中集集团并购效应.pptx
《并购重组》PPT课件

(二) 规范上市公司重组的规则
收购人为自然人的,存在《公司 该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年;
法》第147条规定情形;
法律、行政法规规定以及中国证 监会认定的不得收购上市公司的 其他情形。
➢ 担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、 企业的法定代表人,并负有个人责任的,自该公 司、企业被吊销执照之日起未逾3年;
➢ 个人所负数额较大的债务到期未清偿。
(5)协议受让A,且 发起全面要约收购
要约收购报告书(免于披露收购报告书)
三、协议收购的信息露
(二)协议收购关注要点
全额付款
拟转让股份应办理临时保管手续, 支付现金存放登记结算机构指定 银行,在办理过户手续时出具全 部转让价款存放于双方认可的银 行帐户的证明。
审查收购方的主体资格、诚信记 录、资信情况及收购意图,资金 来源及其合法性(不得直接或间 接来自被收购的上市公司),具 备资金支付能力的保障措施。
一、基本概念及原则
(一)上市公司收购
收购分类
协议收购 要约收购
直接收购 间接收购
权益收购 其他方式
解读
直接收购——指收购人直接取得上市公司的股份, 进而成为上市公司股东的收购行为。
间接收购——指通过收购上市公司的母公司或其上 级股东公司,以间接控制股权的方式,形成对上市公 司的实质控制。
一、基本概念及原则
与主要收购人负有相同的要约义务、信息 披露义务,并执行相同的持股锁定期(法律 后果);
并购后的整合PPT课件

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表9-1: 收购活动中战略能力/规模效益分类
能力/效益分类
特殊能力/效益的转让
-------------------------------------------------
1、运营资源共享 销售能力、制造设备、品牌、商标、 分销渠道、办公用地等等;
例如,在进行公司整合时,如果要使目 标公司的雇员感到未受到怠慢或不公正 的待遇,就应该注意这种政治关系。
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4、文化整合的意义
一个组织的文化体现在其价值体系、信 仰、准则、理想、神话和宗教仪式之中, 它可以激发人们,使之成为效率和效益 不竭的价值源泉。
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第二,必须小心谨慎地处理两公司之间 相互关系,并且要建立相应的管理班子, 这一管理班子由收购方的高层管理人员、 目标公司的领导和某些职员组成;
第三,必须甄别哪些资源可以而且应该 转让,并且转向于哪个方面;
第四必须排除相互关系之外的某些因素, 这些因素会冲淡资源转让的效果;
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续前
价值损失体现为收购后薪酬降低、权力或公司 地位丧失等。
譬如说,安排给目标公司管理者的位置,既不 考虑他们以往的高深资历,也不看他们的专长。
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后果
采取严厉的整合方式会挫伤目标公司管 理者的感情,阻碍双方间相互信任和合 作气氛的发展,这种气氛对双方管理者 之间的相互影响和相互沟通是十分有用 的,对公司资源的转让也是非常必要的。 如果出现这种价值损失的情况,要实现 公司并购后的顺利整合是不可能的。
中集集团并购的动因
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中集集团并购的动因中集集团作为中国领先的集装箱制造和物流设备供应商,一直以来都以其雄厚的实力和市场影响力在行业中独领风骚。
而其频繁进行的并购行动,更是让人们不得不对其中的动因和背后的战略考虑深感好奇。
本文将从几个方面分析中集集团并购的动因。
第一、国际化战略推动中集集团一直致力于实现自身的国际化发展战略。
随着中国经济的快速崛起和全球贸易的不断增长,中集集团意识到国际市场的巨大潜力,因此积极主动地考虑并购海外企业来扩大海外业务。
通过并购,中集集团能够快速获得先进的技术、知识和资源,提高自身竞争力,并进一步加强与全球客户和合作伙伴的紧密联系。
第二、产业链延伸与拓展中集集团在集装箱制造和物流设备领域拥有优势,但随着行业的发展,市场竞争日益激烈。
为了寻找新的增长点和业务拓展机会,中集集团通过并购实现了产业链的延伸和拓展。
例如,收购了全球领先的船舶设计和建造公司,使中集集团能够进一步参与到船舶设计、建造和租赁等领域,实现全球布局和多元化经营。
第三、技术能力提升并购不仅能够帮助中集集团在市场上扩大规模和影响力,还能够获得先进的技术和研发实力。
中集集团一直注重技术创新和研发投入,在并购过程中,通过吸收并整合被收购公司的技术资源和人才团队,可以快速强化自身的技术能力,提升产品质量和竞争力。
第四、资源整合与共享中集集团通过并购可以实现资源的整合和共享,提高资源利用率和企业效益。
通过整合被并购公司的生产能力、供应链和销售渠道等资源,中集集团可以实现规模效应,减少重复投资,降低成本,并且能够更好地满足客户需求。
第五、垂直整合与协同效应中集集团通过并购实现了垂直整合和协同效应。
通过横向并购相关的产业链企业,中集集团能够形成完整的产业链条,提高自身在整个产业链上的竞争力和话语权。
同时,通过纵向并购供应商或客户,中集集团能够实现资源共享和合作创新,从而进一步提升整体效益和市场竞争力。
