国美电器公司的物流管理体系课件资料物流业资料(终审稿)

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国美电器的物流系统

国美电器的物流系统

国美电器的物流系统国美,一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字,仅仅用了13年的时间,就从街边一家小店发展成为今天在北京、天津、上海、成都、重庆、河北六地拥有40家大型家用电器专营连锁超市的大公司,从一个毫无名气、只经营电视机的小门脸,发展到如今专门经营进口与国产名优品牌的家用电器、计算机。

通讯产品及发烧音响器材,影响辐射全国的著名电器连锁企业。

去年,国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟,和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举,使自己声誉更隆,以至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头,开始研究近乎商界神话的“国美现象”。

日益强大的国美也加快了奋进的脚步,提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。

国美电器凭借什么实现她的宏伟蓝图,支持国美高速扩张的物流系统是如何运作的,日前,记者前往国美电器总公司探求答案。

从供应链的角度来看,国美的物流系统可分为三部分:采购、配送、销售,其中的核心环节是销售。

正是在薄利多销、优质低价、引导消费。

服务争先等经营理念的指引下,依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络,国美在全国家电产品销售中力拨头筹,把对手远远抛在身后。

凭借较大份额的市场占有率,国美与生产厂家建立起良好的合作关系,创建了承诺经销这一新型供销模式,以大规模集团采购掌握了主动权,大大增强采购能力,能以较低的价格拿到满意的商品,反过来支撑了销售。

而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理,管理严格,成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉,使国美总能在市场上叱咤风云。

正是因为国美供应链系统中,销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进,成就了国美电器今日的辉煌。

销售:国美物流系统的关键1987年1月,国美在北京珠市口繁华的大街边开张,经营进口家电。

谁也没有想到,当时仅有100平方米毫不起眼的小店,会发展成为全国家电连锁销售企业的龙头。

如今,国美年销售额供销商层层加价转给下一层零销商,是司空见惯的商业现象。

国美的采购策略及物流配送管理体系

国美的采购策略及物流配送管理体系

国美的采购策略及物流配送管理体系统购分销,规模经营一、批量采购,买卖方双赢,实现良性循环。

去年,北京国美电器拿出1000万元,以招商的方式,向国内的彩电厂家订购6000台彩电,现款现货。

国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求,震动了彩电行业。

电器零售商向彩电生产厂家招标,在中国还是第一次。

国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。

传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么;每个厂家与商家都单独接触,厂家和商家就合作条件的谈判,往往要经过很多个回合才能达成一致,而且每次进货量也不是特别大。

’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比,明显落后了一大截。

国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。

首先,采购一方获益匪浅。

采购方凭借数量庞大的定货合同,拿到相当高的利润返还,经营成本更加低廉,为连锁店的成功打下良好的基础。

其次是出售方得益,各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。

国美的这种新型的厂商合作方式,一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本,另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。

二、连锁专营,获取业态优势全国性连锁超市的最大特点就是统购分销,降低成本,连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。

近两年,国美电器与各地大型商场的比拼,表面上看是价格之争,其实背后是两种商业状态的竞争,是连锁专营店与传统销售模式的较量。

连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量,并降低了运营成本,使消费者购物更为便利,商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情:比如,同一种型号的家电产品,在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元;在国美购买的任何一种产品,到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务,这种价格上的优势和服务上的便利,是其他经营方式所无法比拟的。

