组织结构与组织文化
第十二章 组织与组织文化
三、 组织结构的形式
直线制 直线职能制 事业部制 矩阵结构
1、直线制
老板
员工A
员工B
员工C
直线制的优缺点
优点：机构简单，统一指挥，责权明确 缺点：成败取决一人，管理很粗糙 适用于新建小企业，某些军事部门，项目小 组
2、直线职能制
总经理
职能1
职能1
职能3
职能4
Байду номын сангаас主管1
2.3 分工的优缺点
分工的优点
熟练程度提高 减少时间损失 提高工作效率 人尽其才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构,人浮于事 协调工作性增加
讨论
分工应该更细还是更粗?
分工利弊分析
效率 民企 国企
分工程度
3、韦伯的正式组织理论
韦伯其人 正式组织的主要特征 对正式组织理论的评价
3、事业部制
什么是事业部制 事业部迅速发展的原因 事业部的分部方法 事业部的优缺点 如何有效地实行事业部制
3.1 什么是事业部制
事业部结构：也叫分权结构，是指在一个企业内， 对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的 部门实现分权管理的一种组织形态 当组织采取事业部结构时，组织内便会存在多个独 立的经营单位；这些经营单位接受公司的集中管理 能否成为一个事业部有三个要素：
组织文化的作用
导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来； 约束作用：成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思 想、行为都会起到很大的约束作用； 凝聚作用：用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下 团结； 融合作用：对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； 辐射作用：企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定 的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的 社会影响，树立社会形象，发展企业。 束缚作用：变革障碍，多样性障碍，兼并与收购障碍
人力资源管理概论关于组织文化和组织结构的案例题
人力资源管理概论关于组织文化和组织结构的案例题
下面是一个关于组织文化和结构的案例题：
某公司实行平等、开明的管理模式，员工之间互相信任，企业文化重视员工的个人成长和发展。
然而，公司的组织结构过于扁平化，员工找不到有效的领导力和职业发展机会，导致员工绩效不稳定和流失率高。
公司领导决定改变组织结构，引入更多的管理层级，但是担心这样做会破坏企业文化和员工信任。
请针对这个情况，回答以下问题：
1. 您认为针对这个情况，公司是否需要改变组织结构，为什么？
2. 如果公司选择改变组织结构，应该如何平衡组织结构和企业文化之间的关系？
3. 请列举一些可能的解决方案，并分析其优劣势。
请简述组织设计的几个基本要素
请简述组织设计的几个基本要素
组织设计是指建立和构建适应企业战略和目标的组织机构和职
能体系的过程。
它包括许多方面，其中几个基本要素如下：
1. 组织结构：组织结构是指组织中不同部门、岗位、团队之间的关系，以及它们如何协调和合作。
组织结构通常以图表形式来表示，用于说明职责、权限、决策和沟通等方面。
2. 工作流程：工作流程是指企业中不同职能部门之间的协作流程，以及如何有效地协同工作来实现企业目标。
它包括工作分配、任务流程、审核和决策流程等。
3. 岗位设计：岗位设计是指确定每个职位的职责和任务，以及工作的范围和要求。
岗位设计需要考虑到员工的技能和能力，以及企业的战略和目标。
4. 绩效管理：绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供反馈等方式，来确保员工能够达到企业的目标和要求。
绩效管理还包括奖惩机制、培训和发展计划等。
5. 组织文化：组织文化是指企业的共同价值观、信仰和行为准则，以及员工在企业中的角色和态度。
组织文化是企业的核心，它影响着员工的行为和决策，同时也影响企业的形象和声誉。
这些基本要素相互关联，共同构成了组织设计的框架和基础。
企业需要在实践中灵活运用这些要素，不断完善和优化组织设计，以适应外部环境和内部需求的变化。
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管理学要素
管理学要素管理学是一门关于组织和管理的学科，它研究如何有效地组织和管理组织中的人员、资源和活动，以实现组织的目标。
在实践中，管理学可以帮助管理者更好地理解和运用各种管理要素来提高组织的绩效和竞争力。
管理学要素是指影响组织运作和管理的各种要素和因素。
这些要素包括组织结构、组织文化、领导力、团队合作、决策制定、沟通、激励、控制和变革管理等。
下面将对这些管理学要素进行详细的介绍。
1. 组织结构：组织结构是组织内部各个部门和职能之间的关系和层次结构。
它对于组织的协调和运作至关重要。
常见的组织结构包括功能型、分工型、矩阵型和网络型等。
不同的组织结构适用于不同的组织类型和目标。
2. 组织文化：组织文化是组织内部共有的价值观、行为方式和信念体系。
它对于员工行为和组织绩效具有重要影响。
组织文化可以通过领导力和组织的价值观来塑造和传播。
3. 领导力：领导力是指影响和激励员工达成组织目标的能力和行为。
良好的领导力可以激发员工的积极性和创造力，提高组织绩效。
领导力包括领导风格、领导行为和领导能力等方面。
4. 团队合作：团队合作是指团队成员共同合作、协调和努力达成共同目标的过程。
团队合作可以提高工作效率和质量，促进员工之间的沟通和协作。
团队合作需要良好的沟通、协调和冲突处理能力。