综上所述,中集集团进行并购的动因主要包括国际化战略推动、产业链延伸与拓展、技术能力提升、资源整合与共享,以及垂直整合与协同效应等方面。
中集集团案例分析
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中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因:获得规模经济优势(1)中远的加盟,进一步巩固了中集的市场优势。
(2)扩大了产业布局,以集装箱邻域为例,通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。
目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地,两个冷藏箱基地,4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络,形成了从制造,维修,零部件供应,租赁到堆存的一站式全链服务体系。
3原材料采购上,充分利用大规模集团大量采购,需求稳定的特点,通过三级谈判,三级压价,从源头降低原材料的采购成本。
降低交易费用对于中集来说,集装箱一生产出来,最好能就近装货出口,成本才会最低,加之沿海的开发政策。
所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区,中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。
多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后,中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务,在车辆业务之后,中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域,逐渐完成了对天然气上游开采设备,中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。
中集集团成功原因分析:1获得效率效应:效率效应特点为:其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。
中集集团在完成海外并购后,会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造,被并购的企业员工则尊重个人意愿,愿意留下来的都可以留下来,但对管理层则全部换掉。
中集还会对被收购企业进行投资扩建,这样就免去了被收购企业的担心,使被收购企业有更大的发展空间,对于双方都有利。
2.获得经营协同效应:经营协同效应特点为:其并购双方优势互补。
书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险,从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析:SWOT分析法。
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁(Strengths Weakness Opportunity Threats),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。
中集集团并购
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中集集团的并购扩张之路案例研究与分析姓名邵太春班级财务管理105学号2010010111摘要:中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(简称:中集集团),是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团,主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。
中集集团于1980年1月创立于深圳,1994年在深圳证券交易所上市,目前中集集团主要股东为中远集团和招商局集团,是国有控股的公众上市公司。
经过三十多年的发展,中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。
2008年,中集集团被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位,“中国国有上市企业社会责任榜”第39位,中国500最具价值品牌第40位;2007年9月“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。
2009年,中集被列为福布斯“全球2000领先企业”第1397位。
2010年,《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。
中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业,当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立,生产普通的干货集装箱。
1993年,技术员出身的麦伯良出任公司总经理,带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。
今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
从规模角度看,中集自1994年登陆资本市场以来,销售收入从将近7亿元增长至近 500亿,扩张近70倍;净资产从1亿元增长至130多亿元,扩张近100 倍。
与同为A股上市公司的装备制造企业相比,中集的规模普遍超过他们一倍以上。