国美电器的物流的体系精品文档21页

国美电器的物流的体系精品文档21页

配送中心的管理
建立健全商品帐目,按类别分账管理,库 房商品按类别分区码放,标志货区,以便 于查找货物,提商工作效率所有商品入库 时均要求检验机身,核对配件,记机号, 出库时对随机赠品需用随机发放,库房商 品分类别由专人负责,责任落实到人,在 国美电器的《经营管理手册》中,是这样 定义配送中心无相互隶属关系,仅对总部 及所属分部的订货信息接收供货商的批量 供货,进行商品储存,并按门店的要求进 行配销的纵向垂直管理关系。
保卫“奶酪”
国美物流未来发展方向应该是从仅限于为 国美电器销售工作提供物流服务,发展成 为能够为所有家电生产商提供物流服务; 从国美电器一个部门发展成为一个独立的 、能够提供仓储、运输、装卸搬运、流通 加工以及物流信息服务的综合性第三方物 流企业,即国美电器“大物流”发展方向。
国美发展第三方物流的优势
国美物流的发展
国美物流体系三次大变革创业初期 • 国美物流仅限于“大库”的概念。 业务高速发展期 • 采用“门店储存配送” 的物流模式,国美向顾客
提供大件商品送货上门服务。 建立物流配送中心 • 2019年3月国美物流部成立,重新调整了国美物
流未来发展战略,实施了一系列改革措施,将各 地区的“大库”功能于一身的现代化 的物流配送中心。
谁能动国美的物流“奶酪”?
谁做国美的第三方物流企业(3PL)?
从自身来讲,国美并不擅长于做物流,从 目前情况来看,国美还没有寻找到这样合 适的3PL,如果3PL想与国美合作,除了其 专业性及全面性均属业界翘楚外,更主要 的是,3PL要适应国美的销售操作模式, 并能像国美一样在中国境内的各大城市, 将业务同时展开。所以,虽然国美对物流 有很大需求,但也只能由企业自己来做。
国美适时调整经营策略,对于经销的 各类家电全国排名前十位的品牌,都直接 从厂家进货,从根本上保证了进货质量和 服务质量,国美不仅重视进货,而且更注 重服务。比如开通800电话,免费送货入 户,建立顾客档案,电话回访等。

家电物流与供应链管理课件

家电物流与供应链管理课件
案例一
某家电企业由于供应商管理不善,导致原材料供应中断在缺陷,没有建立稳定的供应商合作关系 ,导致原材料供应中断,影响了企业的正常生产和交货。
案例二
某家电企业由于物流配送网络不合理,导致配送效率低下,增加了企 业的物流成本。
分析
该企业在物流配送网络方面存在不合理之处,导致配送效率低下,增 加了企业的物流成本,影响了企业的盈利能力和市场竞争力。
和可靠的生产能力。
供应商合作与沟通
加强与供应商之间的合作与沟通 ,及时了解供应商的生产情况、
质量状况和交货期等信息。
供应商绩效评价
建立供应商绩效评价体系,对供 应商的交货期、质量、价格和服 务等方面进行评价,促进供应商
持续改进。
生产商协同管理策略
生产计划与调度
制定合理的生产计划和调度方案,确保生产线的稳定运行和产品 的按时交付。
供应链管理概念
供应链管理是对供应链中的信息流、 物流和资金流进行计划、组织、协调 和控制的过程。
供应链管理目标
以最低的成本、最高的效率实现客户 需求的满足,并不断改进和优化供应 链性能。
家电供应链管理特点
复杂性
定制化
家电产品种类繁多,涉及的原材料、零部 件和供应商众多,导致供应链结构复杂。
家电产品通常需要根据客户需求进行定制 ,因此供应链需要具备快速响应和灵活调 整的能力。
生产过程监控与控制
对生产过程进行实时监控和控制,确保产品质量和生产效率。
生产成本与质量控制
加强生产成本控制和质量控制,降低生产成本,提高产品质量。
分销商协同管理策略
分销商选择与评估
01
建立分销商选择标准和评估机制,确保分销商具备销售能力和
市场拓展能力。

国美电器物流体系

国美电器物流体系

销售
国美的低价理论是:进价越低销量越大。 在卖方市场时,国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。 在买方市场时,国美靠勤进快销,大批量包销、定制、招投标采
购来降低进货价格,再靠低价去不断开拓市场。 近年来,国美主要运用低价战略,征服了所到之处的大部分市场。
所以,人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
物流体系(自建与外包相结合)
配送体系
客户购买(订单信 息、客户配送的目
的地)
智能配送引擎(地 理信息、库存信息
、运力信息)
配送仓库(确认库 存、运力)
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时,只需要说出配送目的地的地址, 销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段, 客户根据需要选择即可。
国美电器物流体系
国美电器简介
•国美电器是中国最大的全国性电器连锁企业之一,1987 年成立于北京,以家电及消费电子产品零售为主,拥有直 营门店1200多家,拥有员工近30万人,年销售能力1000 亿元以上。旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性 和区域性家电零售品牌。
•公司依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,坚持 “薄利多销,服务当先”的经营理念,为消费者提供个性 化、多样化的服务,引领家电消费潮流国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。
业务高速发展期:采用
“门店储存配送” 的物流模式。
• 国美向顾客提供大件商品送货上门服务。 • 当时各门店销售商品,均在门店库房储
存,顾客交款后直接到门店库房提货, 开箱验机满意后,由门店派车送货上门。 • 这种给客人送货的方式,操作起来很麻 烦,每一个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车,资源不能共享,造成 很大浪费