5. 决策制定：决策制定是指在面对不同选择和不确定性情况下，选择和实施最佳决策的过程。
良好的决策制定可以提高组织的灵活性和适应能力。
决策制定需要分析能力、判断能力和风险管理能力。
6. 沟通：沟通是指信息和意见的传递和交流过程。
良好的沟通可以促进组织内外的信息流动和理解。
沟通需要清晰明确的信息传递、有效的反馈和积极的沟通氛围。
7. 激励：激励是指通过奖励和激励机制，激发员工的工作动力和积极性。
良好的激励可以提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和创新。
8. 控制：控制是指对组织和员工行为进行监督和调整，以确保组织目标的实现。
控制可以通过制定目标、制定绩效指标和监测绩效等方式实现。
简述组织文化的内容和结构
简述组织文化的内容和结构组织文化是指一个组织或机构内部的价值观、信仰、行为准则、工作方式和氛围等因素的总和。
它是组织内部员工共同遵循的行为规范，也是塑造组织特色和个性的重要因素。
一、组织文化的内容1. 价值观和信仰：组织文化的核心是共享的价值观和信仰体系。
这包括组织对于目标、使命和愿景的共同认同，以及对于道德、公平、诚信等价值观念的共同信仰。
2. 行为准则：组织文化规定了员工在工作中应该如何行为和相处。
它包括对于工作态度、团队合作、决策方式、沟通方式等方面的要求，以及对于员工行为的奖惩机制。
3. 工作方式：组织文化还涉及到工作方式和流程的规范化。
这包括组织内部的工作流程、决策层级、权责划分等方面的规定，以及对于创新、变革等方面的态度。
4. 氛围和气氛：组织文化还包括组织内部的氛围和气氛。
这是员工在组织中工作时所感受到的心理环境，它可以影响员工的情绪、动力和归属感。
二、组织文化的结构1. 核心价值观：核心价值观是组织文化的核心，它体现了组织的核心理念和目标。
所有的行为准则和工作方式都应该与核心价值观保持一致。
2. 价值观的传递：组织文化的传递是通过各种渠道和方式来实现的。
这包括组织内部的培训、沟通、激励等机制，以及领导者的言传身教。
3. 文化符号和象征：文化符号和象征是组织文化的外在表现形式，它可以通过标志、口号、礼仪等方式来体现组织的价值观和特色。
4. 组织结构和制度：组织结构和制度是组织文化的重要组成部分，它规定了组织内部的权责关系和工作流程，对于组织文化的塑造起到重要的作用。
三、组织文化的作用1. 统一员工行为：组织文化可以规范员工的行为，使员工在工作中能够遵循一致的行为准则，增强团队的凝聚力和协作效率。
2. 塑造组织特色：组织文化可以塑造组织的独特特色，使组织在竞争中具有差异化的优势，提高组织的竞争力。
3. 增强员工归属感：组织文化可以让员工感受到组织的关怀和认同，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
企业战略管理中的组织结构与文化
企业战略管理中的组织结构与文化在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为了非常重要的一环。
除了战略的明确制定和执行，组织结构和文化也是企业战略成功落地的关键因素。
本文将探讨企业战略管理中组织结构与文化的相互关系，并分析它们如何共同促进企业的发展。
一、组织结构的作用组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和相互联系的框架。
一个良好的组织结构有助于确保战略目标的顺利实现。
首先，组织结构能够促进信息流动。
一个合理的组织结构可以建立起有效的沟通渠道，使得不同部门和岗位之间的信息可以迅速传递和共享。
这样可以避免信息壁垒和信息不对称，提高决策的准确性和时效性。
其次，组织结构使责权一致。
通过设立明确的职责和权限，组织结构能够保证每个员工都知道自己的工作职责和权限范围，从而能够更好地完成工作。
同时，责权一致也可以避免权力的滥用和混淆，保证企业运作的透明和公正。
再次，组织结构有助于资源的优化配置。
一个合理的组织结构可以实现资源的集中管理和优化配置，提高资源的利用效率。
通过合理的部门划分和职能设计，可以充分发挥员工的专业能力，使企业在有限的资源下取得最大的利益。
二、文化的作用企业文化是指企业内部员工共同分享并遵循的价值观念、行为规范和共同信念的体系。
一个健康的企业文化有助于形成良好的工作氛围，增强员工的凝聚力和向心力。
首先，企业文化能够塑造共同的价值观念。
一个明确的企业文化可以帮助员工明确和认同企业的核心价值观念。
员工在这种共同的价值观念下行事，能够形成一种共同的合作目标，增强企业的团队意识。
其次，企业文化能够促进员工的成长和发展。
通过培养积极的企业文化，企业可以为员工提供一个学习和成长的平台，激发员工的潜力和创造力。
员工在这种积极的文化氛围下，能够更加专注于工作，并且更容易获得工作上的成就感。
再次，企业文化能够吸引和留住人才。
优秀的企业文化可以为企业赋予独特的竞争优势，吸引更多的优秀人才加入。
同时，积极的企业文化也能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的流失率，从而减少企业的人力资源成本。
企业组织结构和文化的设计和管理
企业组织结构和文化的设计和管理对于公司的发展起着至关重要的作用。
一个合理有效的组织结构和积极向上的文化可以为公司带来许多好处，例如：提高企业的效率、减少组织内部的冲突、推动员工的创新思维和实现公司的战略目标等。
在文章中，我将从组织结构和文化两个方面进行论述。
一、企业组织结构的设计和管理企业组织结构是指根据公司的经营目标和发展战略要求，将公司员工安排在不同的部门，设立不同的职位和岗位，协调公司各个部门之间的工作关系和沟通，以此实现公司整体战略的有序展开。
其设计和管理原则如下：1.合理确定公司的组织形式公司可以采用平板式组织、矩阵式组织、科层式组织等不同的组织形式。
每种形式都有其特点和适用范围。