从扩张角度看,中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家,在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司,员工超过六万人,已经成为标准意义上的跨国公司。
中集集团扩张及并购案例分析
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销售收入15年增长70倍,CAGR 35.5%
6000000 5000000
488亿
4000000
3000000
2000000
1000000
0
净利润15年增长46倍,CAGR 31.5%
350000
31.7亿
300000
250000
200000
02-04年收购通华、考格 尔、华骏等车辆厂
背景:朱鎔基的宏观调控 政策使信贷急剧紧缩,经 济下行,企业资金链条紧 张。中集此时因上市募集 资金充裕,趁机进行行业 整合。
背景:98年金融危机后, 国内面临产业结构调整, 国有企业下岗风潮,经济 运行困难。
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第二章 中集集团收购案例-荷兰博格
一、第三大产业战略:着力发展罐式设备业务
发展过程中,中集先后收购国内外企业20余家,在中国及北美、欧洲、亚洲、 澳洲等拥有100余家全资及控股子公司,员工超过六万人,已经初步形成跨国公 司的运营格局。
600
500
404
400
国内装备制造业上市公司规模比较
487.6 中集集团
300 200 100
0
总资产
195 净资产
振华港机 三一重工 中联重科 徐工科技 安徽合力
50
40
39.84
30
20
10
0
销售全球分布
亚洲, 36.14%
其他, 1.94%
1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
中集集团并购财务成果
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中集集团并购财务成果中集集团是中国具有国际竞争力的综合性企业集团之一。
近年来,中集集团积极开展并购活动,通过收购其他企业,不断扩大自身规模和影响力。
这些并购对中集集团的财务状况产生了重要影响,为了更好地了解中集集团并购后的财务成果,本文将对该方面进行探讨。
我们来看一下中集集团并购活动的具体情况。
自2010年以来,中集集团已经完成了多起重要的并购交易,涉及领域包括船舶制造、物流、能源等多个行业。
这些并购交易不仅扩大了中集集团的产业链,还提高了企业的市场份额和核心竞争力。
其中,对于船舶制造和物流领域的并购尤为突出。
通过收购相关企业,中集集团在这些领域实现了全产业链的布局,从而提高了企业的盈利能力和市场竞争力。
我们来分析一下中集集团并购后的财务成果。
根据中集集团的财务报告,自并购以来,公司的营业收入和利润均实现了持续增长。
这主要得益于并购后企业规模的扩大和市场份额的增加。
通过收购其他企业,中集集团实现了资源的整合和优化配置,提高了企业的整体效益。
此外,中集集团还通过并购活动获得了更多的技术和人才资源,进一步推动了企业的创新和发展。
然而,并购活动也带来了一些挑战和风险。
首先,中集集团需要投入大量资金进行并购,这对企业的财务状况产生了一定的压力。
其次,并购后的整合工作需要时间和精力,可能会对企业的日常经营产生一定的影响。
此外,不同企业之间的文化差异和管理理念的融合也是一个需要面对的问题。
中集集团需要通过专业的管理团队和有效的管理措施,克服这些挑战,确保并购的顺利进行和财务成果的实现。
面对这些挑战,中集集团采取了一系列的措施来应对。
首先,中集集团注重风险管理,通过对目标企业进行全面的尽职调查和评估,降低了并购风险。
其次,中集集团加强了内部管理,提高了资源整合和协同效应。
此外,中集集团还加大了对人才的培养和引进,提高了企业的创新能力和竞争力。
总的来说,中集集团通过并购活动取得了良好的财务成果。
在并购后,中集集团实现了企业规模的扩大和市场份额的增加,提高了盈利能力和核心竞争力。
中集集团并购的启示

中集集团并购案例的启示中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然,他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示:一、并购的方式方面主要通过横向并购方式来壮大企业,从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标,他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力;再通过并购海外的企业来拓展海外市场,例:收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位;2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业,又因为两者间有着一定的协同性,使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案;TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域,拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。
还通过签订追加付款的条款,来控制收购风险。
并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购,在收购前,必须具备两个条件:1、集团自身具备充足的现金储备,较少使用财务杠杆;2、股市及经济处于低迷期,被收购企业融资困难,估值较低。