国美物流配送资料

国美物流配送资料
2008年在世界品牌价值实验室编制的中国购买者满意度第一品牌中排90年代后期开始中国家电销售网络迅速变化家电渠道主体由百货商场大市场专卖店演变为以家电连锁为主体向专业规模专业综合专业连锁发展家电渠道由金字塔式向扁平化方向转变渠道辐射范围由单体城市走向区域走向大型造成家电销售终端渠道的急剧集中
国美公司物流变革分析
不断变革:
起步阶段
前仓后店式,向顾 客提供大件商品送货 上门服务。各门店销 售商品,均在门店库 房储存,顾客交款后 直接到门店库房提货 ,由门店派车送货上 门。每个门店都需要 有自己的一个仓库, 和专门的送货车,造 成仓库的分散,资源 不能共享,造成了严 重的浪费。
集中配送模式
配送中心
1998年,国美取消前 仓后店式,过渡到集中 配送模式,从而实现了 车队、仓储资源的优化 配置,提高了物流系统 的运作效率。即将所有 冰箱、洗衣机、空调、 彩电等大件商品和一部 分小件商品集中储存在 配送中心,所售商品由 配送中心集中配送到顾 客家中。在每一个地区 ,国美只设立一个配送 中心,由这个地区和所 有与之相邻的地区共同 使用。
环境背景:
90年代后期开始,中国家电销售网络迅速变化,家电渠道主体由 百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体,向专业规 模、专业综合、专业连锁发展,家电渠道由金字塔式向扁平化方 向转变,渠道辐射范围由单体城市走向区域,走向大型,造成家 电销售终端渠道的急剧集中。由此带来的变化是家电销售网络中 传统的百货商店、家电专卖店、家电大市场数量逐渐减少,家电 连锁企业异军突起,家电销售的原有网络格局逐渐被打破,新的 网络态势正在形成。 物流配送是家电连锁经营的基础和保障, 配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低,影响企业 赢利的能力。
利弊得失:

国美电器物流分析

国美电器物流分析

国美电器物流分析一、案例介绍(一)企业简介国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。

公司在百慕大注册,创始人为黄光裕。

现任董事会主席为张大中。

国美电器一直居于国内领先电器行业。

来自中怡康的权威数据显示,2010年国美集团空调销售达600万套,据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示,国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。

另外,国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施,国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势,并力争在2011年空调旺季来临之际,抑制空调价格上涨苗头,维持空调低价位水平。

国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

(二)经济理念在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。

当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时,黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器,到国美”的标语,每周刊登电器的零售价格。

为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生,黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告,既让厂家广告开支得以减少,又让消费者“看得到买得到”;进而黄光裕又向厂家要求,赠予国美一些样品作展示,并开设相应的产品专柜,使顾客能看、能摸,现场就能买到。

(三)竞争策略在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。

在凭票供应的卖方市场,绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发,以图厚利”的经营方式,但是,黄光裕却反其道而行之,决定走“坚持零售,薄利多销”的发展之路。

国美电器物流管理分册(doc 37页)

国美电器物流管理分册(doc 37页)

2 / 32第二部分物流中心职责1.物流中心1.1负责控制公司物流成本并提升服务质量;1.2制定仓储规范,并进行监督、管理和考核;1.3负责物流园区的规划、开发和招商工作;1.4负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护;1.5负责全国物流工作的管理、检查和监督工作。

2.配送部2.1对全国物流系统送货人员进行培训;2.2送货价格的审核、调整;2.3全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整;2.4对全国物流系统运输及送货服务进行监控,在控制物流成本的基础上优化服务系统及质量;2.5调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场。

3.仓储部3.1拟定公司整体仓储规划;3.2拟定仓储标准;3.3拟定仓储安全标准〔防火,防盗,防水〕3.4拟定公司残次管理标准,同时进行考核,并通报;3.5依据标准制定作业流程及管理制度,并落实检查;3.6拟定库房装修标准和规范,以及库址的选择标准,同时对装修方案进行审定;3.7对仓储成本进行控制;3.8定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析,跟踪解决;3.9负责对库房合同版本提出修改性建议,按授权进行合同审核。