因此，根据公司的大小、发展阶段、业务范围和管理要求等因素来选择合适的组织形式。
2.确定公司的组织层级关系企业的组织层级关系直接影响到公司的议事决策和信息传递流程。
在确定组织层级关系时应尽可能的精简，使公司高层管理者能够迅速掌握公司整体运营状况，也能够保证下级员工在工作中能够快速明确上级领导的指示和要求。
3.明确部门和工作职能部门的设置应该根据公司的经营规模分工合理，工作职能应该具体明确。
每个部门所负责的工作职能应该能够与公司的发展战略和目标相对应，协同效率最大化。
4.制定科学了的流程和决策机制企业的运作离不开流程和决策机制的保障。
在制定这些机制时，应该根据公司的规模和管理需求采用具体的科学方法。
同时，也应该充分考虑员工的智慧和经验，为公司的战略制定和执行增加可靠性和精准度。
二、企业文化的设计和管理企业文化是企业长期以来形成的一系列风俗习惯和价值观念，是企业形象和员工认同的核心。
从一个公司的品牌形象、公司使命、公司价值观、员工管理方式等方面体现出来。
企业文化起到以下作用：1.提高员工凝聚力公司的文化可以增强员工的归属感、荣誉感和责任感。
员工在这样的文化氛围下能够更加愿意为公司发展做出付出较大的努力。
2.提高企业内部沟通企业文化可以导致集体文化和个人文化的锻炼，从而促进员工之间的内部沟通和交流。
组织结构和组织文化的关系和优劣比较
组织结构和组织文化的关系和优劣比较组织结构和组织文化是企业内部两个非常重要的概念，它们相辅相成，互相关联，对企业的发展具有举足轻重的作用。
本文将从组织结构和组织文化的定义入手，探讨它们之间的关系，并对它们的优劣进行比较。
一、组织结构和组织文化的定义组织结构是指企业内部各部门、岗位、工作职责、权力和责任分配等方面的规划和设置，是企业内部协调一致、合理分工的基础。
组织结构的设计需要考虑企业的规模、性质、任务和目标，并根据实际情况进行合理调整和优化。
一个合理的组织结构可以提高企业内部的工作效率，发挥每个员工的潜力，促进企业的持续发展。
组织文化是企业内部员工共同遵循的伦理、价值观、行为准则和工作氛围。
它是企业内部形成的一种价值观念，可以影响员工的思想、态度和行为。
组织文化应该是企业内部良好的精神风貌，是企业员工工作的动力和保障，也是企业文化的核心。
一个良好的组织文化可以增强员工的凝聚力和向心力，激发员工的工作热情，促进企业的持续创新。
二、组织结构和组织文化的关系组织结构与组织文化是相辅相成的，它们之间的关系密切。
组织结构是企业内部协调一致、合理分工的基础，而组织文化则是企业内部员工共同遵循的伦理、价值观、行为准则和工作氛围。
组织结构和组织文化相互依存、相互影响，构成了企业内部的生命力。
1.组织结构对组织文化的影响组织结构对组织文化有深刻的影响。
一个合理的组织结构可以提高企业内部的工作效率，发挥每个员工的潜力，促进企业的持续发展。
同时，组织结构也可以影响到组织文化的形成和发展。
例如，在一个松散的组织结构中，员工之间的沟通交流较少，容易形成各自为政、个人主义的工作氛围，而在一个紧密的组织结构中，员工之间的沟通交流较为频繁，容易形成团队合作、共同进步的工作氛围。
另外，在企业中也存在着层级较为复杂的组织结构，而这种组织结构往往会形成官僚主义的管理方式，阻碍员工的创造力和创新精神的发挥，从而阻碍了良好的组织文化的形成和发展。
实习单位的组织结构和文化
实习单位的组织结构和文化目录：一、组织结构1.1 顶层管理团队1.2 部门划分与职能1.3 职位级别与晋升通道1.4 沟通与协作机制二、文化价值观2.1 共同目标与使命感2.2 融洽的工作氛围2.3 创新与激励2.4 公平与平等--------------------------------------------------一、组织结构1.1 顶层管理团队实习单位的顶层管理团队由公司的高层领导组成，他们对公司的整体运营和管理负有重要责任。
顶层管理团队对战略规划、决策和资源分配起着关键作用，他们确保公司能够在激烈的市场竞争中取得成功。
1.2 部门划分与职能实习单位根据业务需求进行部门划分，每个部门拥有明确的职能和责任范围。
常见的部门包括销售部门、市场部门、人力资源部门、研发部门等。
各个部门之间相互配合，共同完成公司的目标。
1.3 职位级别与晋升通道实习单位根据员工的工作经验和职业能力设立不同的职位级别，以帮助员工建立明确的职业发展路径和晋升通道。
员工可以通过不断学习和提升自己的能力，逐步晋升到更高级别的职位。
1.4 沟通与协作机制实习单位重视沟通与协作，建立了有效的沟通和协作机制。
各个部门之间、不同职位层级之间的沟通是及时和透明的，员工之间互相支持和合作，以实现公司整体业务的顺利推进。
二、文化价值观2.1 共同目标与使命感实习单位注重共同目标和使命感的培养。
员工们明确公司的使命和愿景，紧密团结在一起，共同为实现这些目标而努力奋斗。
2.2 融洽的工作氛围实习单位营造了融洽的工作氛围，鼓励员工积极互动和交流。
开放的办公环境促进了人们之间的合作和友好关系，大家能够充分展示自己的才能和创造力。
2.3 创新与激励实习单位鼓励员工勇于尝试新思路和创新方法。
员工们被激励着追求卓越，发挥自己的潜力，为公司的发展贡献独特的创新能力。
2.4 公平与平等实习单位强调公平和平等的原则。
在这个环境中，每个员工都能够平等地获得成长机会和待遇，公司重视员工的多样性，并提供一个没有歧视和偏见的工作环境。
影响组织的各种因素
影响组织的各种因素
影响组织的各种因素可以有很多，以下是其中一些常见的因素：
1. 组织文化：组织文化是指组织中共享的价值观、信念、行为规范等。
组织文化可以影响组织的运作方式、决策风格、员工行为等。
2. 组织结构：组织结构包括组织的层次、部门划分、权力分配等方面。
组织结构可以影响组织内部的沟通、协作和决策效率。
3. 领导风格：领导者的行为和决策方式可以直接影响组织的氛围和效率。
不同的领导风格（如民主型、专断型、激励型等）会对员工行为和工作动力产生不同的影响。