二、中集对自身方面定位及建设1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年,中集的战略思路和定位就已经很清楚,做集装箱制造业的世界第一。
另外,中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子,并购整合国内厂家,做大规模后,再进行海外扩张,这样将没有现金流的压力。
凭籍规模生产的优势,中集也形成了规模采购和规模融资,有效降低了原材料成本和资金成本。
2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要,中集的口号是“学习、改进、颠覆”。
在技术引进和学习的过程中,中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程,使得生产技术能够融为生产,并且能够“为我所用”。
中集集团案例分析
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中集集团案例分析小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因:获得规模经济优势(1)中远的加盟,进一步巩固了中集的市场优势。
(2)扩大了产业布局,以集装箱邻域为例,通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。
目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地,两个冷藏箱基地,4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络,形成了从制造,维修,零部件供应,租赁到堆存的一站式全链服务体系。
3原材料采购上,充分利用大规模集团大量采购,需求稳定的特点,通过三级谈判,三级压价,从源头降低原材料的采购成本。
降低交易费用对于中集来说,集装箱一生产出来,最好能就近装货出口,成本才会最低,加之沿海的开发政策。
所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区,中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。
多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后,中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务,在车辆业务之后,中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域,逐渐完成了对天然气上游开采设备,中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。
中集集团成功原因分析:1获得效率效应:效率效应特点为:其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。
中集集团在完成海外并购后,会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造,被并购的企业员工则尊重个人意愿,愿意留下来的都可以留下来,但对管理层则全部换掉。
中集还会对被收购企业进行投资扩建,这样就免去了被收购企业的担心,使被收购企业有更大的发展空间,对于双方都有利。
2.获得经营协同效应:经营协同效应特点为:其并购双方优势互补。
书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
3.获得多元化优势效应:多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险,从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析:SWOT分析法。
《并购战略》PPT课件
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2.3 多元化
整理ppt
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2.4 其他动机
横向整合 horizontal integration
通过并购竞争对手提高市场份额和市场支配力
纵向整合 vertical integration
并购与本公司具有买卖关系的其他企业
提高管理水平 税务动机
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2.4.1 横向整合
市场支配力 (market power)
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2.2.1 经营协同效应
收入提升机会
通过将并购双方的两种独有特性结合形成,带 来即时或长期的收入
收入提升的潜在来源
交叉营销机会 对知名品牌的声誉资源 完善的分销网络支持
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2.2.1 经营协同效应
成本的降低
规模经济的实现
经营规模扩大导致单位成本降低
如,一般管理费的分配
当两个企业现金流不完全正相关时,合并可以 降低风险,则破产风险降低,融资成本降低。
又如,大企业一般风险较低,可以为小企业提 供较低融资成本
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2.3 多元化