4.项目部4.1进行物流系统的专题性研究;4.2物流园区的规划、开发、招商计划;4.3物流系统软件的开发维护、升级;4.4物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系;4.5物流市场信息的收集、整理、分析;4.6第三方物流业务的拓展;4.7第三方物流业务的管理及客户关系维护;4.8探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源;4.9对物流系统违规违纪事件的检查、处理;4.10物流园区安全、消防检查;4.11分部物流部日常运营的检查、督导;5.分部物流部职责5.1 负责门店所需商品的调拨;5.2 负责集中送货类商品的配送服务;5.3 负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作;5.4 负责分部之间商品调拨;5.5 负责所需运力的招募、谈判、签约工作;5.6 负责库房选址、改造工作;5.7 负责运价的调研上报工作;5.8 负责对客服反馈信息进行跟踪处理。

国美电器有限公司的物流管理体系课件资料【物流业精品资料】()

国美电器有限公司的物流管理体系课件资料【物流业精品资料】()

【Word版,可自由编辑!】5.2国美电器有限公司的物流管理体系公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

隶属于北京鹏润投资集团。

目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。

自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。

与此同时,国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。

1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。

2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。

此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

国美电器的物流组织 为支持高速扩张的国美连锁,势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。

图5-3国美电器公司组织机从供应链的角度来看,国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。

在这三部分中,核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。

国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先,依托连锁经营搭建强大的销售网络。

国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额,和生产厂家合作,创建了承诺经销这种新型供销模式,以大规模集团采购来降低采购成本,增强采购能力,支撑销售,保障利润。

为了保障这个庞大的销售体系的正常运转,国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。

国美电器有限公司的物流管理体系

国美电器有限公司的物流管理体系

卖场管理部管理制度1.15.2 国美电器有限公司的物流管理体系1.1.1.5.2.1. 公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

隶属于北京鹏润投资集团。

目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。

自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。

与此同时,国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。

1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。

2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。

此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

建立在完善的售后服务体系基础之上,从而得到了广大消费者的青睐。

同时,国美电器在长期的经营活动中,始终把“创新务实,精益求精”作为企业的经营理念,在业务手图5-3 国美电器公司组织机构图法、服务措施、经营品种上不断创新、完善,不仅在消费者中留下了极佳的口碑,而且在行业内也树立一个全国知名的品牌,随着企业发展,其影响力还在不断增强。

2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟,在广大消费者中树立了良好得企业形象;2001年4月,“国美空调流行趋势发布会”在北京举行,并从此成为每年一度的空调业盛会; 2001年11月,“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮,率先在家电流通领域打响了服务战。

2002年7月,国美成功举办“中国手机高峰论坛”,奠定了国美在手机零售行业的领先地位。

国美物流全解构

国美物流全解构

国美物流全解构(1/2)(1/2)为详细了解国美物流配送系统的运作过程,本刊专程采访了国美运营总监孙德淦先生,请他对国美的物流配送队伍作一个详细的介绍。

忠实执行者从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸,18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变,成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房,物流部门从业人员5000多名,年销售能力达100多亿元的龙头老大。

18年里,这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地,并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局,真正地迈向了成熟。

目前国美拥有330多个门店,并以3天一个门店的速度递增。

“或许就在我说话的同时,国美的门店数目又增加了几个了,国美的目标是要在2005年门店数达到四五百家”。

孙德淦笑着说。

国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时,也为其物流配送系统带来巨大的挑战。

“国美的物流完全由企业自己运作,因为目前国内还没有一家3PL公司能够做我们的物流配送”。

孙德淦说:“我们每天要为20万家庭提供B to C的物流配送作业,而到了节假日,这个数量还会增加。

”因此,能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指,还必须能够适应国美的销售操作模式,并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。

从孙德淦的语气中估计,国美目前还没有计划将物流业务完全外包给3PL。

“物流部的工作职责就是执行,因此,我们物流部门的地位很被动,但我们会提前采取一些弹性做法,转变这种被动的处境”,孙德淦告诉记者。

在国美,物流部和采购部保持着密切的联系。

采购部的任何会议,比如采购会议、促销方案、POP海报等等,物流部必须列席。

虽然在采购部的这些会议上,物流部并不能影响采购,但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。

但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系,销售部可能会突然制订某些商品的促销活动,而当物流部门接到通知时,可能促销活动明天就要进行了。

