项目成本控制目标成本预算主要材料控制计划表
施工成本控制方案、控制计划及措施
施工成本控制方案、控制计划及措施8.3.1成本控制方案施工项目成本控制是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的成本控制。
为加强工程项目的成本控制,实施有效的成本管理,提高资金使用效益,做到项目成本控制管理科学、细化、过程控制，特拟定本项目成本控制方案。
8.3.1.1财务独立核算工程项目实行财务独立核算：每个工程项目都有其相对独立的资金流动,工程成本的发生、工程价款的结算,都能够按项目进行可靠地归集和确认,完全能够独立考察其成本效益情况。
我公司财务部采取按施工项目实行项目独立核算财务管理体制。
在条件许可的情况下,项目部成立财务机构,配备财会人员,财务负责人由公司委派,项目经理不得自行调换。
项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理、成本控制和会计核算。
8.3.1.2资金预算管理（1）工程项目资金实行预算管理：在独立核算财务管理体制下,工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制。
通过预算、控制、监督、分析、考核、规范资金使用。
（2）资金需求预算编制：在项目开工之前,依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。
（3）合理的资金计划安排：以工程规模确定项目部人员编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场，减少不必要的人力浪费;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省采购资金成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。
当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。
（4）资金的批准与拨付：施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。
（5）资金执行过程的控制：项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,减少资金的占用,提高资金周转率。
【管理经验】以“一张表”管理为抓手 实现项目降本增效
案，每天报了多少动态，这些动作最终会在报表里清清楚楚 的反应出来。汗水才能造就成功。
用心做事是一切成功
的前提，项目经理的主要任务就是怎么才能让项目人员用心 做事。项目经理作为团队核心，做人一定要正，一定要带给 大家正能量，这样才能带动团队工作。
没有一成不变的方法，没有一蹴而就的管理，项目是个 动态的过程，我们必须以“一张表”为抓手，牵住工程管理 的牛鼻子，才能跟上变化，做好全过程的管控，我们的项目 才会越来越好。
略。 ：
该项目投标阶段，公司测算非实体费用 297 元/平米， 预计利润率 1.6%；项目中标后，根据公司批复的项目定位， 项目部与公司一起进行项目三项策划，非实体策划根据公司 非实体费用标准，进行技术方案优化，优化后非实体费用 280 元/平米，预计利润率**%；为完成公司下达任务，项目部二 次优化策划内控非实体费用 253 元/平米，预计利润率**%， 预计项目最终超额完成公司下达绩效目标利润率。
5
5#
2019 年 12 月 30 日 2019 年 12 月 30 日
6
6#
2020 年 1 月 10 日 2020 年 1 月 17 日
7 地下室顶板 2020 年 1 月 18 日 2020 年 1 月 19 日
1878
6000 1472 528
为避免现场管理费超策划，项目反复研究降低现场管理
确定奖惩措施。
现场管理人员必须 熟知每层钢筋、混凝土、砖、砂浆等主要材料用量，分节点 上报计划量，并在材料实际支出后分析与实际量、预算量的 差异原因。
1#-5#标准层初装修材料用量表
序号 砖类型 材料名称 单位 预算量 含损耗率消耗量
1
多孔砖 m3 52
53
成本控制通用表格
项目成本控制管理表格V项目成本控制管格理表项目材料用量及单价表××）额划。
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建筑施工预算和成本管理计划
建筑施工预算和成本管理计划一、项目基本情况
1. 项目名称:小区住宅项目二期工程
2. 项目地址:市区镇
3. 预算投资额:1.2亿元
4. 项目工期:2020年6月至2021年12月
二、预算编制原则
1. 参考最近3-5年同类型项目的成本数据
