岗位排序法操作步骤
岗位排序法操作步骤
1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
绩效考核工具之排序法
绩效考核工具之排序法绩效考核是组织中评估员工工作表现的一种重要方式，而排序法作为一种常见的绩效考核工具，在许多企业和组织中得到广泛应用。
本文将探讨排序法在绩效考核中的作用、步骤和应用注意事项。
一、排序法的概述排序法是一种根据员工表现进行排序的绩效考核方法。
该方法通过对员工的工作表现进行评估，并按照一定的标准将其进行排序，从而确定出表现最优秀和表现最差的员工，有助于组织对员工进行奖惩、晋升、培训等决策。
二、排序法的步骤1. 制定评估标准：在使用排序法进行绩效考核之前，需要制定明确的评估标准。
这些标准应该与岗位职责和组织目标相符，可以包括工作质量、工作效率、沟通协作能力、创新能力等方面的指标。
2. 收集评估数据：收集与员工工作表现相关的数据，可以通过日常观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式获取。
这些评估数据应该客观、具体、可量化，以便后续的排序分析。
3. 排序分析：根据收集到的评估数据，进行排序分析。
可以使用各种排序方法，如排名法、加权平均法等。
在进行排序时，需要根据评估标准进行权重分配，以准确地反映员工的表现情况。
4. 结果反馈与应用：将排序结果反馈给员工，并进行解释和讨论。
可以根据排序结果制定个别员工的奖惩措施，或者为员工提供相应的晋升、培训和发展机会。
三、排序法的应用注意事项1. 公正性：排序法的结果应该公正、客观，不能受到主管的个人偏好或其他因素的影响。
在制定评估标准和进行排序分析时，要确保每个员工都能够获得公正的评估。
2. 透明度：在使用排序法进行绩效考核时，要保持透明度，让员工了解绩效考核的流程和标准。
同时，也需要充分沟通，给予员工机会提供反馈，并解答他们可能有的疑问和不满。
3. 综合考虑：排序法在绩效考核中是一种重要的工具，但并不是唯一的评估方法。
在实际应用中，还需综合考虑其他评估工具和方法的结果，以更全面、准确地评估员工的表现。
4. 持续改进：绩效考核是一个动态的过程，组织和员工都应该不断进行改进。
岗位评价的方法和其实施流程
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二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
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1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
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（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
岗位系数评估标准 排序法
岗位系数评估标准排序法一、背景与目的岗位系数评估是一种常用的员工绩效评估方法，旨在公平、公正地衡量员工的工作表现，并为薪酬福利、晋升等提供依据。
排序法是岗位系数评估的一种具体方法，通过将员工按照工作表现进行排序，以便更好地了解员工的优势和不足，并为人力资源管理提供决策支持。
二、评估标准1. 工作完成情况：评估员工是否按时、高质量地完成了工作任务，是否具有责任心和执行力。
评估标准包括任务完成率、工作质量、工作效率等方面。
2. 团队合作能力：评估员工是否具有良好的沟通协作能力，是否能够与其他团队成员有效合作，共同完成工作目标。
评估标准包括团队协作、沟通能力、领导能力等方面。
3. 创新能力：评估员工是否能够提出新的思路和方法，是否能够适应不断变化的工作环境，并积极寻求创新。
评估标准包括创新能力、学习能力、问题解决能力等方面。
4. 领导能力：评估员工是否具备领导才能，是否能够带领团队达成目标，是否能够有效地传达决策并推动执行。
评估标准包括领导能力、组织能力、决策能力等方面。
5. 特殊贡献：对于在特定领域或项目中做出突出贡献的员工，给予额外的加分。
三、实施步骤1. 收集数据：收集员工的工作表现数据，包括任务完成情况、团队合作、创新能力、领导能力等方面的表现。
2. 确定岗位系数：根据岗位的性质和要求，确定每个岗位的系数范围，例如1.0-1.5、1.5-2.0等。
3. 员工排序：根据收集的数据，按照上述评估标准对所有员工进行排序。
4. 反馈与改进：对排序结果进行反馈，为员工提供改进建议，并鼓励员工不断提高自己的工作表现。
5. 定期评估：定期对员工的岗位系数进行评估和调整，以适应公司的发展需要和员工的个人发展。
四、排序法的优势与不足优势：1. 公平、公正：排序法以客观数据为基础，避免了主观评价的影响，保证了评估的公平性和公正性。
2. 便于管理：通过排序结果，管理者可以更好地了解员工的优势和不足，从而制定相应的管理策略和培训计划。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
工作岗位评价的方法1
三、工作岗位评价方法工作岗位评价的方法主要有四种：排序法、分类法、因素比较法和评分法。
（一）排序法1、简单排列法简单排列法亦称序列法，它是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。
采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。
其具体步骤是：（1）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。
然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。
最后，根据平均排序数的大小，按照评定的岗位相对价值，由大到小或者由小到大的顺序做出排列。
在实际应用的过程中，有些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗位排序法的结果，在信度和效度上明显提高。
2、选择排列法选择排列法亦称交替排列法，它是简单排列法的进一步推广，可以按照下列步骤进行工作岗位评价。
3、成对比较法成对比较法，亦称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等。
该方法要比上述的工作岗位评价法更加准确有效。
其基本程序是：首先将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他所有岗位——进行对比，然后，再将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。
（二）分类法分类法是排列法的改进。
其主要特点是，各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。
对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。
它的工作步骤是：1、由企事业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
岗位评价中排序法的应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
岗位的分类、设计的原则与步骤
岗位的分类、设计的原则与步骤岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位,从横向和纵向两个维度进行的划分从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
一般来说:1、职系(Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同,所以职级、职等不同的职位系列。
简言之，一个职系就是一种专门职业(如机械工程职系）。
2、职组(Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。
3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念.指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