国美物流配送课件

国美物流配送课件
仓库选址
根据市场需求和货物特性,选 择合适的仓库位置,确保货物
快速、安全地进出仓库。
货物存储
采用科学的存储方法,合理规 划货位,提高仓库空间利用率, 确保货物有序、易于查找。
库存管理
建立完善的库存管理制度,采 用先进的库存控制方法,及时 掌握库存情况,避免缺货或积 压现象。
安全管理
加强仓库安全保卫工作,定期 进行安全检查,确保仓库货物
及时收集和处理客户反馈,持续改进服务质量。
ABCD
增值服务
提供货物保险、代收货款等增值服务,增加客户 黏性。
利用数据分析优化服务
通过数据分析,了解客户需求和行为模式,为国 美物流配送提供更有针对性的服务。
PART 04
国美物流配送的未来发展
智能化技术的应用
01
02
03
自动化仓库管理
利用机器人和自动化技术 实现仓库的快速存取、货 物分拣和订单处理,提高 仓储效率。
配送管理
01
02
03
04
配送路线规划
根据客户分布和配送需求,合 理规划配送路线,提高配送效
率。
配送时间管理
确保在规定时间内完成配送任 务,提高客户满意度。
配送成本控制
采用先进的配送管理方法和技 术,降低配送成本。
配送服务质量监控
建立完善的配送服务质量监控 体系,及时处理配送过程中出
现的问题。
订单处 理
退货跟踪
实时跟踪退货处理情况,确保客户满意度。
PART 03
国美物流配送的优化策略
配送路线的优化
路径规划算法的应用
利用先进的路径规划算法,如遗传算 法、蚁群算法等,为国美物流配送提 供最优的路线选择。

国美电器物流分析

国美电器物流分析

支持国美高速扩张 的物流是如何运作 的?
二、中国家电物流发展
一、中国家电物流发展简历 目前,中国已名符其实地成了世界家电第一大国,是当之无愧的“家电世 界工厂”,国际市场80%的家电产品均来自中国,世界市场80%的知名家电品 牌也都“MADEINCHINA”,家电业已成了中国发展最迅猛,市场化最早,市场 化程度最高,最具国际竞争力的行业之一。

国美物流核心竞争力
统一采购,优势明显 优质的进货和服务质量
完美的配送系统 建立强大的配送中心
严格的残次残品控制 对进货、配送等环节的 严格把关 对残次率作严格限定
优质的电子商务发展 开通网上商城 网店业绩优异
国美物流运作存在问题网上源自城作用 未能充分发挥各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一,管 理上也显得参差不齐。在配送商品时,经常出现误时、 网站更新后商品价格与更新前价格不一致。 国美的信息化技术刚刚起步,信息集成技术水平还不 高。国美在库存管理、补货系统、定货领域存在许多 人工劳动,供应链管理的运作效率低。
曾经,国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟, 和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举,使自己声誉更隆,以 至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头,开始研究近乎商界神话的“国 美现象”。日益强大的国美也加快了奋进的脚步,提出了建立全国性 最大家电连锁超市体系的发展目标。国美电器凭借什么实现她的宏 伟蓝图?
学习沃尔玛供 应链管理
制作人:0804100913 胡广春
1.我国家电业刚刚起步,而且当时是社会主义计划经济时期,家电生产企业只负责生 产,基本上不参与市场流通,产品销售主要是由国有商业企业进行,所以相应的家电物 流工作也大多由相应的商业储运公司承担。当然,家电生产企业也都配置有车队、 仓库,进行零部件、原材料的采购运输储存和产成品的库存。这是我国家电物流业 的起步阶段,只是完成家电最基本的储存、运输任务,尚无规模、效率可言。 2.因无法接受国有商业主渠道流通费用高,流通效率相对较低的传统营销模式,加之 市场环境的进一步成熟和我国家电业逐步步入了发展的快车道,国内一些有条件的 家电企业开始自办流通网络,建立自己的销售队伍和营销体系,实施直销策略。 3.经过十几年的高速发展之后,我国家电业迎来了一个“寒冬”,家电产品从严重供不 应求到严重产能过剩,行业利润从暴利到微利, 家电产品的价格却逐年走低, 这一严 酷的现实,迫使我国家电企业不得不开始重新认识物流,向家电物流要利润,要竞争力, 要生存空间。于是,有很多家电企业开始了其家电物流的发展、创新之路。

