跨国公司的本土化之路

二是提高价值评判力。作为价值创造的主要管理者，会算账，善于 算账，是对会计人员最基本的要求。在为企业提供专业性的财务判断 时，该做什么、不该做什么，能做什么、不能做什么，如何做才能使投入 产出比最高，所有这些，必须首先做到心中有数。要通过自己的专业分 析和职业判断，将管理的链条延伸到业务发展和经营决策的全过程，为 企业的价值创造提供专业支持和服务，当好业务部门的合作伙伴。会计 人员还可以针对产品开发、产品生产、市场销售、售后服务等团队，主动 将会计在宏观政策、绩效统筹等方面的优势融入到业务经营实践中去， 使会计人员真正成为价值创造的战略伙伴。
1998 年 7 月，沃尔玛趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型 零售商开始进军韩国零售业。从 1999 年 7 月至 2004 年 9 月，沃尔玛在 韩国共开设了 16 家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。沃尔玛凭借其 雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移 植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使 该公司在 2000 年至 2003 年间盈利。但从 2004 年开始，沃尔玛出现亏 损，2005 年亏损额更是达到 104 亿韩元。直至 2006 年 5 月 22 日，沃尔 玛不得不在首尔宣布，以 8.82 亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部 股份转让给韩国的新世界百货公司，从而正式退出韩国市场。
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一 贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度 可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是 写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在 发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每 一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员 工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所 出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土 化的过程中显得水土不服。
但ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不少跨国企业在面对本土化这一问题上，似乎并没采取合适 的措施。以美国零售业巨头沃尔玛为例：
跨国公司世界超强 10 强（2005.7）
排名
公司中文名
总公司所在地 拥有财富（百万美元）
1
沃尔玛
美国
263009.0
2
英国石油
英国
232571.0
3
埃克森美孚
美国
222883.0
4
壳牌石油
英国 / 荷兰
201728.0
现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土 化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当 地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高 昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪， 有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这 也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的 公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
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跨国公司的本土化之路
中国工商银行韩国首尔分行 朴男善
［摘 要］在经济全球化的不断发展中，本土化已成为跨国公司海外发展的必然趋势，20 世纪 90 年代以来许多跨国企业在其海外市 场的子公司都相继采取了本土化策略。值得思考的是，许多跨国企业虽然采取了本土化策略，却仍然走向了失败。那么，跨国公司是 否必须本土化，而本土化又该如何进行？本文将对这些问题予以解释。 ［关键词］跨国公司 本土化 战略
但值得称道的是，百胜集团于 2005 年创立了完全中国化的“东方 既白”品牌，足见其在本土化之旅渐行渐远。这是 （下转第 481 页）
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基础理论研讨
论新经济形势下会计管理人员如何发挥价值创造能力
山东省建筑工业图书音像总公司 阴淑清
二十一世纪是知识经济、信息经济、网络经济的时代，经济的发展 依赖于知识、智慧与创新。为记录和传递重要经济信息的会计管理人 员，应适应经济体系的变化，应具有高水平的综合分析能力和判断能 力，最终成为经济体价值创造的主体之一。
面对如此情况，沃尔玛并没有采取措施去适应韩国市场，而是期待 消费者改变习惯，去适应沃尔玛的经营模式。结果在韩国本土零售企业 咄咄逼人的竞争面前，韩国消费者选择了放弃沃尔玛，走进更符合韩国 人习惯的本土超市购物。
沃尔玛在德国也面临了类似的危机。面对德国这样一个成熟的市
