四种不同的领导风格(八)
四种领导风格
四种领导风格向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任领导风格例举根据情景调整领导风格领导方式不只是一个人的性格。
他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。
我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。
在研究这些差异时，发现有以下两种因素·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。
这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的可用于此项工作的类似经验，即应变能力·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心员工发展阶段能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。
发展阶段·高能力意愿。
这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战·中高能力变动意愿。
这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。
这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。
·少许能力低意愿。
尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。
因此他们需要很多支持及明确，具体的命令。
·高意愿低能力。
这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。
这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐意学习。
杨思卓：领导人的四种风格
杨思卓：领导人的四种风格领导人的四种风格图领导人的四种风格示意图【图解】领导人的风格分为四种类型：活力型、随和型、独行型、目标型。
这四种类型主要是由定力和活力构成的。
◆随和型如果定力和活力都不够，就是随和型。
特点是沉着稳重，但随遇而安，缺乏进取心，经常回避挑战。
◆独行型如果定力很强，活力不够，就是独行型。
特点是不为干扰所动，专心致志，但缺乏变通，经常有曲高和寡之感。
◆活力型如果活力很强，定力不够，就是活力型。
特点是工作精力旺盛，雷厉风行，缺乏专注力，精力相当分散。
◆目标型如果既有定力，又有活力，就是目标型。
特点是积极进取，喜欢挑战，抗干扰能力强，精力能够聚焦在关键目标上。
领导人都应尽可能地向目标型过渡，这样才能取得超常绩效。
领导人的四种类型图领导人的四种类型示意图◆第一代领导人是身体力行型领导这一代领导人身上最闪光之处可以归结为一句话：喊破嗓子不如做出样子。
领导只具备了这个素质是第一代领导人，叫做队员。
◆第二代领导是管控式领导这时候领导人已经变成队长了，开始抓管理。
◆第三代领导是教练式领导这时候领导已经变成教练式的领导，不单抓管理，还培养团队。
◆第四代领导是顾问式领导这时领导人已经站到团队以外，为组织提供咨询。
真正优秀的领导人，是不拘泥于自己的工作，常务性的工作都叫下属做，开始做一个顾问。
第四代领导不仅仅是培养人，还是在关键时候能够提出决策的人。
不管是哪一代领导人，他的本质是基于责任和关爱。
当领导的领导力达到顶点的时候，员工会感受到他的关爱。
同时，领导又是一门艺术，成熟的领导人会把不同的方法组合起来，互相配合，形成一个旋律，变成一种艺术。
感谢您的阅读，祝您生活愉快。
七大领导风格
七大领导风格领导，作为一个团队的核心，其风格直接影响着团队的凝聚力和执行力。
在现实中，常见的领导风格可以分为七大类，它们分别是权威型、民主型、亲和型、教练型、燃烧型、变革型和助人型。
每一种风格在不同的场合和情境下都有其独特的适用性和效果。
下面我们来一一了解。
一.权威型领导风格权威型领导风格也称为指导型领导风格，它通常是一种单向的管理风格，即领导者下达指令并期待被下属执行。
这种风格适用于团队非常稳定且领导者具有高度才智的情况。
在团队中，权威型领导可以帮助员工集中精力，并提高工作效率。
通过明确给出工作指令，领导可以使员工专注于任务，以确保高水平的工作绩效和生产力。
二.民主型领导风格民主型领导风格也称为合作型领导风格，它强调的是团队合作和员工协作的力量，更加注重员工参与、共享和参与决策。
这种风格适用于交叉学科的团队、创新团队和需要集体决策的环境中。
民主型领导在团队中鼓励员工表达自己的想法和见解，并对这些意见进行探讨和讨论。
这样可以互相促进彼此的发展和建立更加完善的实践系统，员工可以更加自主的创造和发展。
三.亲和型领导风格亲和型领导风格也称为领导型领导风格，它侧重于提供支持、保护和激励员工，并构建良好的人际关系。
这种风格适用于业务与人才管理密切相关的领域。
在亲和型领导者的领导下，员工感受到更多的支持和帮助，它们通常稳定地进行工作，并在团队中建立了深度和互信的关系。
这种领导风格可以帮助组织和个体之间建立良好的合作关系。
四.教练型领导风格教练型领导风格强调了领导者以导师的模式来帮助和辅助员工。
教练型领导者会与员工共同制定目标并明确期望，这种风格适用于跟踪工作进程和成绩的环境中。
当员工和领导达成一致的工作方式，并共同实现业务目标时，员工可以获得非常重要而且有价值的指导和支持。
这种风格还有利于推动员工的发展，并制定支持企业发展的长期计划。
五.燃烧型领导风格燃烧型领导风格也叫团队建设型领导风格，它的主要目标是激励员工，使其拥有自身的信心、意愿和动力，从而成功完成工作。
领导人的四种风格
Ｉ★ 活泼型
Ｓ± 和平型