2. 根据本项目规模、难易程度确定单项工程预算
3. 考虑本区域原材料物价波动因素做预留
三、主要工程预算
1.土建工程:万元
2.电气工程:万元
3.给水排水工程:万元
4.装饰工程:万元
4.其他工程:万元
五、成本管理措施
1.建立各单项工程预算管理体系并定期检查报告
2.严格把控各单项合同签订和支付
3.实行月成本控制和进度核对
4.及时了解市场价格波动并调整预算
5.全面记录各单项成本消耗并做分析
6.项目完工后开展总结和检讨工作
此计划旨在减少项目成本风险,保证项目顺利完工。
工程项目成本控制
可控成本： 作为可控成本必须满足三个条件： ①可以通过一定的方法预计该消耗如何发生； ②可以通过一定的手段对该消耗进行计量； ③可以通过一定的措施对该消耗进行控制。
工程项目成本由直接成本和间接成本两大部分组成。 1．直接成本： 是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项费用。 直接成本包括： ⑴ 人工费； ⑵ 材料费； ⑶ 施工机械使用费；⑷ 其他直接费。
2 工程项目成本计划
定性预测方法主要是利用可能收集到的资料，根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断，对于未来的工程项目成本作出预测。 具体方法: 经验判断法、专家会议法、专家调查法（德尔菲法）、主观概率法、访问调查法等。
2. 定性预测方法
也称统计预测，根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，从而揭示各项因素之间的规律性，并推测未来工程项目成本的变化趋势。 具体方法： 时间序列法和回归分析法。
常用的工程项目成本计划表：
分析工程项目实施过程中可能遇到的影响目标成本的不确定因素及其影响程度，以便采取措施消除影响，保证成本目标的顺利实现。
2.5 工程项目成本计划的风险分析
成本风险分析内容： 1．项目外部干扰 包括：气候条件，例如，水文地质条件；市场情况，项目所在地的条件，建设单位及监理单位的情况等。 2．项目设计质量 包括：设计图纸的错误；设计粗糙，漏项；设计资料与项目实际不完全相符；图纸供应不及时等。 3．项目内部影响 包括：人工、机械工作效率低下；缺乏科学的施工组织，非生产人员比例过大，动态管理不够，岗位培训不利，新技术不熟练，现场管理不善、资源浪费严重、安全隐患突出等。
⑶ 项目经理部对于工程变更的管理 为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理部必须加强有关的管理工作。 例如，组织有关人员熟悉设计文件，领会设计意图，严格按图施工；熟悉合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料；充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。
第四章工程项目成本控制
在满足工程承包合同条款要求的前提下，根据施 工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种 费用支出，采取一系列的措施进行严格的监督和控制， 及时纠正偏差，总结经验，保证施工项目目标的实现。 项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，是 全过程的控制。包括对可能引起项目成本变化因素的 控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事 中控制），当项目成本变动实际发生时对于项目成本 变化的控制（事后控制）。
费用
①实际成本线并未超过预算成本线，但 实际数据点呈连续上升排列。
时间
费用
② 实际成本线始终位于计划成本线的一侧 A. 位于上侧：
一是预算成本偏低而导致的计划成本不合理； 二是计划成本制定的不合理但与预算成本无关。
时间
费用
B. 位于下侧：
一是计划成本制定的合理性问题; 二是会不会造成行低劣而导致反攻或影响后续作业的问题。
作详细地的成本分析报告，并向各个方面提供不同 要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变 动都有据可查；防止不正确的、不合适的项目变动所 发生的费用被列入项目成本预算。
（四）成本诊断
包括成本超支量及原因分析，剩余工作所需成本 预算和项目成本趋势分析。
三、工程项目成本控制的意义
1. 反应工程项目管理工作质量的综合指标 2. 是企业增加利润和资本积累的主要途径 3. 有利于推行项目经理项目承包责任制 4. 可为企业积累资料，指导今后投标