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场，沃尔玛在复制其成功的美国经验时，不得不适应德国严格的劳动 法、贸易法，且强大的本土竞争对手的议价能力使得沃尔玛无法体现低 价优势。最重要的是沃尔玛在德国变现出了“水土不服”。
一、转变观念、提高素质，强化责任是价值创造的基础 一是实现新经济形势下的观念转变。传统核算型会计主要从事的 是企业经济活动的事后核算，而管理型会计则包括了对经济活动的事 前预测、事中控制和事后考核的全过程。企业进行有效的经营管理，尤 其要重视事前预测和事中控制，随着国际国内经济形势的风云变幻，对 财务管理工作提出了更加严峻的挑战。所以，新经济形势下会计人员更 多的要定位为“顾问”、 “参谋”、 “战略合作者”、 “价值创造者”。会计人员 只有意识到在价值创造中的战略地位和作用，才能在服务管理的实践 中自觉调整自身的思维方式、服务模式和行为模式，推进企业价值最大 化目标的实现。 二是掌握全面的专业知识。与传统核算型的会计人才相比，管理型 的会计人才无论就思维方式还是就其知识面来说，都要处于更高的层 面。随着财务管理职能的转变，支持和服务的范围已经逐步从传统的资 源配置延伸到考核激励、投资决策、经营取向的分析与判断上，从传统 的成本控制延伸到资金成本、风险成本等全面成本管理上，这就对会计 人员的知识层面提出了越来越高的要求。会计人员不但要掌握会计核 算、财务管理知识，更要善于把握经济形势，实现由财务管理的专才向 企业运营管理的全才转型，只有这样才能站在新的视角，高屋建瓴地为 财务决策、投资决策以及经营决策服务。所以，会计人员要跳出财务管 理的狭隘桎梏，切实提升服务水平，带头实践素质建设工程，促进企业 整体竞争能力的提升。 三是树立高度的责任心。会计记录企业的一切经济信息，它所传达 的信息是投资者、债权人、政府等各种信息使用者进行决策的依据。若 会计信息的提供者编制虚假会计报告，其危害的范围和程度将是无法 预计的，因此会计人员必须树立良好的职业道德。其次，会计人员应该 具有良好的心理素质和承受能力。在 2l 世纪，会计人员面对的将不再 是单纯的数字，除了热爱会计行业，做好本职工作，还要面对企业的所 有层面对财务资源和财务服务的要求，用心思考，尽心服务，全心创造。 在新经济形势下，在现代企业中的会计人员还必须有团队意识。团队建 设的核心是团队的每个成员必须具有高度的责任心。所以，每个会计人 员作为财务服务团队的一个分子，必须遵循团队的组织原则和建设精 髓，必须具有高度的责任心和团队荣誉感。 二、提高管理服务能力支持价值创造 企业的经营活动离不开会计人员的服务和支持。会计人员要通过 提高能力，推进业务经营价值创造能力和价值创造水平的进一步提升。 一是提高战略执行能力。会计人员不仅要深刻理解和准确把握企 业的发展战略，而且要主动帮助和促进企业各环节贯彻执行企业领导 层的战略意图。为此，会计人员首先要当好战略“解读者”，要加强学习 研究，正确解读和深刻领会企业各项政策变化中蕴涵的战略意图，充分 发挥政策传导的枢纽作用，切勿囫囵吞枣、一知半解。其次要当好战略 “执行者”，要善于协调相关部门，将战略细化、实化为企业的各项工作 目标，建立良好的绩效评价体系并配置相应资源，统筹组织计划的执 行。再次要当好战略“创新者”，要在现有的政策框架范围内，结合企业 的经营特点和同业竞争的实际情况，创新管理工具，创新政策传导机 制。
从沃尔玛本身来说，在其进入中国市场时就要受到中国对跨国企 业的一些制度上的限制。这可以说是沃尔玛在中国发展的“外伤”。但其 所面对的更严重的问题是其“内伤”— ——多数员工并不能完全敬业地融 入沃尔玛的文化之中。现在许多沃尔玛的笑脸只是出现在员工的挂牌 上而并不是员工的面部，许多顾客并没有完全享受到其宣传的优秀购 物服务。
在沃尔玛员工守则中，禁止主管与下属谈恋爱，员工可以通过热线 电话进行举报。这一在美国通行的职场守则在德国就遭到员工的起诉。 在德国人看来，这可能侵犯他们的隐私权，另外在沃尔玛商店门口笑脸 相迎的迎宾人员可能充满挑逗的意味，同时也可能增加自己购物的成 本。
沃尔玛在韩国和德国的败退，在于未能根据当地人的消费习惯和 消费心理制定合适的营销策略，一味照搬其在美国的模式，是其消极对 待本土化的恶果。
跨国公司自产生至今，已具备了相当的规模。然而随着其在全球范 围内迅速发展，所表现出来的问题也日益增多，如何进行本土化发展便 是其中之一。许多跨国企业在努力不断扩大规模与市场份额的同时，其 世界各地的子公司都或多或少地表现出其销售策略与当地的消费现状 出现冲突的现象，本土化随之成为其不得不面对的问题。
（上接第 480 页） 一个跨国餐饮企业首次在中国创立的一个完全本土 化的全新品牌，而不像之前还基本是将国外一些成功、成熟的品牌移植 到中国。所以，从肯德基到东方既白，说明百胜越来越“中国化”。这将是 本土业者非常可怕的对手，同时也是跨国餐饮企业最强有力的竞争者。
所以，跨国企业要想获得在海外市场的长足发展，就必须进行全方 位的本土化，不仅要在其销售策略上做出相应的调整，在其企业文化 上，也必须考虑顾客和员工的实际情况而创新。同时，绝对不能单纯局 限在固有的模式之中，要进行创新的本土化才能获得更好的发展。
2006 年，沃尔玛 CEO 李斯阁在拜访北京时说：“中国是唯一一个有 可能复制公司在美国的规模和成功的市场。”从这句话能看出沃尔玛在 中国的发展也试图恪守其纯正的美国血统。但在吸取其失败的经验后， 不得不做出一些本土化的努力。
沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就 会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为 每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本 土特色化才能奏效。事实上，中国境内的许多家沃尔玛分店的货架上， 都摆满了当地的特色产品，有些分店的上架本土产品竟多达 70%以上， 足见其“本土”特色。但这样的“本土化”策略是否做到位了呢？答案是否 定的。