！ 你必需
？ 这个怎么 回事？ ★ 灵魂人物 ± 什么都行
力量型（！Ｄ）
直率、命令型、果决、 坚定、实干
活泼型（★Ｉ）
有鼓动性、有影响力、 易受感染、互动型（希 望大家参与）、有感染 力、比较关心别人
完美型（？Ｃ）
细心谨慎、爱算计、有 能力（让你放心）、认 真（凭良心做事）、经 常思考、小心翼翼
以理服人 用事实说话,给他提供充分的依据 制定计划表格式 学会倾听,欢迎他提问
如何与完美型的人沟通
给他全面完整的解释 千万不要向他们强行推销 对他们提的问题提供高水平解答 千万不要夸大,多讲数据 创造一个真挚的环境 解释问题详尽再详尽 展示这个生意的价值和卓越性 前后一致
对活泼型领导人的忠告
学会把空间让给别人,你成为一个重 要的人很好,但更重要的事要使别人善 很好的团队工作者 很难启动 一旦启动善始善终
不喜欢 对他感情视而不见 最怕大声指责 误解 怕挖苦,嘲笑 不要把他逼入墙角
和平型的情绪
如果控制的好的话 深思熟虑 自信 坦率 独立可靠 5. 有竞争力
如果控制不好的话 没韧性 强行推动 独裁者 容易冒犯人 骄傲自大 好斗生事 无情残忍
力量型的工作和生活态度
以我为主 我认为你们应该 快速行动 观点明确 注意力集中 喜欢克服困难和挑战 喜欢掌握选择权和控制权
和平型（±Ｓ）
喜欢援助支持别人、稳 定有韧性、坚定、温和、 清高、害羞
二.力量型
喜欢： 目标导向
非常注重业绩（如 果你工作不认真， 很难使他满意）
很自信 勤奋
不喜欢： 和没主见的人打交
道 反映慢的人 只说不干的人 懒惰的人 不喜欢做细致工作 最不愿意接受命令
领导风格的四种类型
领导风格的四种类型
1、指导型领导：高任务—低关系
领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。
2、推销型领导：高任务—高关系
领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。
3、参与型领导：低任务—高关系
领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。
4、授权型领导：低任务—低关系
领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。
—1—。
四种领导风格
管理者的四种领导风格
高 支持
支
持
行
为
ห้องสมุดไป่ตู้
授权
推销 告知
低
低
指令行为
高
四种管风格包括告知、推销、支持和授权。每种风格都是支持行为和指令行为两者在某 种程度上相结合的产物。
1、告知型管理者的支持行为低、指令行为高。这种领导风格告诉下属做什么、什么时候做、怎么做 及在哪里做各种工作。告知型管理者是主动发现问题，然后告诉下属人员如何去实现目标，沟通很大 程度上属于单向的信息传递。 2、推销型管理者的支持行为高、指令行为高。这种领导风格倾向于提供大量的包含个人意志的指示， 但同时也征求下属人员的意见。若下属能提出合理的理由，会考虑在统一的政策外破例。 3、支持型管理者的支持行为高、指令行为低。这种领导风格要求将日常事务的决策从上转至下，允 许下属参与决策制定，管理者的角色多是倾听及表扬，并支持下属人员运用所学知识和已有经验来解 决工作的问题。 4、授权型管理者的支持行为低、指令行为低。这种领导风格是跟下属人员共同磋商，重点是对工作 问题成因形成统一认识，至于决策则留给下属自行决定如何处理问题。这种领导风格适用于那些既有 能力又有动力解决工作问题的下属人员。
领导风格汇总
领导风格一、领导风格的定义企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
二、领导风格的三要素1.影响力在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色：外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。
传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。
调解人:统一不同意见，化解组织冲突。
观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。
教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。
这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。
一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。
公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。
领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。
同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。
在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。
领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。
2.包容心“明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。
从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。
领导风格有哪些类型
领导风格有哪些类型
领导风格有哪些类型
领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
那么领导风格有哪些类型?