例4-2： 某项目进展到21周后，对前20周的工作进行了统计 检 查，有关情况列于下表。
问：1. 简述挣值法的基础理论； 2. 求出前20周每项工作的BCWP及20周末的 BCWP； 3. 计算20周末的合计ACWP、BCWS； 4. 计算20周的CV与SV； 5. 计算20周的CPI、SPI并分析成本和进度状况。
项目成本控制
项目成本控制项目成本控制是指通过有效的管理和控制手段，确保项目在预算范围内完成，并达到预期的经济效益。
在项目的整个生命周期中，成本控制是一个复杂且关键的过程，它要求项目管理者具备良好的预测、监控和调整成本的能力。
本文将从项目成本控制的意义、方法和实施过程等方面进行论述，旨在帮助读者理解和掌握项目成本控制的重要性以及有效的控制方法。
一、项目成本控制的意义项目成本控制对于项目的成功实施至关重要，其意义主要体现在以下几个方面：1. 确保项目在预算内完成：项目成本控制能够帮助项目管理者在项目生命周期的各个阶段中及时发现成本偏差，采取相应措施以控制成本的增加，并确保项目在预算范围内完成。
2. 提高经济效益：通过项目成本控制，可以有效地降低项目的不必要开支，合理分配资源，提高项目的经济效益，最大限度地实现投资回报。
3. 增强项目可持续性：良好的成本控制有助于项目的可持续发展，避免项目因成本超支而中途停工或无法继续运营的风险，保证项目的顺利实施。
二、项目成本控制的方法1. 成本预测和预算编制：项目成本控制的第一步是进行成本预测和预算编制。
通过对项目各项工作的分析和评估，确定相应的成本投入，并将其编制成详细的成本预算，以便后续的成本控制。
2. 成本监控与调整：在项目实施过程中，需要对项目的成本进行持续的监控和调整。
通过收集、整理和分析项目的实际成本数据，与预算成本进行对比，及时发现成本偏差，并采取相应措施进行调整。
3. 风险管理：成本控制中必须要考虑风险管理的相关内容。
项目成本受到多种因素的影响，如市场变化、供应链风险等，项目管理者需要提前识别和评估这些风险，并采取相应的风险应对措施。
4. 资源管理：项目成本控制需要合理分配和利用项目资源，包括人力资源、物资资源和时间资源等，避免资源浪费和低效使用，从而降低项目成本。
三、项目成本控制的实施过程1. 制定成本控制计划：在项目启动阶段，制定详细的成本控制计划，明确项目的预算范围、成本控制目标和责任分工等，为后续的成本控制提供指导。
建筑工程项目管理中的成本控制重点
建筑工程项目管理中的成本控制重点摘要：近几年，随着国家经济体制的逐步健全，人民生活水平的逐步提高，建筑行业迎来了崭新的发展机会。
随着行业竞争的逐步加剧，行业标准的不断提升，需要对施工质量进行更严格地控制，这就导致了利润空间的不断缩小。
为了提高经济效益，施工企业应该有效地进行管理工作，其中项目成本管理是最重要的管理内容之一，对提升施工企业的经济效益有很大帮助。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制引言若成本控制能力弱，就会损害施工企业效益，阻碍其进一步发展。
在实际的建设工程项目管理工作中，有些施工企业对成本控制没有足够的了解，很难把成本控制工作做好，从而在日益激烈的市场竞争中，不能占得先机。
1.加强建筑工程项目管理中成本控制的重要性当前，建筑市场的竞争越来越激烈，为了提升自己的竞争力，并在竞争中占有优势，施工公司必须加强施工管理，尽可能地改善施工质量，在确保工程建设的质量的同时，尽可能地减少施工成本，将成本和资金投资控制到最大限度，进而提升企业经济效益。
在建筑工程项目管理工作中，要实现的成本控制主要包括了成本预算、实际成本支配等方面，这就要求施工企业对成本控制进行科学、理性地规划，并结合具体目标，按照相应的步骤来实施。
与此同时，要建立和完善的费用监管体系，严格按照事先制定的费用控制计划来执行项目费用支出，强化对工程费用的控制。
在建筑工程项目的建设过程中，由于能源的不断消耗，会导致材料的价格上涨，从而加大了施工企业的压力。
因此，如果能够对工程项目成本进行有效地控制，就可以降低材料和能源的消耗，从而满足可持续发展的需要，从而达到企业节流的目的。
市场竞争不断加剧，为促进施工企业发展，占据有利市场地位，必须将成本控制工作落实到位，增强自身实力，从而扩大施工企业市场。
成本控制是主要管理任务，应从每一个环节入手，加强不同部门之间的沟通协作，以有效完成成本控制，提高企业的经济效益。
为提高施工企业的市场份额，需要树立良好形象，具备良好信誉，注重提高工程项目质量，在开展建筑工程项目建设时，应在保证质量的前提下，增加效益，做好成本控制工作，协同配合，将生产经营活动落到实处。
建筑公司施工项目成本控制手册