4. 组织策略：组织的战略目标、市场定位等决策会直接影响组织的规模、发展方向、资源配置等。
5. 外部环境：外部环境包括经济状况、竞争态势、法律法规、技术变革等。
外部环境的变化会对组织的战略选择、市场需求、资源配置等产生影响。
6. 员工需求：员工的需求可以包括薪酬、福利、发展机会、工作条件等方面。
满足员工需求可以提高员工的工作满意度和工作动力，进而影响组织绩效。
7. 组织历史和传统：组织的历史和传统可以对组织文化、领导风格、决策方式等产生深远影响。
一些组织的决策和行为可能
受限于过去的经验和传统做法。
这些因素相互作用，共同影响组织的运作和绩效。
一个良好的组织需要在这些因素间寻找平衡，并不断适应和调整。
与组织和领导作用相关的术语
与组织和领导作用相关的术语组织和领导作用相关的术语是管理学和组织学领域中非常重要和常用的一类术语。
这些术语旨在帮助领导者和管理者更好地了解和应对组织中的管理问题，并帮助他们更有效地领导组织实现目标。
下面将就与组织和领导作用相关的一些术语进行详细介绍。
1. 组织结构组织结构是指组织内部人员关系的总体框架。
组织结构包括组织层次、部门分工、职责分工、集权与分权、管理层级等因素。
组织结构设置合理是组织健康运转的基础条件之一。
2. 组织文化组织文化是指组织内部存在的共同信仰、价值观和行为准则。
组织文化通常表现在组织的行为和非正式规则中，是组织和员工共同的荣誉和信仰。
3. 领导风格领导风格是指领导者在组织管理过程中采用的实际方法、策略和方式。
领导风格可以是以下几种：民主式，指领导者与组织员工之间的互动；专制式，指领导者采取单向指导方式，强化执行力；鼓励式，指领导者强调员工的积极性和创新，促进员工发挥其潜力。
4. 领导力领导力是指领导者为达成组织目标而影响他人的能力。
领导力有多种类型，包括人际关系型、事情导向型、激励型和变革型等。
领导者通过自身的影响和对组织方向的引导，可以实现组织的目标。
5. 效率效率是指组织完成任务的速度和时间分配的能力，也就是资源投入与任务成果的比率。
效率是组织成功的重要因素之一，可以通过优化流程和资源管理等方式进行提高。
6. 有效性有效性是指组织达成所设定目标的能力。
有效性取决于组织结构、领导风格、员工素质等因素，同时也需要注重绩效评估和人际交流等方面。
7. 人力资源管理人力资源管理是指组织内部员工的招聘、发展和绩效评估等工作。
人力资源管理的核心是合理分配人才和发挥人才的潜能，使其成为组织取得成功的关键因素之一。
8. 决策过程决策过程是指领导者在组织中做出决策的程序。
决策过程包括各个步骤，例如：决策目标、收集信息、分析问题、选出方案、实施等。
9. 团队管理团队管理是指如何激发和管理团队成员的工作表现和动力，培养良好的团队精神。
管理学中的组织结构和文化创新研究
管理学中的组织结构和文化创新研究在现代管理学中，组织结构和文化创新是极为重要的研究领域之一。
众所周知，组织结构是指一个企业内部的各个部门和职能之间的关系和协作方式，而文化创新则是指企业内部的价值观、思维方式和行为规范。
本文将从理论与实践两个方面探讨组织结构和文化创新的重要性以及如何进行有效的创新。
一、组织结构在管理学的研究中，组织结构是一个非常基础的概念。
它直接反映了企业内部的协作和决策机制。
在过去的几十年，许多学者们都提出了各种各样的组织结构类型，从传统的部门型组织到完全平面化的网络组织。
这些不同的组织结构类型，一方面反映了不同的管理主张和理论基础，另一方面也反映了不同企业或组织的文化特点。
例如，部门型组织适合于有着严格制度与流程要求的大公司，而网络型组织则适合于具有轻资产模式、创意性和灵活性的公司。
对于企业来说，建立适合自身的组织结构十分重要。
一个合适的组织结构可以提高企业的协作效率、减少管理成本、提高员工的工作满意度，促进企业创新和发展。
但要注意的是：组织结构的建立不能单纯地照抄照搬，否则会忽略内部文化特点和员工个性，导致企业内部协作难度加大，反而降低了效率。
二、文化创新文化创新是企业内部的一种价值观与思维模式的创新过程。
它是组织结构建设的重要前提，是企业内部形成一种良性发展和创新的基础，也是企业进行人才引进和招聘的标准。
以谷歌公司为例，其文化不仅以技术创新为中心，同时也强调员工的工作和生活平衡、开放包容的工作氛围和企业社会责任等方面。
这些都成了谷歌文化的重要组成部分，也成为了这个全球知名企业的制胜法宝。
文化创新的实现需要依靠企业内部的全员共同努力和管理层的正确引导。
企业应该在价值观、管理方式和组织理念等方面进行积极探索和创新，开放心态、包容多元也是企业文化创新的必备条件。
三、组织结构和文化创新的紧密关系组织结构和文化创新二者之间关系密切。
换句话说，它们是至关重要的因素，它们互相影响、相辅相成。
组织行为学必考知识点
组织行为学必考知识点组织行为学是管理学的重要分支之一，研究的是组织内部的个体、团队和组织本身的行为、互动和变化等方面。
以下是组织行为学必考的知识点。
一、组织结构组织结构是指组织内部各部门、职能、岗位之间的关系和相互作用。
常见的组织结构有功能型、分部型、矩阵型、流程型、网络型等。
不同的组织结构对组织的管理和运作方式有着很大的影响。
二、组织文化组织文化是指组织在长期的经营管理过程中形成的共同信仰、价值观念、行为规范等。
组织文化可以影响组织成员的行为和决策，同时也可以作为组织的竞争优势。
三、组织行为组织行为是指组织内部个体或团队的行为和互动。
组织行为包括个体行为、团队行为、决策行为、领导行为等。
了解组织行为可以帮助管理者更好地管理和提高组织绩效。
四、团队建设团队建设是指通过一系列的活动和方法，促进团队成员之间的合作和协作，提高团队绩效和成员满意度。
团队建设的关键在于建立良好的沟通、信任和支持体系，同时也需要注意团队成员的角色、目标和奖惩机制等。
五、领导力领导力是指管理者在组织中发挥的影响力和能力。
领导力包括领导风格、领导行为、领导力模型等。