混合并购时期,向现有产业以外发展
多元化收购占据产业领导地位的企业 多元化进入更有利润的产业 带来财务协同收益
顺周期与反周期, 收入波动较大企业为稳定的收益进行的并购
企业根据预期的协同效应支付溢价,协同效应 收益(SG)的现值必须超过溢价。
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2.2.4 实现协同效应收益的过程
战略计划 合并企业的整合 绩效提升(收入上升,成本降低) 过程中,注意竞争者的实际反应和预期反应
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2.2.5 财务协同效应
并购对收购企业或者并购各方资本成本的影响 ,如果有财务协同效应,则资本成本应降低。
中集集团并购效应
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2、协同效应
D、偿债能力
财务协同——财务分析
中集的资产负债率始终维持在50%左右,凸显出中集 在并购中的偿债能力。流动比率从2003年开始都维持 在1. 5左右,说明中集的短期偿债能力极强。
三、多元化经营战略
通过横向和纵向并购,中集的收入从原先的单一化慢慢过渡到多元化。多元化带来的 是公司业务的巨大增长,且势头良好。中集管理层思路正向着业务多元化不断前进, 同时也相对分散了经营风险。
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年,公司实行股权结构改组, 吸收中国远洋运输集团总公司加盟, 成为三方合资企业。同年,恢复集 装箱生产。投资规模扩大为400万 美元,注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2019/11/14
1994年在深圳证券交易所上市。
国家:对上市公司通过并购实 现规模扩张持鼓励态度;中国 的改革开放促成了中国经济腾 飞,外贸的持续高速增长使中 国有条件成为全球集装箱制造 中心。 地方政策: 1.优先安排股票债券发行与上 市规模; 2.支持兼并互补性强的企业; 3.今年起连续三年返还国有资 产收益以及上缴所得税的15%, 享受现代企业制度试点优惠等。
中集使用自有 的CIMC品牌, 直接参与国际 集装箱市场的 竞争,建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2:道路车 辆运输领域
Part3:能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理方法
1.管理实力
两个大股东中 远集团和招商 局,形成了独 特的“两股均 衡”股权结构
中集集团横向兼并与规模经营

中集集团横向兼并与规模经营摘要中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司前身是八十年代初在深圳特区设立的一家以生产集装箱为主的中外合资企业。
公司投产后四年连续亏损,濒临破产,1986年进行内部清盘、股权重组后由中方负责管理,1987年开始抓住集装箱行业发展的机遇,恢复生产并快速成长。
九十年代初公司看到全球集装箱制造业向中国转移的趋势,策划通过横向兼并实现企业扩张。
1993—1996年,公司先后兼并了分别设在大连、江苏南通、广东新会的三家集装箱厂,初步形成了华北、华东、华南三大生产布局,实现了全球产销量第一;1998—1999年,抓住行业整合时机,又先后兼并了韩国现代集团设在青岛的两个集装箱厂和中国远洋运输(集团)总公司分别设在天津、上海的两个集装箱厂,实现了真正的全面第一。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司在兼并的同时,发挥规模优势,实行一系列集团化规模经营运作:大宗材料的统一采购、低成本规模融资、挑战极限的目标管理、统一安排的精益生产、刚性的成本控制、独特的价格与销售策略、现代化的管理信息系统应用等,取得了骄人的业绩,2000年经营业绩在中国股市排第三位。
本案例追溯中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司从1980年成立到2000年间成长发展的历史轨迹,重点描述其横向兼并过程与规模经营做法,为案例读者探索企业通过横向兼并实现规模经济过程中可能遇到的问题和解决思路提供案例参考。
本案例在北京大学光华管理学院朱善利教授的指导下,由该院2002届MBA 毕业生于泓编写。
关键词:中集集团横向兼并规模经营目录摘要 (1)1 引子 (1)2 中集概况 (2)3 中集创业 (6)3.1 初历困境 (6)3.2 清盘重组 (7)3.3 复苏发展 (8)4 中集兼并扩张 (10)4.1 扩张准备 (10)4.1.1 把握行业发展脉搏 (10)4.1.2 选择扩张方式 (11)4.1.3 股份化改造 (12)4.1.4 打造优势 (13)4.2 兼并战略实施 (13)4.2.1 第一阶段兼并 (13)4.2.2 第二阶段兼并 (16)4.2.3 兼并后的整合 (20)5 中集规模经营与科学管理 (22)5.1 材料统一采购 (23)5.2 规模融资 (24)5.3 挑战极限的目标管理 (25)5.4 统一安排的精益生产 (26)5.5 刚性成本控制 (27)5.6 价格与销售策略 (28)5.7 管理信息化 (30)6 结语 (31)7 附录 (34)8 案例使用说明 (39)8.1 教学用途 (39)8.2 讨论参考题 (39)8.3 分析框架与要点 (39)9 访谈实录与参考文献 (45)1 引子1深圳是一块不断创造奇迹、散发着无穷魅力的热土。
中集集团案例分析.