施工项目成本控制 (2)1 施工项目成本控制概述 (2)2 施工项目成本预测和目标成本 (9)3 施工项目成本控制实施 (19)4 施工项目成本核算 (29)5 施工项目成本分析和考核 (56)施工项目成本控制1 施工项目成本控制概述1-1 施工项目成本的概念施工项目成本是指建筑业企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。
即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司、工程处）一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出。
施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（如税金和计划利润），也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产支出。
施工项目成本是建筑业企业的产品成本，亦称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。
1-2 施工项目成本的主要形式1．按成本控制需要，从成本发生时间来划分（1）承包成本（预测成本）。
是反映企业竞争水平的成本。
它根据施工图由全国统一的工程计算规则计算出来的工程量，全国统一的建筑安装工程基础定额和各地区的市场劳务价格、材料价格信息和价差系数及施工机械台班，并按有关取费的指导性费率进行计算。
（2）计划成本。
是指施工项目经理部根据计划有关资料（如工程具体条件和企业为实现该项目的各项技术组织措施），在实际成本发生前预先计算的成本。
亦即建筑业企业考虑降低成本措施后的成本计划数，反映了企业在计划期内应达到的成本水平。
它对于加强企业和项目经理部的经济核算，建立和健全施工项目成本责任制，控制施工过程中的生产费用，降低施工项目成本具有十分重要作用。
（3）实际成本。
是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用总用。
把实际成本与计划比较，可揭示成本的节约和超支，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业经营效果。
工程成本控制质量策划方案
工程成本控制质量策划方案一、前言工程成本和质量控制是工程项目管理中非常重要的一环。
一个成功的工程项目需要在项目的整个生命周期中不断地进行成本和质量的控制，以确保项目能够按时交付，并且达到客户的要求和期望。
因此，本文将探讨工程成本控制和质量管理的重要性，提出一套有效的质量控制和成本控制策划方案，以确保工程项目的成功实施。
二、成本控制策划方案1. 成本控制的意义成本控制是指在工程项目实施过程中对各项成本进行有效控制，以确保项目不会超出预算。
成本控制的目的是实现项目的成本控制在预定的范围内，并且在项目实施中及时辩护出现的成本问题，以确保项目的顺利进行。
2. 成本控制策略（1）明确目标成本在项目启动阶段，需要明确项目的目标成本，包括项目整体的预算，各阶段的预算，以及具体项目活动的成本预算。
明确目标成本可以帮助项目组织对成本问题有一个清晰的认识，并且从一开始就针对性地开展成本控制工作。
（2）建立成本控制机制针对项目的整个生命周期，建立成本控制机制，包括项目预算的编制、成本预测的方法、成本核算的标准等。
通过建立成本控制机制，可以使项目组织对成本问题有一个全面的了解，并且及时发现和解决成本问题。
（3）制定成本控制计划在项目实施过程中，需要根据项目的实际情况，制定成本控制计划，包括成本监控的时间表、成本监控的方法、成本监控的责任人等。
通过制定成本控制计划，可以使成本控制工作有条不紊地进行，并且能够及时发现和解决成本问题。
（4）加强成本控制的追踪与监控在项目实施过程中，需要加强成本控制的追踪与监控，包括对项目预算进行有效控制、对各项成本进行及时核算、对成本偏差进行分析等。
通过加强成本控制的追踪与监控，可以及时发现成本问题，并且及时采取措施加以解决。
（5）成本核算和分析在项目实施过程中，需要进行成本核算和分析，包括对各项成本进行核算，对成本偏差进行分析，对成本控制措施的效果进行评估等。
通过成本核算和分析，可以及时发现成本问题，并且及时采取措施加以解决。
工程项目管理中目标成本与计划成本的区别
工程项目管理中目标成本与计划成本的区别工程项目管理中目标成本与计划成本的区别目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。
在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。