了解和掌握领导力可以帮助管理者更好地指导和激励员工，提高组织绩效。
六、组织变革组织变革是指组织内部对结构、过程、文化等方面的调整和改变。
组织变革可以促进组织的创新和改进，但同时也面临着许多挑战和风险。
管理者需要了解变革的原则和方法，同时也需要注意变革的沟通、协调和执行过程。
七、组织学习组织学习是指组织内部不断学习和适应环境的能力。
组织学习需要建立良好的学习机制，包括知识管理、培训和开发、学习型组织等。
通过组织学习可以提高组织的适应能力和竞争力。
以上是组织行为学必考的知识点，掌握这些知识可以帮助管理者更好地理解和改善组织内部的行为和运作方式，提高组织绩效和员工满意度。
组织结构构成的五大要素
组织结构构成的五大要素
组织结构是企业管理中重要的一个组成部分，它可以帮助企业实现有效的组织沟通，提高组织的效率，并将企业的业务和目标联系起来。
组织结构构成的五大要素是：职能模式、组织结构、人员管理、组织文化和组织系统。
首先，职能模式是构成组织结构的第一要素。
职能模式是指组织将任务分解成各种职能，并将职能进一步分配到职能部门，以组织分工、协调决策、管理协作。
职能模式可以有效地激发员工的积极性，提高员工的工作效率，并有助于企业的发展。
其次，组织结构是构成组织结构的第二要素。
组织结构是指组织内部的组织形式，它反映了企业的职能划分、人员编制、权力分配、沟通机制等细节。
组织结构可以帮助企业有效地实现任务目标，有助于企业更好地实现发展目标。
第三，人员管理是构成组织结构的第三要素。
人员管理是指企业管理者在组织内部和外部如何建立、维护和发展人员，以及如何确保其绩效和发挥其作用。
人员管理可以有效地提升企业的效率，为企业发展提供强有力的支持。
第四，组织文化是构成组织结构的第四要素。
组织文化是指企业的价值观、行为准则、职业操守等一系列价值观念，它是企业员工之间的共识，可以帮助企业实现良性发展。
最后，组织系统是构成组织结构的第五要素。
组织系统是指企业管理中涉及到的各种规章、政策、流程和机制。
它可以帮助企业实现有效的管理，提高企业的效率，并有助于企业的发展。
总之，组织结构由职能模式、组织结构、人员管理、组织文化和组织系统五大要素构成，它们对企业的发展具有重要的作用。
企业在进行组织结构设计时，要充分考虑这五个要素，以确保企业可以高效运转，实现发展目标。
第6章 组织结构与组织文化
第6章组织结构与组织文化一名词解释1 组织2 劳动分工原则3 事业部结构二简答题1 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？为什么？2．为什么古典学者们主张职权应当与职责相对等？3．参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？4 职权与组织结构是如何联系起来的？5．权力的认识为什么重要？6．你所在的学校是按机械式还是有机式组织安排的？你会选择这种结构吗？7 组织文化是如何影响管理者履行其四种管理职能的？8 组织的文化与战略之间有什么联系?9．如果你是一位管理者，为什么你可能反对给你的下属提供弹性工作时间？10．为什么能找到固定工作的职业人员会喜欢作为应急工就业？11．为什么电子通信被证实在实践上不如在理论上适用？12 “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。
”请对此进行解释。
13 一个组织可以没有结构吗？14 分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢？第6章组织结构与组织文化一名词解释二简答题1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？为什么？管理跨度（span control）与权变因素和组织层次有直接关系。
管理跨度即每层次的管理者人数与上一级管理层次人数之比，该比例越小，管理跨度越小，比值大，跨度越大。
在企事业人员相等的情况下，管理跨度越小，组织层次越多，反之，组织层次越少。
当然，组织跨度是十分有限的，取决于一位管理者能够有效的指挥多少下属，决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，复杂性和下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，使用现代管理工具的程度，组织管理信息系统的先进性，组织文化的凝聚力，以及管理者的风格等。
在我国，“大企业病”机构膨胀，管理部门人员多。
我国在40年代就由李明先生提出“精兵简政”来医治组织管理机构臃肿。
现代管理中提出“机构改革”却是医治管理机构臃肿膨胀的“苦口良药”。
这与组织扁平化是一个意思。
(1)组织消肿，管理机构简单化具有直接的经济效益：如作业人员同样为4100人，而管理跨度分别为4和8，跨度大的组织就可减少两个管理层次约800多管理人员，若管理人员平均工资为1万元，则每年减少工资支出为800万元，也正如朱镕基总理所说的“利润都被吃掉了”。
组织行为学的关键概念与理论
组织行为学的关键概念与理论组织行为学是研究组织内部个体和群体行为的学科。
它关注员工的行为和态度以及组织内部的结构和文化。
在这篇文章中，我将介绍组织行为学的关键概念和理论，并提供一些实际应用的步骤。
一、组织行为学的关键概念1. 组织结构：组织的框架和配置，包括分工和权力关系等。
组织结构的设计能够影响员工的行为和绩效。
2. 组织文化：组织的价值观、信仰和行为模式等。
组织文化对员工的行为和决策具有重要影响。
3. 领导力：指导并影响员工的行为和绩效。
领导力的不同风格和能力会对组织的绩效产生显著影响。
4. 团队动力学：研究团队内成员之间相互作用和协作的过程。
团队动力学对于提高团队绩效至关重要。
5. 激励理论：解释员工激励的原因和方式。
激励理论可以帮助组织设计有效的奖励和激励方案。