实训四 国美电器的供应链管理改善方案终稿

实训四 国美电器的供应链管理改善方案终稿

《供应链管理》Supply Chain Management国美电器的供应链管理改善方案实训报告院系名称:商学院实训名称:国美电器的供应链管理改善方案班级/小组:物流管理2班第八组组长:陈超扬组员分工:洪秋萍陈青青蒋美霞陈松恒(具体分工见最后一页)指导教师:卜梅兰日期:2014 — 2015年第二学期实训四国美电器的供应链管理改善方案1企业简介国美电器集团于1987年1月成立,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业,主营业务是电器及消费电子产品零售,目前是中国最大的家电连锁零售企业。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

2004年国美在香港上市,2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业,被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。

国美电器从成立伊始就一直坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念,国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略台作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的虽大的经销商。

伴随着国美电器凭借价格优势快速扩张的同时,家电制造商们因为利润空间不断受到挤压而与国美电器开始产生矛盾,从而对国荚长期稳定获利产生了极大的负面影响。

作为同一产业链上虽重要的两个环节,如何有效的解决这一问题,不仅可以促使国美电器和生产企业达到“双赢”的目标,而且对其他连锁零售商探索新模式和不断发展有很强的理论意义和现实意义。

2企业组成国美电器总部位于北京,其下由9个部门组成,分别为业务部、财务部、行政部、办公室、企划部、审计部、保卫部、加盟店管理部和资本运营部。

国美电器公司的物流管理体系

国美电器公司的物流管理体系

国美电器公司的物流管理体系Modified by JEEP on December 26th, 2020.1.1 国美电器有限公司的物流管理体系1.1.1.公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

隶属于北京鹏润投资集团。

目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。

自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。

与此同时,国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。

1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。

2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。

此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

体发展规划等各项管理职能;分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理;门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商品及服务。

三级管理保证了国美能够灵活运转,是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。

图5-3为国美电器公司组图5-3 国美电器公司组织机构图成机构图。

1.1.2. 国美电器的物流组织为支持高速扩张的国美连锁,势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。

从供应链的角度来看,国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。

在这三部分中,核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。

国美电器物流管理研究

国美电器物流管理研究

3、资金周转管理
国美电器有限公司在资金周转管理方面具有较高的效率。公司通过缩短存货 周期,加快资金周转速度,降低了运营风险。此外,公司还通过加强应收账款管 理,降低坏账风险,确保了资金的及时回流。
三、国美电器有限公司营运资金 管理存在的问题及原因分析
1、存货周转率低
尽管国美电器在存货管理方面取得了一定的成绩,但仍然存在存货周转率低 的问题。这一问题的主要原因是公司对市场需求预测不准确,导致部分产品积压, 从而影响了资金的正常周转。
总之,通过对国美电器物流管理的研究,我们可以看到其在物流管理方面的 优势和挑战。未来,国美电器应继续深化内部管理创新,加强与供应商的战略合 作,推动绿色物流实践,拓展业务范围,以应对日益激烈的市场竞争和不断变化 的市场环境。
参考,作为中国最大的家电连锁企业之一,以其独特的经营模 式和卓越的管理理念,在国内外享有广泛的知名度和影响力。营运资金管理作为 企业运营的重要环节,对于国美电器的持续发展和稳健经营具有关键作用。本次 演示将对国美电器有限公司的营运资金管理进行分析,以期为相关行业提供有益 的参考。
四、优化国美电器有限公司营运 资金管理的对策建议
1、提高存货周转率
针对存货周转率低的问题,国美电器应加强市场需求预测和库存管理。具体 而言,公司可以通过实施库存预警机制,实时掌握市场动态和库存情况,避免产 品积压。同时,加强与供应商的沟通与合作,实现信息共享,降低库存成本。
2、缩短应收账款回收期
2、绿色物流:国美电器积极推行绿色物流理念,通过采用环保材料、节能 设备等措施,降低物流活动对环境的影响。此外,国美电器还鼓励员工参与环保 活动,提高员工的环保意识。
3、供应链协同:国美电器注重与供应商的协同合作,通过信息共享和计划 协同,实现供应链的高效运作。这种模式不仅提高了供应链的响应速度,也降低 了整体运营成本。
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国美电器公司的物流管理体系课件资料物流业资料文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-【Word版,可自由编辑!】5.2国美电器有限公司的物流管理体系公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