也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式是计划成本计划成本：是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。
它反映计划期产品成本应达到的标准，是计划期在成本方面的努力目标。
目标成本，计划成本和标准成本的区别责任成本是以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
作业成本是指以作业量为成本分配基础，以作业为成本计算基本对象，旨在为企业作业管理提供更为相关、相对准确的成本信息的成本计算方法。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本,而不是指实际发生的成本,是有效经营条件下发生的一种目标成本。
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。
工程项目成本管理-目标成本的确定方法工程项目成本管理-目标成本的确定方法：1、根据产品价格、成本和利润三者之间相互制约的关系，来确定产品的目标成本。
价格、成本和利润三者之间是相互制约的关系。
目标成本实际上是在价格、利润既定的情况下倒算出来的。
其计算公式如下：预测目标成本＝预测单位产品售价-单位产品应纳税金-预测单位产品目标利润或：单位产品目标成本＝预测单位售价×（1-税率）-目标利润额/预测销售量特点是：保证利润、挤出成本，它与根据成本高低来决定利润的多少的“保证成本，挤出利润”的方法相比，具有积极的作用。
项目成本管理及分析表格
施工现场项目成本管理方案1、工程概况本工程地处的东北面，地块紧邻翔凤大道，北靠安拱路延伸段，东靠火车站。
本工程为一个综合学校，规划学生人数为4000人，包含12班幼儿园，24班小学，36班初中和18班高中。
校园占地面积为73430.2平方米,总建筑面积约为7.5万平方米，预计基础、主体分部工程总造价为9000余万元，结构形式框架/砖混结构，合理使用年限为五十年，按7度抗震设防，抗震设防类别为乙类, 教学楼、学生宿舍和食堂抗震等级为三级。
2、现场成本管理组织机构领导班子成员：项目经理、技术负责人。
组成管理成员部门：工程技术部、计划合同部、物资部。
3、现场成本管理流程现场成本管理主要为直接费的管理，过程分析主要分为三个阶段，第一阶段主要是项目准备阶段。
各部门接施工任务后分解图纸，并进行基础数据整合和汇编，对项目目标成本进行分解，做可实施的技术方案、各部门的管理方案、人员配备、任务分工；第二阶段为项目过程实施和控制阶段。
在目标成本的范围内运作项目的施工任务；过程中出现问题及时进行第三阶段分析原因；第三阶段数据处理阶段。
结合各部门节超分析结果，分析节超原因，实施纠偏和弥补措施，把经济损失降至最低点；如分部分项出现漏项、工程量计算错误、材料超耗都在实际成本的实施中反应出来，进行及时的核对和修正；对分项工程中材料的浪费，分析原因，达到减少浪费的目的；对设计变更工程量、漏项工程量及时修正数据库的数据，并返回第一阶段，执行项目核算分析内循环；成本分析流程如下图：第一阶段：第二阶段：第三阶段：4、现场成本管理实施措施主要为数据控制过程。
所有的分析都以数据为依据，过程控制是整个项目重要一环，也是成本管理成败的关键。
成本分析为各专业综合性汇集和穿插，是以项目经理和技术负责人为核心的工作。
下附各功能表：表1：目标成本控制工程代码表2：目标成本控制材料代码附表1：单位工程总材料目标控制计划成本分析表附表2：分部分项工程材料计划节超分析表附表3：材料点收台账附表4：材料出库台账附表5：库存盘点附表6：分部分项工程机械使用指标（成本分析考核表）附表7：设备加油记录。
工程项目成本分析与控制
收集工程项目的相关数据，包括工程量、材料价格、人工费用等。
编制预算
根据收集的数据，编制工程项目成本预算。
审核与调整
对预算进行审核，并根据实际情况进行调整。
成本分析工具和技术
挣值分析法
通过比较已完成工作的预算值 和实际值，评估项目进度和成
本偏差。
成本效益分析法
对工程项目成本和效益进行综 合分析，评估项目的经济合理 性。
工程项目成本优化与
ห้องสมุดไป่ตู้05
改进
成本优化目标和方法
要点一
成本优化目标
在保证工程项目质量和进度的前提下，通过合理配置资源 、降低成本、提高效益，实现项目整体效益最大化。
要点二
成本优化方法
采用价值工程分析、限额设计、标准化设计等方法，从设 计、施工、材料等多个环节入手，全面优化项目成本。
成本控制改进建议
敏感性分析
分析工程项目中各因素对成本 的影响程度，确定敏感因素。
风险分析
评估工程项目中可能出现的风 险及其对成本的影响，制定应
对措施。
工程项目成本控制
03
成本控制的原则
全面控制原则