领导风格类型分析
根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最
好的绩效。
领导风格类型：远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的
余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成
的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
领导风格类型：关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
组织行为学中的领导风格研究
组织行为学中的领导风格研究领导风格在组织行为学中一直是一个备受关注的课题。
领导者的风格对员工的行为和绩效产生深远影响。
通过研究领导风格，我们可以更好地了解领导者如何影响组织的运作，同时也可以指导管理者如何提升自身的领导能力。
本文将探讨组织行为学中的领导风格研究。
一、领导风格的定义和分类领导风格是指领导者在组织中展现的行为方式和态度。
它可以通过两个维度进行分类：任务导向和关系导向。
任务导向的领导者注重完成目标和任务，强调效率和结果；而关系导向的领导者则注重与员工的关系，重视互动和员工的情感需求。
在组织行为学中，一般将领导风格分为四种类型：任务导向型、关系导向型、变革导向型和参与导向型。
二、任务导向型领导风格任务导向型领导者强调目标的完成和绩效的提升。
他们会设定明确的目标和期望，并向员工传达这些目标。
他们善于制定详细的计划，监督员工的工作进度，并给予及时的反馈。
这种领导风格适用于强调效率和结果的工作环境，能够激励员工追求卓越的绩效。
然而，过分强调任务导向可能会忽视员工的情感需求，导致员工不满和流失。
因此，在实际应用中，任务导向型领导者也需要注重与员工的有效沟通和关系建立，使员工感到被尊重和支持。
三、关系导向型领导风格关系导向型领导者注重建立和维护与员工的良好关系。
他们关心员工的情感需求，愿意倾听员工的心声，并提供必要的支持和帮助。
这种领导风格能够增强员工的凝聚力和归属感，促进团队的合作和协作。
然而，过分关注员工的情感需求可能会导致领导者无法做出坚决的决策，甚至放弃对员工的纠正和指导。
因此，关系导向型领导者也需要在维护关系的同时，保持对员工的要求和期望，确保组织的目标能够顺利实现。
四、变革导向型领导风格变革导向型领导者善于应对变革和不确定性，鼓励员工创新和接受新观念。
他们勇于挑战现状，推动组织的发展和进步。
这种领导风格适用于需要创新和变革的组织环境，能够激发员工的创造力和动力。
然而，过分强调变革可能会导致员工的抵触和不适应。
四种不同的领导风格(八)教学提纲
四种不同的领导风格(八)宏观教化员工的智慧（下）四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。
任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。
有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。
把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。
图2－1 四种不同的领导风格（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1.命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2.命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1.教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2.适合指导的员工类型高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
disc四种领导类型工作汇报
【工作汇报标题：DISC四种领导类型工作汇报】尊敬的领导和同事们：我在此向大家汇报关于DISC四种领导类型的工作情况和应用。
DISC模型是一种常用的人格评估工具，根据个体的行为特征将其分为四种主要类型：支配型（Dominance）、影响型（Influence）、稳定型（Steadiness）和服从型（Compliance）。
以下是对每种类型的概述和在工作中的应用：1. 支配型领导：-特点：决断力强、目标导向，喜欢控制局面，能够迅速做出决策。
-应用：适合在项目管理或紧急情况下发挥领导作用，能够带领团队解决问题并推动项目进展。
2. 影响型领导：-特点：充满活力、乐观开朗，善于激励他人，擅长建立人际关系。