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三、并购背景及动因
当前世界经济一体化的程度越来越高,中国的对 外贸易在20世界80年代以后发展的相当迅速,集装 箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色, 它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。
集装箱制造业经历了一个从美国到日本、韩国,
再到中国的过程,这是因为两个方面的原因:一是成 本优势,二是有需求。中国刚好同时具备两个条件。 由于制造的成本和运输成本低廉,国内的集装箱供应 具有比较优势,给集装箱制造企业提供了一个较大的 市场空间。如何进行规模扩张,降低成本,是在竞争 中立于不败之地的关键。
并购动因及优势
中集集团作为一个股份公司,在管理水平、市 场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具有了 一定的优势,使一系列生产要素实行有效的转 移和重组成为可能。
1.市场优势
中远公司的加盟,使中集集团在集装箱
的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市 场优势。中远公司的前身是1961年成立的中国 远航运输集团,航运业是其核心业务。该公司 具有600余艘船,1700万载重吨,在世界主要 的航运企业名列第三。这在一定程度上形成了 中集的市场优势。
此前一周的9月18日,中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车 制造有限公司签署合作协议,双方将共同设立合资企业。同时有消息称,中集已经展 开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。
中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加 快。联合证券分析师吴昱村认为,在未来,中集的并购将成为常态,规模也会越来越 大,而且将主要以国际并购为主。
尽管对集装箱的需求增长,但生产能力的 增长由于低水平的重复建设而迅速膨胀,导致 了一种低水平的激烈竞争。在供求矛盾最严重 的时候,全球的需求量为100万箱,而生产能 力为250万箱,导致了严重的供大于求。
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液化和压缩天然气 运输设备
天然气勘探、开采与 净化设备
收购安瑞科能源
①进入分销领域 ②获取了燃气物 流设备制造技术, 能够向客户提供 燃气加气站集成
收购卢森堡TGE
①得了大型液化天然气 进出口接收站、卫星储 存站、气体处理工厂等 制造技术,②能够在天 然气开发和应用领域为 客户提供一站式解决方 案
中集使用自有 的CIMC品牌, 直接参与国际 集装箱市场的 竞争,建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2:道路车 辆运输领域
Part3:能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
合理产 业布局
先做大
技术密集 转变
后做强
规模优 势形成
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
先做大
中集通过在全国的收购,制定了在华北、华南、华东三 大区域建立生产基地的购并战略,形成了从制造、维修、零 部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
后做强
(1)一是通过吸收技 术,不断向技术密集 的高端集装箱转移;
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年,公司实行股权结构改组, 吸收中国远洋运输集团总公司加盟, 成为三方合资企业。同年,恢复集 装箱生产。投资规模扩大为400万 美元,注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2022/3/23
1994年在深圳证券交易所上市。
国家:对上市公司通过并购实 现规模扩张持鼓励态度;中国 的改革开放促成了中国经济腾 飞,外贸的持续高速增长使中 国有条件成为全球集装箱制造 中心。 地方政策: 1.优先安排股票债券发行与上 市规模; 2.支持兼并互补性强的企业; 3.今年起连续三年返还国有资 产收益以及上缴所得税的15%, 享受现代企业制度试点优惠等。
一、中集集团背景
10年
一家默默无闻的 小工厂
世界第一的集装箱生产 企业
二 并购前分析
1 集装箱业 蓬勃发展
2 并购优势 分析
3 并购战略 和目标
二 并购前分析 1、集装箱的蓬勃发展
20世纪 80年代 对外贸易 的迅猛
战后国际经济的变化为经济全球化创造了条件。 二战结束后,资源在更大范围内有效配置。越来 越多的国家实行自由化经济政策,为商品、服务 与生产要素的跨国流动创造了更加广阔的空间。
是一个高风险高利润的市场,对于目前的中集而言,可能并不适合。中端 天然气运输设备制造业与中集现有的技术最为匹配,进入的成本最低,理 应优先发展。下游应用领域需求最为强烈,可以成为未来的发展目标。
三 并购的过程 Part3能源化工和海洋工程领域
3.如何向天然气设备制造产业链的上下游扩张?