隶属于北京鹏润投资集团。

目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。

自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。

与此同时,国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。

1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。

2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。

此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

连锁经营搭建强大的销售网络。

国美凭借强大的销售体系和较大的市场份图5-3国美电器公司组织机额,和生产厂家合作,创建了承诺经销这种新型供销模式,以大规模集团采购来降低采购成本,增强采购能力,支撑销售,保障利润。

为了保障这个庞大的销售体系的正常运转,国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。

图5-4为国美物流系统图。

同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码。

厂家不但提供给国美较低的供货图5-4国美电器物流流价格,而且也能够及时供货。

此外国美还依靠自己雄厚的资金实力,通过互联网和组织招标会议,向生产厂家抛出巨额采购订单,产品涉及彩电、视盘机系列等。

国美通过招标采购,不仅可以进一步压低价格,而且还可以增加国美对新品新厂的接触。

完成集中采购的同时,必须加大市场建设力度。

市场,所有的企业价值实现的唯一途径。

国美从创业开始,就坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略,低价入市,勤进快销。

既确保了国美的利润,又树立了国美品牌,此策略16年从来改变,成为国美的根本策略。

国美的市场战略眼光也可谓独到,在国美创业的时代,家电完全是卖方市场,可是国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传,国美通过广告宣传,彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象,走出店堂,让广大顾客能够了解自己的商品,能够放心地去购买自己需求的产品。

国美属于电器专卖店,其店面的社会定位就决定了其所销售商品的价格必须比大商场低。

因为顾客的心目中,电器专卖店就是价廉物美的形象。

国美充分利用了这这一低价的不利定位,进行了快速扩张,同时,国美也充分认识到,随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟,顾客对于所购商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。

国美适时调整经营策略,对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌,都直接从厂家进货,从根本上保证了进货质量和服务质量。

国美不仅重视进货,而且更注重服务,比如开通800电话,免费送货入户,建立顾客档案,电话回访等。

新近又推出了免费上门设计、空调24-7-7服务工程、4小时安装到位等一系列服务举措,这不但突出了家电专营业态的服务特色,同时也极大地方便了顾客。

采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程,而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的部分,可以说是销售的命脉。

国美专门成立了物流服务中心。

配送中心由各分部下属的市场营销中心直接管理,完成货物储存、保管、配送等工作。

国美电器门店业务负责人每天上班的第一件事是填写需货通知单,传真到“大库”(比如北京地区配送中心),在那里排上队,随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。

中午时分,所需商品便能运到门店,进入门店所附的“小库”。

一般门店每天都要从大库调货,多的时候一天要调七八趟。

大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。

国美在15个城市设有分公司,每个地区都建有一个大的配送中心,各自拥有一家7000~10000m2的配送中心,家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心,再由配送中心分送至与它对应的众多门店。

据悉,每个地区分部要建立7~8家连锁店,配送中心才能充分发挥其作用。

国美各地各家连锁店业务副经理一般按此前1~3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标,决定每天从本区域配送中心调货的数量及型号,运输则由每家门店拥有的2—3辆3t载货汽车完成。

货物可以存放在小库里,而600—700m的小库是国美每家门店都必备的设施,这也是门店选址的一个重要参考因素。

门店再配备自己的送货队伍,将商品直接送达每位消费者的家中。

与门店随时从配送中心调货相对应,各门店也可把残次品或销售不佳的商品退回配送中心,当然这需要严格按公司的流程规定操作。

国美“大库”的管理是十分严格的,对配送中心的设置有严格要求:面积在1500m以上的封闭式仓库,交通便利;附带足够的停车位,保证送货车辆取送货停车和夜间停车;防火、防盗设施齐备,以保证货物安全;24h全天候进发货保障,确保营业取送货需要;仓库通风、干燥、地面平整。

配送中心的管理也有章可循:建立健全商品账目,按类别分账管理;库房商品按类别分区码放,标志货区,以便于查找货物,提高工作效率所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号,出库时对随机赠品需随机发放;库房商品分类别由专人负责,责任落实到人。

在国美电器的《经营管理手册》中,是这样定义配送中心的:根据总部、业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货,进行商品储存,并按门店的要求进行配销的流通机构。