（每个职级的职位数并不相同,小到一个，多到几千）。
4、职等（Grade)：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位,不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同.岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。
岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充.岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。
【目的】岗位分类的最终结果，是将企事单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中.职组和职系是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要是指标对岗位所进行的纵向分级。
职位评价方法(3种)
岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
出调查报告。
②选择标准工作岗位。
所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。
③岗位排列。
评定人员必须对有关工作进行全面了解。
实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。
排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。
④岗位定级。
按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。
排序时基本采用两种做法。
一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。
二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
具体步骤：①岗位分析。
由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。
但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。
排序法概念
排序法选取一个衡量因素来比较员工的工作效绩，可以从优到劣也可从劣到优来排序，每一次排序只能找一项最基本因素，排序法可分为简单排序法和交替排序法中文名排序法外文名Ranking method表达式C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1应用学科数理统计，人力资源管理适用领域范围人力资源管理排序法的定义排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。
等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。
比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。
其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。
好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么？坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以，有时会有一些误区。
操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
排序法的分类排序法可分为简单排序法和交替排序法。
1、简单排序法简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。
岗位评价排序法实施步骤说明书(24页)
岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
岗位排序法操作步骤：成立岗位评价委员会通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。
岗位评价委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表。
对岗位评价委员会成员进行培训对岗位评价委员会成员进行培训，以对排序的标准达成共识。
一般来说，需要事先明确评价的基本方向，例如，当一个岗位承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等，该岗位评价得到的排序就应该更靠前。
一般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。
选择的因素不宜过多，只需选择最为重要的因素。
选择因素主要基于两点进行考虑，一是因素必须与工作相关，二是应选择有利于公司发展战略的因素。
有关排序因素的选择可参考附件一：排序因素定义参考。
进行比较和排序由岗位评价委员会成员参考因素定义对岗位进行排序。
排序时，首先在排序表中找出最重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号1；然后再在该排序表中找出第二重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号2；依此类推排出其他岗位的次序。
排序表参见附表。
排序时每位岗位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、岗位说明书、排序表。
进行检查评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。
然后在排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个岗位对应的顺序号。
确定排序结果统计工作人员根据评价委员会成员排序的结果（以各评委排序表中的“调整后的序号”为准）计算出最终排序结果。
岗位分类法
岗位分类岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度进行的划分从而区别出不同岗位的类别和岗位，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
一般1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。
简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。
2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。
3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。
指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。
4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。
岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。
岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。
目的岗位分类的最终结果，是将企事单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职组和职系是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要是指标对岗位所进行的纵向分级。
【排序法考核工具】排序法岗位评价
排序法岗位评价排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。