二、组织行为学的关键理论1. 奖励理论：认为员工会对于获得的奖励做出积极行为，而对于不受奖励的行为则消极对待。
2. 期望理论：强调员工对于达到期望的行为会得到奖励，从而产生更高的绩效和满意度。
3. 交换理论：认为员工和组织之间存在着相互交换关系，员工会根据他们的投入和获得的回报来决定自己的行为。
4. 社会认同理论：强调个体对于和组织的社会身份认同对于行为和绩效具有重要影响。
5. 领导力理论：包括传统的领导风格理论、领导格局理论和转型领导理论等。
三、实际应用步骤1. 识别问题：确定组织内部的问题或挑战，例如员工流失率高或团队合作不佳等。
2. 收集数据：通过员工问卷调查、面试或观察等方法，收集与问题相关的数据。
3. 分析数据：利用统计分析方法，对数据进行分析和解释，找出问题的原因和潜在因素。
4. 制定干预措施：根据问题的原因，制定相应的干预措施，例如改善领导风格、培训团队协作技巧等。
5. 实施措施：将干预措施应用到组织中，并监测其效果和影响。
6. 评估结果：根据实施措施的效果，评估其对于问题解决的影响，并根据需要进行调整和改进。
7. 持续改进：组织行为学是一个持续的过程，需要不断地观察、分析和改进。
浅析组织文化与组织结构对沟通效果的影响
Manager'Journal _September 10,2019引言在信息经济时代，企业管理基本上就是管理沟通活动，沟通的方式也是管理的方式。
管理者需意识到沟通的重要性，明白沟通是一种高水平的管理。
良好的沟通可以使公司人员的关系更加融洽，公司的文化关系更加和谐。
员工与领导思想认知高度保持一致，更努力完成工作，从而可以顺利完成既定的工作任务，实现绩效目标。
沟通不畅会导致工作效率不佳，这也会导致沟通成本增加。
因此，探讨影响沟通效果的影响因素是十分必要的，本文就从组织文化和组织结构两方面入手，阐述它们对沟通效果的影响。
相关理论基础组织文化组织文化是一个组织中所有成员自发形成且彼此认同的价值主张、团队习惯、工作意识和文化认同感等心理意识形态的汇总。
对于组织而言，组织文化是隐性的，它决定了企业的决策风格和激励机制，是公司获胜的关键因素。
企业在发展过程中难免要面临转型发展阶段，员工思想观念、企业组织氛围等都面临着一次次深刻的变革，迫切需要健康良好的组织文化引领。
组织结构目前，宏观环境复杂，许多企业处于时代发展的前沿，面临着激烈的竞争与挑战，打下良好组织文化基础后，如何选择合适的组织结构以适应良好沟通效果的要求就显得尤为重要。
企业的发展规模直接影响到组织分工和职位层级。
分工越来越细化的发展趋势对协同工作要求也相应的提高，权力层级的增加将导致沟通渠道的延长，要求中层乃至基层管理人员和专业人员需要承担一些决策的权责。
与此同时，中层管理人员享有更大的权力，而权力下放的声音也越来越大。
事实上，公司不同的发展阶段总是伴随着不同的组织特征，每个阶段面临的具体危机会把组织推向下一阶段。
标准化和制度化缓解了管理层级增加带来的问题，同时也给企业官僚化发提供了快速发展的可能。
随着企业规模的进一步扩大，组织也变得越来越大，难以适应快速变化的环境要求。
通过诸如再造，重组和兼并和收购等各种手段，将大型组织重组为灵活、适应性强的小型组织是大势所趋。
组织的概念包括
组织的概念包括
组织的概念包括以下几个方面：
1. 组织结构：指组织中各个部门、岗位和员工之间的关系和连接方式。
组织结构用于划分工作职责、制定授权和责任，并协调不同部门之间的合作。
2. 组织目标：组织的目标是其存在的原因和目的，指导组织行动的方向和决策。
组织目标通常包括财务目标（如盈利、增长）、市场目标（如市场份额、客户满意度）和社会责任目标（如环境保护、员工福利）等。
3. 组织文化：组织文化是指组织共同的价值观、行为准则和信念体系。
组织文化可以影响员工的态度、行为和工作效率，也是组织内部的认同感和凝聚力的重要来源。
4. 组织管理：组织管理是指通过制定和实施策略、规划、组织、领导和控制等活动来达到组织目标的过程。
组织管理包括人力资源管理、财务管理、运营管理和营销管理等方面的内容。
5. 组织变革：组织变革是指为了适应外部环境变化或内部问题而对组织进行的有计划的改变。
组织变革包括组织结构调整、流程改进、文化转变和技术创新等措施。
总体来说，组织的概念涵盖了组织结构、组织目标、组织文化、组织管理和组织变革等方面的内容，旨在实现组织的使命和目标。
组织文化与组织结构
2020/10/9
3.5 知识型组织
知识型组织的结构
2020/10/9
组织文化
组织文化(Organizational cullture)
组织的基本结构： 组织具有三个基本层次，自上而下依次为： 决策层，管理层和操作层 。 决策层是组织的最高管理者（Top manager），具有组织的最高 决策权； 管理层是组织的中层管理者（Middle manager），接受决策层 的命令并向下执行； 操作层是组织的最底层管理者（Bottom manager），接受管理 层的命令，并操纵劳动力资源，物质资源等生产要素从事生产活
20/10/9
3.2 扁平型组织
所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构， 减少中间层次，增大管理幅度，促进信息 的传递与沟通。
2020/10/9
3.3 网络型组织
网络型组织是由多个独立的个人、部门和 企业为了共同的任务而组成的联合体，它 的运行不靠传统的层级控制，而是在定义 成员角色和各自任务的基础上通过密集的 多边联系、互利和交互式的合作来完成共 同追求的目标。
2020/10/9
1.2 组织设计的原则
组织设计(Organization design)：管理人员在设 立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计 。在组织设计过程中，应该遵循以下原则。
1 权力层次性原则 2 责任不可下推原则
2020/10/9
其它原则
