. 6,促进有效沟通Baidu Nhomakorabea措施,有助于管理者克服信息沟通障碍.(1)选择合适的 ,促进有效沟通的措施,有助于管理者克服信息沟通障碍. 沟通方式,具体措施是:①根据沟通内容和特点,选择不同的沟通方式;②根 据沟通双方的特点,选择适合的沟通方式;③根据沟通方式的特点,选择适合 的沟通方式.(2)善于运用反馈.(3)学会积极倾听.(4)建立和完善管 理信息系统.
公司内部结构剖析
总经理
销售副总
生产副总
市场部
生产部
调度室
采购组
仓储物流
销售部
该公司组织结构图 市场部经理与生产部副总, 市场部经理与生产部副总,生产部经理之间经常因为一些原辅 材料的采购进度与质量,生产安排计划与生产进度, 材料的采购进度与质量,生产安排计划与生产进度,产品交期 等方面的问题争执不休, 等方面的问题争执不休,如今两大部门间的冲突成了公司的家 常便饭,矛盾是愈演愈烈,双方互相都不买账, 常便饭,矛盾是愈演愈烈,双方互相都不买账,公司的整体运 作不顺畅,企业内耗严重,管理效率低下, 作不顺畅,企业内耗严重,管理效率低下,各部门间缺少团队 协作,沟通成本,协调成本和控制监督成本无限制上升. 协作,沟通成本,协调成本和控制监督成本无限制上升.
2. 从管理的角度分析;他能统筹管理 从管理的角度分析; 那么多下属吗?面对激烈的市场竞争, 那么多下属吗?面对激烈的市场竞争, 光一个销售部就可能使市场部经理疲 于奔命了, 于奔命了,何况还监管了那么多生产 环节上的事情, 环节上的事情,其次从市场部经理的 角度去分析他的工作侧重点: 角度去分析他的工作侧重点:是主抓 销售?或是调度?还是采购? 销售?或是调度?还是采购?或者他 本身就是个全能型的领导内外一把抓? 本身就是个全能型的领导内外一把抓? 试问: 试问:身为市场部经理的他有足够的 专业知识和能力来管控吗? 专业知识和能力来管控吗?
这真是一个很现实又值得怀疑的 事情.这里又违背了组织设计原 事情.这里又违背了组织设计原 理中的三条原理:管理幅度原理. 理中的三条原理:管理幅度原理. 传统组织理论认为, 传统组织理论认为,由于管理者 受精力,知识,能力, 受精力,知识,能力,经验的限 所能管理的部门是有限的, 制,所能管理的部门是有限的, 超过了一定的限度, 超过了一定的限度,就会降低管 理的效率. 理的效率. 这里的可以看出:该部门跨度大, 这里的可以看出:该部门跨度大, 核心无从体现. 核心无从体现.
什么是协调?
协调就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常 运转创造良好的条件和环境,促进组织目标的实现, 包括对内协调和对外协调. 协调的作用有以下几点:(1)使个人目标与企业目 标一致;(2)解决冲突,促进协作;(3)提高企业 办事效率.
市场部
生产部
沟通
处理各种冲突,形成良好的人际关系, 解决组织内部各种矛盾问题
从这当中管理工作和组织结构分 析,违背了组织设计原理中的第 二条原理:分工协作原理. 二条原理:分工协作原理.具体 表现有:一是分工不明确, 表现有:一是分工不明确,以至 于每一件事都有不少人管, 于每一件事都有不少人管,但每 一个人对这一件事似乎都不管, 一个人对这一件事似乎都不管, 造成互相插手或互相推诿, 造成互相插手或互相推诿,互相 干扰扯皮的现象;二是协调不力, 干扰扯皮的现象;二是协调不力, 只有分工而无效的协调, 只有分工而无效的协调,以至于 形成各行其是,彼此脱节现象. 形成各行其是,彼此脱节现象.