排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
（一）交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。
表3-1 交替排序法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。
3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
5. 进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。
6. 评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
（二）配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。
表3-2 配对比较法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。
3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。
4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。
5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
绩效考核排序法操作说明
绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见«副总经理以上（含）干部绩效考核方案。
2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A－：出色－超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B＋：良好－完全符合岗位常规要求面达成工作目标，并有所超越。
B：合格－符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B－：有所不足－基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：难以胜任－作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
3.各等级对应Q值：二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求关于考核排序工作有两个方案供部门选择：方案一：1.排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A－、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A －到B－只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值。
C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
2.分布比例等级对应Q值各等级对应比例和Q值如下表所示：在此方案下，公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定；方案二：1.排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，从A-到C 只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、D的定性描述XX案一。
2.分布比例各等级对应比例和Q值如下表所示：上述两个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。
●部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；●在部门内处级经理人数达到10人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案；不论是哪个方案，以下内容相同：●对绩效考核中被评为C以下（含）的员工，部门应在«季度述职/考核表»中做相应说明；●对于考核成绩为A的员工，应作单独书面说明，经部门主管VP和HR主管SVP审核后，报公司总裁审批。
岗位评价排序法
岗位评价排序法一、岗位评价排序法的概述岗位评价排序法是一种简单易行的岗位评价方法，其基本原理是通过对比各个岗位的关键特征和要求，对所有岗位进行排序，以此确定它们的相对价值。
该方法根据一些特定的标准对岗位进行评估，并对每一岗位赋予一个相对值。
在确定了所有岗位的相对值之后，对这些岗位按照重要性、复杂度、职责范围等因素进行排序。
二、岗位评价排序法的实施步骤1.确定评价标准和指标：在岗位评价排序法中，首先需要确定评价岗位的特征和要求，并从中选择关键的评价指标。
这些指标应该能够反映不同岗位之间的相对价值，例如岗位职责、工作难度、工作量、技能要求、环境因素等。
2.收集岗位信息：收集需要评价的岗位的相关信息，包括岗位职责、工作内容、工作环境、任职要求等。
这些信息可以通过与相关人员进行访谈、查阅相关资料等方式获得。
3.岗位排序：根据收集到的信息和选定的评价指标，对所有岗位进行排序。
排序的方法可以采用量化的方式，如给每个岗位赋予一个分值或排名，或者采用定性的方式，如按照重要性、复杂度等因素对岗位进行分类和排序。
4.分析排序结果：对排序结果进行分析，确定各个岗位的相对价值。
分析时可以关注不同岗位之间的差距和特点，以便更好地理解各个岗位的价值和作用。
5.反馈与调整：将排序结果反馈给相关人员，并根据反馈进行调整。
如有需要，可以对评价标准和指标进行调整，以便更好地反映实际情况。
三、岗位评价排序法的优缺点优点：1.简单易行：岗位评价排序法操作简单，易于理解，不需要复杂的数学模型和计算过程。
2.灵活性高：该方法可以根据实际情况调整评价标准和指标，可以适应不同的企业和组织。
3.可解释性强：岗位评价排序法能够明确地反映各个岗位的相对价值和特点，使得评价结果更具可解释性。
4.成本较低：该方法需要的资源较少，成本较低，可以在短时间内完成评价工作。
缺点：1.主观性强：由于不同人对岗位的理解和认识不同，容易受到个人主观因素的影响，导致评价结果不够客观和准确。
岗位排序法的操作步骤
岗位排序法的操作步骤嘿，朋友们！今天咱就来唠唠岗位排序法的那些事儿。
你想想看，这职场就像一个大舞台，各个岗位就是舞台上的角色。
那怎么给这些角色排个先后次序呢？这可就有讲究啦！咱先说第一步，得先把所有相关的岗位都给罗列出来。
就像把舞台上的演员都请出来站成一排，一个都不能少。
这时候可别犯迷糊，得仔细想想，把每个岗位都写下来。
然后呢，就得根据一些标准来给这些岗位打分啦！这就好比给每个演员的表演打分一样。
你可以从重要性啊、难度啊、影响力啊等等方面去衡量。
这可不是随便打打分就行的，得认真思考，权衡利弊。
打完分后，就可以开始排序啦！分数高的岗位自然就往前排，分数低的就往后靠。
这时候你就会发现，整个职场的架构就慢慢清晰起来啦。
举个例子吧，比如说一个公司里有销售岗、研发岗、行政岗。
销售岗直接关系到公司的业绩，重要性不言而喻，那可能分数就会很高；研发岗决定着公司的产品竞争力，也很关键呀，分数也不会低；行政岗呢，虽然也很重要，但相对来说可能分数就稍微低一些。
这样一排序，不就清楚各个岗位的地位啦？再想想，要是没有这个岗位排序法，那职场不就乱套啦？大家都不知道自己岗位的重要性，工作起来也没个主次，那怎么能行呢？所以啊，这岗位排序法可真是个好东西！它能让我们清楚地知道每个岗位在公司里的位置，让我们工作起来更有方向，更有目标。
咱可别小瞧了这小小的岗位排序法，它能给公司带来大改变呢！它能让资源分配更合理，让每个人都能在自己的岗位上发挥最大的作用。
总之，学会了岗位排序法，就像是掌握了职场的密码，能让我们在职场这个大舞台上更加游刃有余，更加出色！大家赶紧行动起来吧，给自己的岗位排排序，开启更加精彩的职场生涯！。
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岗位排序法操作步骤 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT1、。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的、和条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