-应用：适合在销售、营销或公共关系等领域担任领导职位，能够激发团队成员的积极性和创造力。
3. 稳定型领导：-特点：稳重、耐心，善于倾听和理解他人，注重团队合作。
-应用：适合在团队管理或人力资源领域担任领导职位，能够维护团队的和谐氛围和员工的幸福感。
4. 服从型领导：-特点：注重规则和程序，喜欢确保事情按照计划进行，具有严谨的分析能力。
-应用：适合在财务、法律或合规等领域担任领导职位，能够确保组织合规性和风险控制。
通过了解和应用DISC四种领导类型，我们可以更好地了解自己和团队成员的行为特征，进而提高领导效能和团队合作。
在实际工作中，我们可以根据不同的情况和需求调整自己的领导风格，与团队成员相互配合，共同达成目标。
在接下来的工作中，我将继续研究和应用DISC模型，帮助我们的团队建立更强大和高效的领导力。
同时，我鼓励团队成员积极参与个人发展和团队建设活动，不断提升自身的领导技能和团队合作能力。
谢谢大家的支持！此致XXX日期。
简述布兰查德四种领导风格
简述布兰查德四种领导风格
布兰查德（Kurt Lewin）是著名的社会心理学家，他提出了关于领导风格的理论，即布兰查德的四种领导风格。
这四种领导风格是：权威型、民主型、自由型和激励型。
首先是权威型领导风格。
权威型领导者通常是以强烈的控制力和决策能力为特点，他们会直接告诉员工该如何做事，并期望员工按照他们的指示行事。
这种领导风格适用于紧急情况下需要迅速做出决策的情况，或者在员工缺乏经验和知识的情况下。
其次是民主型领导风格。
民主型领导者更倾向于与员工进行沟通和合作，他们鼓励员工参与决策过程，提供意见和建议，并尊重员工的意见和贡献。
这种领导风格可以激发员工的创造力和自主性，促进团队的合作和凝聚力。
第三种是自由型领导风格。
自由型领导者给予员工更大的自主权和决策权，他们相信员工的能力和专业知识，并相信他们能够自我激励和管理。
这种领导风格适用于对员工有很高信任度的组织，以及需要发展员工自主性和领导能力的情况。
最后一种是激励型领导风格。
激励型领导者注重激励和奖励员工，以激发他们的积极性和动力。
这种领导风格适用于需要激励员工表现的
工作环境，通过正向激励和奖励来增强员工的动力和工作效果。
虽然布兰查德提出了这四种领导风格，但并不是每一种领导风格都适用于所有的情况和组织。
领导者应该根据具体的情况和团队的需求来选择合适的领导风格，以达到最佳的团队绩效和工作效果。
这4种领导方式，哪一种风格适合你？
这4种领导⽅式，哪⼀种风格适合你？⼀．第⼀种领导⽅式——命令式命令式的领导风格特点：1. 从⾏为上说，指挥得多，⽀持得少。
他总是告诉你做什么，怎么做。
2.从决定权来说，这个命令多半是由领导者⾃⼰做出。
3.从沟通上来说，多半是单向的沟通⽅式，也就是领导者说下属听，⾃上⽽下。
4.从监督的频率上来看，因为团队的⽣产⼒不太⾼，所以监督的频率也⽐较密。
5.从解决问题的⾓度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决⼤量的问题。
⼆．第⼆种领导⽅式——教练式教练式领导风格的特点:1.从⾏为上来看,是双⾼的，⾼指挥，⾼⽀持。
2.从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
3.从沟通上来说，是⼀种双向交流，并且提供反馈。
4.从监督上来说，相对⽐第⼀阶段的次数要少。
但因为第⼆阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在⼀定的范围内，不宜过少。
5.从解决问题⽅⾯来看，建议领导者稍稍退出来⼀点，当团队成员认为⽐较困难时，才帮他解决。
三．第三种领导⽅式——⽀持式⽀持式领导风格的特点:1.从决策权来说，和前两个⽅式有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。
2.从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听⼤家的意见。
3.建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到⼀个⽐较⾼的⽔平。
四．第四种领导⽅式——授权式授权式领导风格的特点:1.从⾏为上来说，是少指挥，少⽀持。
2.从决定权来说，已经完全下放，但任何时候⽬标的最终决定权都在领导⾝上。
3.从沟通上来说，也是⼀种双向的交流，并及时的提供反馈。
4.从监督上来说，要尽可能少。
5.从解决问题来说，⿎励团队成员⾃⼰解决。
多种多样的领导风格
多种多样的领导风格领导风格是指领导者在指导和管理团队时所采用的方法和风格。
不同的领导风格适用于不同的情况和团队成员，可以根据需要灵活运用。
以下是几种多种多样的领导风格。