5 职能分工原则 6 专业与权力结合原则 7 控制跨度原则 8 劳动专门化 与合作原则 9 组织优化原则
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管理跨度与管理层次是反相关关系 在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小， 管理层次多，参见下图。
（最高）
假设跨度为4
1
2
1
3
4
组4
织5
16
水6 平7
64
256
1024
4096
高长型组织
跨度为4:
操作人员
=4096
管理者（水平1~6级）=1365
假设跨度为8
1 8 64 512 4096
正规化
工厂经理 生产主管 营销主管 财务主管
职能部门化
＋：将同类人组合在一起提高效率 ＋：职能领域内部的协调 ＋：深度的专门化 －：职能部门之间沟通不良 －：缺乏对组织整体目标的认识
东部地区 销售主管
销售经理
中部地区 销售主管
西部地区 销售主管
地区部门化
＋：更有效的处理特定区域的问题 ＋：更好满足区域市场的特定需求 －：职能的重复配置 －：可能感到与其他区域的隔离
5.1 战略实施
1 5.1.1 什么是战略实施 2 5.1.2 战略实施的任务
3 5.1.3 战略实施的领导方式 4 5.1.4 构造组织能力
5.1.1 战略实施的定义
将企业的战略计划转变为行动，实现 企业的远景和预期的目标。
5.1.2 战略实施的任务
1.建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织 2.将足够的资源投入到重要的价值链活动 3.设计支持战略的政策和程序 4.完好地运行价值链的活动 5.企业需要建立一个信息流 6.要考虑如何把报酬、激励和企业的业绩目标联系起来 7.创造能够支持战略的工作环境和公司文化 8.发挥领导的作用，提高实施战略的水平
涵义：从组织高层到基层持续的职权线，界定谁 向谁报告 三个原则： 统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管直 接报告业务 责权对等 权力委让，责任不委让：放权不放责 新趋势：越来越不重要
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链 管理跨度 集权与分权 正规化
涵义：一个管理者直能够直接有效监管的下级人 员的数量 根据统计规律：6~12人，但不一定 影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工 作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段 新趋势：加宽管理跨度，扁平化
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化 部门化 命令链
管理跨度
涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的 细化程度 好处：实行工作专门化，有利于提高员工的熟练 化程度，同时降低组织的培训成本 问题：容易使工作单调，不利于员工潜力开发 解决方法（新趋势）： 工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性
与结构
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度 的专门化、部门化，规则也更多 规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的
例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机 械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大 的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500 个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织
权
科学的分配
力 以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突
流 构建管理上闭合的开放式企业
程 通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈
闭 合
经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值
组织设计的目标
5.3组织结构设计
1 5.3.1 决定组织结构的要素 2 5.3.2 组织结构设计的依据 3 5.3.3组织结构设计的程序
5.1.3 战略实施的领导方式
谁是战略的实施者？ 如何领导战略实施，用什么样的方式去领导？
•领导的风格 •领导的背景和素质
5.1.4构造组织能力
以普拉哈拉德教授为代表的资源学派的观点认为：要在企业中找到可 用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优 势。有三个方面需要考虑：
为组织配备 人才
高效地 组合协调资源
为什么要设计组织结构？
实现组织目标！
企业战略 有竞争力的组织形式！ （高效率、低运营成本）
设计价值链 主导业务流程 （如何让产品增值？）
根据价值链 分解、组合、协调工作
如何 通过 组织 设计 提高 管理 效率
？
工 企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息
作
传递和具体运作，而不应为所欲为
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
技术越常规化，结构越显示出机械式特征 技术越非常规化，越有可能使用有机式结构