各地区分部的配送中心无相互隶属关系,仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。

据此,配送中心的主要任务细化为以下几个:一是严格按总部或地区分部业务部的定货指令,接收或提运供货者的批量货物。

二是确认商品有无损坏,数量、规格、品种是否正确无误。

三是货物入库后做到定位管理、分区码放,保障商品安全。

四是根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请,对货物实行配销。

配送中心实行二级管理制:配送中心经理——库管员——库工。

每一职位分工明确,各司其职,确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送:随着企业的发展,国美将配送中心的三级管理体制进一步细化,增加了新岗位:配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事,以便加强财务管理,把所有环节控制得更严,杜绝漏洞。

与此对应,国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定,细分为:进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、促销晶配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品换货流程,凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式,只要所有员工按流程办事,一切就会井井有条,账目明晰。

国美目前除拥有自己的物流配送没施外,已开始尝试借助社会配送资源,比如租用邮政系统的车辆运输。

邮政系统的车大、车况好,操作规范,信誉度高,远比自己养一支庞大的车队效率高。

给顾客送货上门的车辆,国美眼下采用的也是招募制或合作制。

在北京,几百辆送货小面包车都是招募的;在成都,则采取与搬家公司合作的方式。

随着社会分工的进一步细化,社会专业物流公司的会出现。

必定为国美配送体系的发展与完善提供更加优越的社会环境。

国美加强电子商务发展国美电器已经在建立了企业内部网络系统。

各地区的电脑系统逐渐建立并将实现内部联网,将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式,实行电子数据交换,各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然,10分钟就可以更新一次数据,使物流运作更加高效准确。

2002年10月,国美电器有限公司成立了电子商务部,这个部门最初只有两个人。

一个月后,国美建立了自己的网站。

2003年3月份起,受到非典影响,国美北京门店的顾客开始锐减,而为了响应市政府的号召避免人群过度密集,国美的大型促销活动也都取消了。

大力推行网上购物和电话购物成了国美的一时之选,短时间内,1万多种商品的图片和说明都放到了网上,各地区分部也被要求在发布广告时附上公司网址,在服务车上加贴公司网站标志。

国美在15个城市设有分公司,每个地区都建有一个大的配送中心,直营门店共80多家。

现成的商品结构、服务配送体系和作业流程,使得国美网上商城业务的进展颇为顺畅。

2月份,国美的第一个网上商城在济南开通,3月15日又有大批地区开通了网上业务,截至目前,除了今年4月底新开业的昆明分部以外,其他14个地区分部都开通了网上商城。

国美网上商城的业绩也足以令许多在非典阴霾中一筹莫展的同行眼红。

据介绍,原本国美每天的网上销售额在10万元上下,可进入4月份,网上销售额比过去增加了10倍。

据统计,目前国美网站日均点击率达89万人次,单日最高纪录204万人次,尤其在“五一”的5天假期内,国美北京、深圳、天津、济南分部网上销售更是连创佳绩,北京地区的销售额已经相当于一个门店的销售额了。

前期投入不足10万元的网上商城在非典风暴中创下了如此优异的销售业绩,确实出乎许多人的意料。

其实到目前为止,国美的网上商城还处于试运行期,正式开通的日子定在今年7月。

在此之前,国美还需要做许多改进工作。

事实上,“五一”前后,由于网站浏览量过大,曾出现堵塞现象,因此更换设备和扩容成了当务之急。

此外,如何使网站的页面设计更加一目了然,更方便顾客找到自己想要的东西,如何简化购物程序、减少客户耗费的时间都是国美要考虑的问题。

为满足网上业务快速增长的需要,国美正在对已进行试用的一套ERP系统进行修改和补充,这套将于一年后正式上马的系统,将为国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应体系。

尽管国美对于网上商城的新营运模式报以热望,但仅试运行几个月的网上购物系统显然还难以满足网上购物的需求。

以国美上海分部现行操作模式为例,由于部门之间尚未实现资源共享,订单后台处理各中间环节均需通过人的传达实现。

当电子商务部操作人员看到顾客网上所下订单后,首先要向库房财务人员核查库存是否有货,得到有货确认后,再致电顾客确认订单,随后制出一式四份的网上商城详细订单,一份交给财务人员开具发票,一份交派车人员安排车队司机送货,另外两份留底,如果货物需要安装,比如空调,操作人员还需将订单传真至客户服务部,由后者协调安排上门安装时间。

这样一来,一份订单从接受到处理完毕,一般要耗费约2个小时。

另外,由于网上商城目前只采用货到付款方式,回款是由送货司机在送货次日11时之前将钱交回库房指定的财务人员。

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