动态控制原则
对工程项目全过程的成本进行控制，包括 设计、采购、施工等阶段，确保各阶段成 本在预算范围内。
根据工程项目的实际情况，对成本进行动 态调整和控制，及时发现和纠正偏差。
成本控制的有效性。
在工程项目结束后，对整个 成本控制过程进行评估和总 结，总结经验教训，为今后
的工程项目提供参考。
工程项目成本风险与
04
应对措施
成本风险识别
总结词
准确识别工程项目中存在的成本风险是 至关重要的，这有助于制定有效的应对 措施。
5系统集成项目项目成本控制管理表格大全
系统集成项目项目成本控制管理表格（大全）XX公司项目材料用量及单价表工程名称：填表人： 部门负责人：说明：1．项目所用材料的数量应如实填写（含业主或指定供应商供应的材料及安全设施使用材料等）。
2．项目所用材料的单价应填写入库价（含业主或指定供应商供应的材料）。
3．累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。
4．周转材料应填写本项目中的周转费用。
5．本表可扩充。
项目机械设备用量及单价表工程名称：填表人： 部门负责人： 说明：1．项目所用机械设备的数量应如实填写。
2．新购置的机械设备应填写购买费用及安装费用，并填写该机械设备在本项目中的折旧金额（旧设备亦填写折旧费用）。
3．累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。
4．租赁设备需在备注中注明内、外部设备及服务情况。
5．本表可扩充。
项目工程分包情况表工程名称：填表人： 部门负责人： 说明：1．分包内容为分项工程及计日工等。
2．累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。
3．在备注中注明履约情况。
4．属分包商的工作范围但在项目部领用材料、用电等应注明扣除（单独列一行，金额用负数表示）。
5．本表可扩充。
项目劳务分包情况表工程名称：填表人： 部门负责人： 说明：1．分包内容包括三通一平、临时设施及分部（或分项）工程等。
2．累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。
3．在备注中注明履约情况。
4．本表可扩充。
现场管理及财务费用情况表工程名称：填表人： 部门负责人：说明：1．累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。
2．本表可扩充。
其他费用情况表工程名称：填表人： 部门负责人：说明：1．累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。
2．本表可扩充。
合格供应商及分包商情况汇总表合格供应商及分包商情况汇总表工程名称：部门负责人：目标成本预算基本表审核人：日期：制表人：日期：目标成本预算附表：主要材料控制计划表目标成本预算附表：主要设备控制计划表目标成本预算各项费用表项目费用估算表分部（部门）成本目标责任书固定资产折旧提取明细表月成本核算材料分解表班组：月日至月日制表人：审核人：审批人：说明：若无其他临时加工调令和材料限额单，仓库严格按此表控制发料。
项目成本管理方案——控制项目成本的方法
将识别并评估后的成本风险汇总 成清单，为后续的风险应对策略 制定提供依据。
成本风险应对策略
预防措施
针对可能发生的成本风险，提前采取预防措施，如优化设计方案、 加强供应商管理等，以降低风险发生的概率。
缓解措施
当成本风险发生时，采取相应措施减轻其对项目成本的影响，如寻 求替代方案、协商价格等。
应急计划
控制项目成本
通过成本估算、成本预算和成本控制 等手段，将项目实际成本控制在预算 范围内。
项目成本管理原则
全面性原则
科学性原则
项目成本管理应涵盖项目的全生命周期， 包括项目启动、规划、执行、监控和收尾 等各个阶段。
项目成本管理应采用科学的方法和工具， 进行成本估算、预算和控制等活动，确保 管理决策的科学性和准确性。
偏差分析法
通过比较实际成本与预算成本的偏差，分析偏差原因并采 取相应的调整措施，如增加资源投入、优化工作流程等。
挣值管理法
通过计算项目的挣值（已完成工作的预算成本）来分析项 目成本和进度的绩效情况，并根据挣值分析结果采取相应 的调整措施。
04
项目成本控制
成本控制目标与原则
成本控制目标
降低项目成本，提高项目效益，实现 项目成本最小化。
分析成本偏差
定期对项目成本进行分析，找出成本偏差的原因 ，制定相应的纠偏措施。
ABCD
实施成本控制
根据项目进度和成本计划，对项目成本进行动态 监控和调整。
更新成本控制计划
根据项目实际情况，及时调整和更新成本控制计 划，确保项目成本始终处于可控状态。
05
项目成本分析与优化