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
人力资源特点 与结构
环境越不确定，越需要有机式设计 ——提供灵活性
环境越稳定、简单，机械式越有效
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
人力资源特点 与结构
劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队 来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构
的实施
全国经营策略并无统一定
•贪污腐败影响到家乐福利润的实现
势，也无一致的价格策略， •分权过渡造成管理混乱放而不乱，集而不死
一切策略的制定都是基于
城市性和区域性的，一切 从分权到集权
策略的变化都基于竞争对
手和顾客的变化而变化。
各门店店长拥有因地制宜
的高度的商品管理权和人
事任免权，是分权的榜样。
5.3 组织结构设计
在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信 息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型
集权：明天会活的更好！
分权：一切为了生存!
•家乐福门店布局基本完成，需要统一协调通过
从1995年进入中国开始， 集权提升竞争力
家乐福始终坚持灵活性和
•山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略
本土化的两条基本原则，
程 序 程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准
化 程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变
明 强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之 确
间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白
责 任 明确与职责完成状况相关的奖惩原则
分 企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定
配 构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行
建立核心竞争力 和竞争力
调整组织结构 构造组织结构
完善展 览实施 所需要 的组织
能力
5.2 理解组织
1 5.2.1 什么是组织 2 5.2.2 什么是组织环境
3 5.2.3 什么是组织结构
5.2 理解组织
5.2.1 什么是组织
目的：体现为组织的目标 战略计划
精细的结构：明确组 织成员的工作关系， 以便其从事工作
扁平型组织
跨度为8:
操作人员
=4096
管理者（水平1~4级） =585
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链
管理跨度 集权与分权
正规化
涵义：集权是指组织中的决策权集中的趋势 影响因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要 性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组 织的成长、人才的素质、技术业务特征 新趋势：下授决策权
第五章 战略实施
—组织设计与组织文化
主要内容
5.1 战略实施 5.2 理解组织 5.3 组织结构设计 5.4 组织变革 5.5 组织文化
学习目标
理解战略实施 理解组织和组织环境 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基 本步骤 掌握组织结构的一般类型的优 缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的 阻力 理解组织文化的概念，掌握组 织文化的构成与类型
4 5.3.4常见的组织结构形式
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
任务如何分工
组
工作如何组合
织
结
构
工作如何协调
工作专门化 部门化 命令链
管理跨度 集权与分权
正规化
5.3 组织结构设计
组织结构的纵横向分工
高层管理人员为了有效贯彻执行企 纵向 业的战略，选择适当的管理层次和 分工 正确的控制幅度，并说明连接企业
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链
管理跨度
集权与分权 正规化
涵义：各项工作标准化，员工行为受规则和程序 约束的程度
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关命令链 管理跨度 集权与分权
高度专门化 僵化的部门划分
命令链明确 窄管理跨度
集权化
正规化
高度正规化
有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度
分权化 低度正规化
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性
与结构
结构服从战略，战略变化导致结构变化 战略分析的纬度与结构选择
创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动 的信息 成本最低 机械式结构，提供高效率、稳定 性和严密的控制 模仿 同时使用两种结构，利用机械式结构 保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创 新方向
管理控制
组织结构图