1. 传统领导风格：传统领导风格通常由一位具有权威性的领导者主导，他们制定规则和指导原则，并通过监督和控制确保团队达到目标。
此风格适用于需要确保任务顺利执行的团队，如生产团队。
它提供明确的任务分配和指导，使成员知道他们在团队中的角色和责任。
然而，这种风格可能缺乏灵活性和员工参与感。
2. 激励型领导风格：激励型领导风格强调激发团队成员的动机和激情。
领导者通过激励、奖励和鼓励团队成员来提高绩效和工作质量。
这种风格适用于有创造力和自主性的团队，如研发团队。
它鼓励团队成员发挥创造力，在解决问题和创新方面展示领导能力。
然而，如果不适当地使用，激励型领导风格可能导致过度依赖领导者的激励和缺乏自主性。
3. 事务型领导风格：事务型领导风格注重任务的执行和规范的遵守。
领导者强调完成任务的正确和效率，并与团队成员建立明确的契约关系。
此风格适用于需要高效执行任务的团队，如销售团队。
它提供明确的期望，并通过监督和回馈来确保团队达到目标。
然而，这种风格可能缺乏灵活性和与团队成员的互动。
4. 变革型领导风格：变革型领导风格注重领导者的愿景和激励并鼓舞团队成员。
领导者通过激励团队成员追求共同的目标和价值观来引领团队发展。
这种风格适用于需要改变和创新的团队，如新兴行业中的企业。
它激励团队成员投身于目标，并对团队成员进行个人成长和发展的指导。
然而，变革型领导风格可能要求领导者具备较高的能力和魅力以实现团队的变革。
5. 服务型领导风格：服务型领导风格侧重于为团队成员提供支持和帮助。
领导者关注个体的需求、成长和满意度，并努力促进团队的整体发展。
这种风格适用于需要建立高度合作和信任的团队，如创意团队。
它强调与团队成员的连结，并通过支持和倾听来提供指导和帮助。
然而，服务型领导风格可能需要领导者投入较多的时间和精力。
四种领导风格举例
四种领导风格举例
1. 命令型领导：就是上级把自己的想法、意见、要求直接发布给下级，并要求下级立刻服从完成任务。
例如：部门老板亲自出马参与团队项目，下发了详细的任务书，并要求团队在有限时间内完成任务。
2. 支持型领导：就是上级鼓励下级去探索、激发他们的创造力，给予必要的支持，帮助他们完成任务，保护他们免受压力。
例如：老板给予团队充分的自主性，并为团队提供丰富的资源，以帮助他们完成任务。
3. 能力型领导：就是上级采取协作式的领导方式，把自己的能力和经验传授给下级，教会他们如何运用自己的能力完成任务。
例如：老板给予团队成员职业能力培训，以提高他们的能力，更好地完成任务。
4. 说服型领导：就是上级在讲述自己的想法、意见、要求时，采取说服的方式，让下级自行接受并完成任务。
例如：老板通过精彩的演讲，勾起团队的积极性，使他们自行接受任务，勇于去完成。
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四种不同的领导风格(八)
（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1、命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2、命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1、教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2、适合指导的员工类型高指挥对
员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
第二阶段的员工能力只有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。
所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。
3、教练式的领导指导员工的步骤（1）帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。
（2）帮助下属设定一些目标。
（3）说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。
必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。
但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。
（三）支持式的领导风格图2－1左上角这个部分，用S3表示。
1、支持式领导风格的特征高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。
支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。