成本分析方法
挣值分析法
01
02
03
调整风险管理策略
项目成本管理PPT课件
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
项目成本控制制度
项目成本控制制度为了提高项目利润效益, 降低成本费用, **公司（以下简称公司）制定以下成本控制制度, 规范和指导项目的成本管理工作。
1.一般的成本控制1.1以施工图预算控制成本支出在施工项目的成本控制中, 按施工图预算, 实行“以收定支”, 或者叫“量入为出”, 是最有效的方法之一:1.1.1人工费的控制。
根据市场行情, 通过考察, 与施工队签订劳务合同时, 应将人工费单价定在合理低价范围, 杜绝人工费超支。
这样就留有余地, 以备关键工序的不时之需。
1.1.2材料费的控制。
在对材料成本进行控制的过程中, 首先要以预算价格来控制材料的采购成本;材料消耗数量的控制, 则通过预算量与实用量对比落实。
1.1.3钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。
1.1.4施工机械使用费的控制。
1.1.5构件加工费和分包工程费的控制。
门窗、保温涂料、木制成品、混凝土构件、金属构件以及土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包, 都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。
在签订这些经济合同的时候, 特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则, 绝不允许合同金额超过施工图预算。
2.建立资源消耗台帐, 实行过程控制2.1材料消耗台帐的设立2.2材料消耗情况的信息反馈应于每月初根据材料消耗台帐的记录量分析, 填制《材料消耗情况信息表》, 向项目经理和材料部门反馈。
2.3材料消耗的中间控制由于材料成本是整个项目成本的重要环节, 不仅比重大, 而且有潜力可挖。
如果材料成本出现亏损, 必将使整个成本陷入被动。
因此, 应对材料成本有足够的重视:2.3.1根据当月材料消耗数与本月实际完成的工程量分析材料消耗水平和节超原因, 制订材料节约使用的措施, 分别落实给有关项目人员和生产班组;2.3.2从总量上控制今后的材料消耗, 而且要保证有所节约。
这是降低材料成本的重要环节, 也是实现施工项目成本目标的关键。
3.应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本搞好成本控制与计划管理, 成本与进度之间同步搞好。
项目计划成本编制办法
项目成本计划的编制方法项目成本计划就是项目的目标成本,是项目用来控制成本的依据。
项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
项目经理部应根据项目全额承包责任状，结合项目自身的实际情况,编制项目的施工预算和成本控制计划措施；确定项目成本控制总的计划目标。
项目计划成本编制方法如下：一、项目编制计划成本所需资料的收集整理：1、项目全额承包责任状;2、施工图预算；3、施工组织设计、技术措施；4、施工网络计划；5、施工组织结构及人员配备的计划；6、施工机械配备计划及进出场时间计划；7、施工预算中工料分析表；8、临时设施方案;9、市场调研报告,包括材料信息价、设备架料、模板租赁信息价、劳务信息价；10、上级下达的降低成本要求；11、计划期内材料的节约措施。
二、根据以上资料对项目的成本进行预测和分析：1、根据工料分析表、技术措施、市场调研报告分析，如：钢筋的搭接方式、混凝土配合比、掺合料的应用等,预测构成工程实体的材料费。
2、根据技术方案，包括脚手架搭设方案、模板方案、工期网络计划、周转材料进退场计划、租赁价格或摊销、计划预测不能构成工程实体，但助于工程形成的其他材料费。
3、根据施工土图预算的工程量,按分公司人力资源部编制的劳务单价和市场信息，预测项目人工费。
4、根据施工组织设计的设备计划、施工网络计划、施工机械配备计划及进出场时间计划及租赁单价、项目承包责任状中机械人员的配备及工期的计划结合现行工资标准、预测计划期内项目机械费。
5、根据临建搭设方案，预测项目临时设施费用及施工现场文明措施费等。
6、根据项目检验试验的计划、测量方案、工具用具的使用计划、安全措施、材料二次搬运的计划、场地清理、文明施工用工计划，预测其他直接费。
7、根据项目承包责任状的项目班子人员配备,确定项目管理人员及其他非生产人员的配备计划及工期计划、根据项目承包责任状，预测计划期内管理人员的工资、办公费、差旅费等间接费用。
8、将预测的资料分类整理，按固定成本与变动成本分类。