总而言之，对工作岗位排列的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。
所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。
事实上，许多岗位处于同等的，通过排列建立起来的岗位等级呈形。
4、。
按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。
岗位排列法向西数据表格调查1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。
因此难于找到对工作内容都相当的评定人员。
而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。
2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。
3、由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的。
为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。
对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定排列的顺序。
虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。
业务代表岗位说明书常用的有岗位，、、和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有两个国际着名的岗位评估方法，即海氏（）三要素评估法和美世（Mercer）（IPE）等。
下面仅对岗位参照法、、、、作一简要介绍。
1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：成立岗位评估小组；选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的即可；选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。
2、岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位；确定评定标准，对各个；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出这个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
3、岗位分类法分类法与岗位参照法有些相像，不同的是，它没有进行参照的岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类事务工作类、技术工作类、及类等。
然后给每一类确定一个的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4、因素比较法岗位进行工作评价的实例排列表格因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较普遍的做法是将岗位内容抽象成下述五种：智力、技能、体力、责任及工作条件。
评估小组首先将各因素区分成多个不同的，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素，即、、、和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位（职位）按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位（职位）分级表；⑤将各种标杆岗位（职位）的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位（职位）工资表和因素工资分配尺度表；⑥将（职位）以外的各岗位（职位）逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位（职位）的工资。
岗位价值评估为企业组织建立公平的体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，、评分法和因素比较法属于定量评估。
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
是通过对所有岗位根据、、等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。
首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
（一）交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。
表3-1交替排序法岗位评价1.选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2.确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。
3.通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
4.确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
5.进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。
6.评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
（二）配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。
表3-2配对比较法岗位评价1.选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2.确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。
3.设计评价对比表格，表格形式如表所示。
4.通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。
5.确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
6.进行评价排序：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。
把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。
7.统计计算：将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。
由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：岗位7、岗位9、岗位5/岗位10、岗位2、岗位4、岗位3/岗位6/岗位8、岗位1.本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。
需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“”。
另外，如果使用计算机软件统计，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因为这两个三角区域数字有关联，与图中斜线对称位置的两个数字和为1.在软件统计时，只要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负1并加1即可.1、。
？由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出，其中要特别说明基本的：任务、责任、与其他工作岗位的联系、、技能和能力要求等。
？2、选择标准工作岗位。