市场部经理与生产部副总,生产部经理之间 经常因为一些原辅材料的采购进度与质量, 生产安排计划与生产进度,产品交期等方面 的问题争执不休,如今两大部门间的冲突成 了公司的家常便饭,矛盾是愈演愈烈,双方 互相都不买账
运作不顺畅 内耗严重 管理效率低下 成本上升
人与人之间协调
1.要处处替他人着想,切忌自我中心.
问题提出: 问题提出:
1: 市场部经理的工作重心? : 市场部经理的工作重心?
2:企业内部的组织结构设计是否合理? :企业内部的组织结构设计是否合理? 3:各部门之间的协调问题如何解决? :各部门之间的协调问题如何解决?
组织是根本职能,是其他管理活 组织是根本职能, 动的保证和依托. 动的保证和依托.
1,回到组织结构图上仔细分析 回到组织结构图 组织结构图上仔细分析 可以发现市场部在该企业被定义 为一个多功能的部门, 多功能的部门 为一个多功能的部门,既管销售 又管原辅材料的采购, 又管原辅材料的采购,同时还得 管生产计划安排与生产进度跟踪 和仓储物流等生产性事务的监督. 和仓储物流等生产性事务的监督. 针对这种多功能部门,试问: 针对这种多功能部门,试问:该 部门的核心功能是什么? 部门的核心功能是什么?
1: 市场部与生产部的冲突,成 市场部与生产部的冲突, 为公司的家常便饭.---导致内 为公司的家常便饭.---导致内 耗严重,管理效率低下. 耗严重,管理效率低下.
组织职能水平的高低,决定了资 源的利用效果,在一定程度上决 定了组织效率的高低活动成效的 大小.
各部门间缺少团队协作-2 :各部门间缺少团队协作----沟通成本 协调成本, 沟通成本, ---沟通成本,协调成本,监 督成本无限上升. 督成本无限上升. 行为科学: 行为科学:组织是一个人机配 构成人事物财时间5种因 合,构成人事物财时间 种因 除人外,都属于机械因素, 素,除人外,都属于机械因素, 人是能动力.缺少团队协作, 人是能动力.缺少团队协作, 人力资源这方面没有利用好, 人力资源这方面没有利用好, 导致效率低下, 导致效率低下,还有一系列的 问题. 问题.
3.从组织结构的框架层次分析:该 3.从组织结构的框架层次分析: 从组织结构的框架层次分析 组织结构中调度组的层次比生产 部的低了一层, 部的低了一层,调度组作为下一 阶部门该如何实施对位于上一结 构层次的生产部门进行生产计划 的安排与生产进度的跟踪执行? 的安排与生产进度的跟踪执行?
这里又违背了组织设计原理中的第五条原理: 这里又违背了组织设计原理中的第五条原理: 组织设计原理中的第五条原理 统一指挥原理. 统一指挥原理.如此看来该组织结构上在管 理层与操作层的关系上不明朗, 理层与操作层的关系上不明朗,结构层次存 在着不合逻辑的问题, 在着不合逻辑的问题,使得监督机构与执行 机构形同虚设, 机构形同虚设,起不到部门间应有的相互制 约与相互协调的作用.根据这一原理, 约与相互协调的作用.根据这一原理,上级 指示从上到下逐级下达,不许越级指挥, 指示从上到下逐级下达,不许越级指挥,下 级只能接受一个上级的指挥, 级只能接受一个上级的指挥,只想一个上级 汇报并向他负责, 汇报并向他负责,这样就在上下级之间形成 了一个"指挥链" 在这条链上, 了一个"指挥链",在这条链上,上级既能 了解下属情况,下属也能领会上级意图, 了解下属情况,下属也能领会上级意图,从 而就可以是政令畅通,提高管理的有效性. 而就可以是政令畅通,提高管理的有效性.
建议:
总经理
销售副总
生产副总
市场部
调度室
生产部
销售部
采购组
仓储物流
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企业运营案例分析
By 会计2 会计2
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介绍:黄佩玲 组织分析:黄华芳,古青菲 协调分析:黄舒云,周伟滔 总结:刘泓龙
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