上游 中游
下游
(2)是通过规模优势 来降低成本,并提高 议价能力
中集自主研发了折叠箱技术,
并以此为谈判筹码收购了世界折叠 式集装箱主流技术持有者英国 clive-SmithCowley 公 司 60% 的 股 权,奠定了在这个领域的霸主地位
二 并购过程
2、在道路运输车辆领域
为何进入?
A. 市场规模大,产业集中度低
二 并购过程
如何进入
2、在道路运输车辆领域
三 并购的过程 Part3能源化工和海洋工程领域
1.为何从天然气设备制造领域入手
天然气市场迅速增长和天然气设备制造领域的空白
2.为何从运输设备制造领域切入?
首先,天然气运输设备的国际国内需求都很大
其次,天然气运输设备制造领域进入壁垒高
再次,中集集团具有天然气运输设备制造的先天优势 天然气设备制造产业的上游高度垄断,客户集中,而且资本消耗巨大,
收购烟台莱福士造船
利用莱福士特种船舶 的制造优势,结合自 身的大型压力容器制 造技术,开发世界上 最先进的液化天然气 运输船。
四 并购后的效应
四 并购后的效应 1、获得经济规模
中集在全国11 个港口拥有15个干 货箱生产基地,两 个冷藏箱基地,4 个特种箱基地和覆 盖国内主要干线港 口的9大堆场网络。 形成了从制造、维 修、零部件供应、 租赁到堆存的一站 式全链服务体系。
全球道路运输车辆市场总规模约为300亿美元,是集 装箱的5倍,且需求增速高于集装箱。由于半挂车等 产品同样存在就近提供的需求,所以产业集中度较低;
B. 客户重合高
作为客户的海运企业有较大的运输车辆需求,重 合度极高,初期不必开发新的客户资源;
C. 利用中国优势
中集开始进入的半挂车制造领域,属于劳动密集型产 业,中国具有明显比较优势。但专用车和特种车制造 领域需求量大,技术相对密集,又符合中集自身优势;
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理方法
1.管理实力
两个大股东中 远集团和招商 局,形成了独 特的“两股均 衡”股权结构
2.进入期 行业定位
3.技术研 发与市场 开拓
4.品牌建 设
中集并购的战 略思路是“先 承包经营、赚 钱后再并购”, 减轻了现金流 的压力。
中集认为创新 的至关重要, 它们的口号是 “学习、改进、 颠覆” 。
中集集团并购案例分析
12财管1班
一、中集集团背景
并购的概念
并购是指以 现金、证券 或其他方式 购买并取得 其他企业的 部分或全部 资产或股权, 以取得该企 业的控制权 的经济行为。
吸收合并
控股合并 新设合并
横向合并 纵向合并 混合合并
A+B=A+B A+B=A A+B=C
背景 并购前分析 并购过程 并购后的效应 并购的启示
一 中集集团背景
成立于1980年的中国国际海运集 装箱(集团)股份有限公司,是一 家为全球市场提供“现代化交通运 输装备和服务”的企业集团。 在1986年,因经营不善,濒临破产 在1996年获得“世界集装箱产业之 王”的宝座。 曾获得“全国外商投资企业十大高 出口创汇企业”、“深圳市证券交 易所十嘉上市公司”的一系列殊荣
Hale Waihona Puke 随着我国市场的逐步对外开放,中国受经济全 90年代 球化的影响,经济总量增长迅速,对外贸易快 对外贸易 速发展。于此同时,集装箱行业内恶性竞争 蓬勃发展 开始显现,一些技术与管理水平相对较低的 (并购浪潮) 企业已陷入困境。
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理实力 多元化的经济模式 良好的品牌效应