支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。
因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。
2、支持式风格的领导者适合指导的对象高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。
正好适合指导的是第三阶段的员工。
第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对
一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。
如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。
只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓。
（四）授权式的领导风格指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式，用S4表示。
1、授权式领导的特征领导者提供适当的资源，少支持，少指导，决策过程委托下属去完成，明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，允许下属承担风险和进行变革。
2、授权式领导适合的员工类型自然是双高员工的发展阶段。
员工的能力高，不需要你再指挥，员工的意愿足，也不需要你支持，所以授权式的领导风格和方法，适合指导的是第四阶段的员工。
领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。
授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。
面对第四阶段的员工，领导者根本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟了，少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。
第四阶段的员工会懂得自我激励。
四种领导风格的弹性运用弹性运用四种领导风格，即因人而易、因时而异、因事而异。
在企业的不同生命阶段，对不同的人要采用不同的领导方式；对于同一个人，根据其不同的发展阶，采用不同
的领导方式。
在弹性运用四种领导风格的时候，要注意员工角色改变。
（一）角色改变应注意的问题在企业中，普遍存在这种情形：企业的销售业务做得优秀，销售人员就提升为销售经理；工程师做好了，马上就被提升为工程师的经理。
实际上，从业务走向管理的过程中是有很多关键点的，而且具有一定的风险。
工程师干得出色，只是说明他作为工程师的业务能力和专业知识很好，在这些方面，他是处于第四发展阶段。
工程师被提拔为经理后，其业务范围实际转到了管理方面。
在管理方面，工程师可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二阶段。
从熟悉变为不熟悉，从足以胜任的原岗位变为不一定能胜任的经理职位，风险就产生了。
实际上，随着员工的升迁，这种转变是客观存在的。
但是在转变的时候，必须注意以下几个基本点：1、角色转变过去是作为员工，是一个运动员的角色；提升以后，就要扮演一个教练的角色，所以角色从运动员转变为教练。
2、工作内容的改变过去作为一名工程师，工作内容主要是测试产品；被提拔为经理后，其工作内容就转变为管理员工。
3、技巧的转变过去作为工程师主要是用测试技巧及业务技能等；作为一名管理者，应用的是管理技巧。
4、人际关系的改变过去作为一名下属，工作只要得到主管上司认可和赏识就足够了，所以被喜欢就能成功；现在作为一名领导者，必须面对各个不同的员工，不管喜欢不喜欢都要去面对，所以必须要从受人喜欢变成受所有人的尊重。
5、评价方式
的转变过去评价一个人好不好就看他的业务技能，测试水平好，那么个人绩效就好；现在作为一个领导者，评价的时候就不是只看个人，而是看整个团队。
因此，将任何一个人提升到一个更高层次的时候，最好是对其做相应的培训。
否则，缺乏技能培训，赶鸭子上架，出了问题领导者首先要承担责任。
（二）做一名弹性的领导者在实际的工作中，往往会出现这样的情况：如果用S1命令式的方式盲目告诉下属该做什么并放手让他们去做，由于下属仍然在第四发展阶段，其下属最后的结果不如预期，而领导者此时又像S1一样，苛责下属，追查错源，甚至最终开除他。
这样做只能带给主管的挫败感和下属的愤怒感。
因此，必须提防陷入一种权变领导的陷阱之中，必须弹性地运用四种不同的领导风格和方法，在企业的不同生命阶段采用不同的领导方式，在对不同的人采用不同的领导方式。