咨询中的一般方法论

咨询中的一般方法论

咨询众所周知，它的特质就是一个外部职业经理人，企业里面有内部职业经理人，我们做咨询的人，就是去了以后，在企业里面做外部职业经理人，那么外部职业经理人和内部职业经理人最大的不同在于，我们去给企业里面的人，给予一种这样的帮助，我们掌握了共性，我们掌握了普遍，我们掌握了规律，我们知道这一类的企业可能会出什么问题，我们知道他们这一类的企业管理有些什么缺陷，我们也知道像他们这一类的企业变革的话，可能遇到哪些阻力，怎么变最方便，但是这个企业里面谁是阻挠者，谁是老板的亲信，分哪些帮派，应该正面去改革，但是对于这个企业来讲，比较特殊，应该倒着来，像这样的信息我们是不知道的，我们只好发动他们的人。所以我们跟他们要清楚，我们是外部职业经理人，他们是内部职业经理人，我们内部分工不分家，我们出工具，我们出方法，他们出个性化的信息，他们出对企业的了解。我们如果想要了解该企业的话，在该企业待上五年，未必能了解清楚，更何况还有一个隔行如隔山，但是我们只有三个月的时间把这个项目做完，所以根本没有时间摸底，而他们要掌握我们的东西，也未必能掌握得了，所以我们之间形成一个良好的分布，这就是内部职业经理人和外部职业经理人。

但是无论如何，这个咨询公司的人再狠，都不可能替客户做决策，我们不可能替任何企业做决策，我们唯一能做的就是，我们协助企业做决策，什么叫协助企业做决策呢？第一，组织研讨，

像有些问题必须面对，鸵鸟政策是不行的，逃避不过去的，必须面对，这个问题再大再难，我们都要研讨。第二，对所有不清晰，难以判断的事情，进行深入剖析，揭示分析，理清分析。有很多企业有时候也勇敢面对事实，但是讨论到不清晰的问题，就漫无边际，议而不决，那么我们找出这么一些核心课题，去把它打碎，去把它研讨清楚。第三，从基础普及性知识培训起，一步一步拉平鸿沟，企业里面之所以决策决不了，因为高管层之间有知识鸿沟，我知道的你不知道，你知道的我不知道，我经常在外面，我接触到世界，你经常在家里，接触不到世界。

所以形成知识鸿沟以后，企业内部的人决不了，决不了怎么办呢？那么我们给他们从ABC培训起，从行业基础情况培训起，所以有时候我们去了以后，我们从行业的基本政策培训起，我们从统计数据培训起，我们从标杆企业培训起，我们自己有些顾问，不明就里也觉得很奇怪，这些情况他们应该很熟悉啊，怎么还需要我们培训。第一，即使他们熟悉，也是熟悉几年前的，或者熟悉一些局部的，不可能全熟悉，他们是通过工作之便，解除了部分信息，而且接触得很深，但是一定不是这样全局观的，通透的，系统的。第二，各个人接触的层面、深度严重不一，阻碍了他们内部就同一事实达成结论，达成共识。第三，因为这样片面地、片断地局部认识，反而带来了很多偏见和认识上的误区，这是三个小原因。因为有这么三个小原因，所以我们有责任对他们从基础知识培训起，把他们的知识体系拉平取齐，拉平取齐，填补了

知识鸿沟以后，他们就有可能来决策了。

第四大点，我们通过逻辑化的程序，一步一步由宏观推向中观，推向微观，从确定企业活着是有意义，继续要把企业办下去，而不是关掉等一些最基本的结论，慢慢推到采用高薪酬还是低薪酬，做高附加值还是低附加值，做区域还是做全国等一些更具像的结论，再进一步进入到采用金字塔还是矩阵组织架构，是高绩效压力还是低绩效压力，是做直销还是做代理，具体的一些决策。因为这个决策是由上而下，由核心向外发散的，所以一步一步决下来，他有足够的背景在支撑，不是突如其来的一个决策。

所以咨询公司通过一步一步的逻辑性的、步骤性的资料讲解、研讨，等于管理他们得出决策，其实就是逼迫他们得出决策，时间不要拖，有些决策一小时能决的和思考十年是一个道理，没有必要回避，那么我们就用步骤一步一步地走下来，就像一个工序一样，必须走到这一步，今天你必须做决策，哪怕你当时当地不能做决策，其实你也看见了，这个决策已经迫在眉睫了，那么我们延缓你一两周，我们再补充一些资料，再深入把你们的一些恐惧打消掉，把一些风险揭示清楚，到时候你们就得决了，所以等于是逼迫他们得出决策，这点意义非常重要。

最后一点，咨询公司在整个过程当中扮演的是助产士的角色，而不是孕妇的角色，我们是协助他们达成决策，协助他们把孩子生下来，我们是靠我们特有的决策管理的技术，会议召集的技术和共识达成的技术，引导结论的技术，以及在一定程度上消除分

析的技术，这就是咨询公司所有的本质，外部职业经理人，我们是协助客户做决策，而不是替客户做决策。在这点上，我们很多顾问经常会犯二百五的毛病，比如说给人家一次制定一个方案，一个方案没法决策，你至少要同时给我四到五个方案，组织架构四到五个，战略方案四到五个，大的营销模式四到五个，研发策略四到五个，你总是让我有个选择，而且选择的过程里面，不是说你给了这四到五种以后，他必须要从你这四到五种里面选择，而且研讨这四到五种里面为什么选择哪一种的时候，启发他的思考，最后所得出来的结论往往是第六种，也就是说可能是从这四到五种里面混合而产生的一种，或者这四到五种启发他以后，另外单独产生的一种思路。

但是你一定要记得，我们是协助他们做决策，也因此，咨询公司就是善于从多维度思考同一个问题，所以我刚才为什么严重反对思路的合并，你放开了给人家提各种不同的思路，你还来不及，你哪有时间把人家合在一起？尤其是在操作过程当中，你说直销和代理差异非常微妙吧，是很微妙，矩阵式和事业部差异非常微妙吧，是很微妙，包括事业部里面还有大事业部、中事业部、小事业部，但是你们也知道，所有管理上的奥秘，其实都来自于这样一些非常微妙的差异，一个部门到底是权利大还是小，这个功能放在这个部门还是另外一个部门，表面上看着只是一个轻轻松松的事，但是里面既有人事斗争，也有流程顺畅与否，方不方便考核，还有这几个功能协同性好不好，带来很多很多问题，所

以大家一定要记得，理性理性再理性，在客户面前，你所有的出新出奇出怪，都退位到后面去，没有你表现的空间，只有为了客户的问题，你不能明显看得出来，你的思路好，如果认为你的思路好，那就麻烦了，一定要说贴切我，这是两种完全不同的方式，所以为了唱好一首歌，为了表达好这首歌的情绪，所应用的恰当的情绪，和纯粹因为我的高音很好，所以我多哼几段高音，这是不同的，你们一定要注意分辨二者之间的差异。

就是对着客户的问题，具体的产生这样一个解决方案，解决方案里面至少有N种选择，N种选择不仅要把每种选择的利弊得失分析清楚，而且你心目当中一定要有一种主导方案，你不能认为这五种是等量齐观的，那你就二百五了，我们一直强调，你心目当中要有一个主心骨，咨询过程当中，不能靠现场大家的讨论产生决策，你一直要有一个最核心的主推荐方案，从大的宏观到中观到微观，你有一个主推荐方案，有这么一个颠扑不破的思想，有时候被推翻你也不要恼火，你作为一个对立面，对方跟你讨论的时候，你越坚持自己的东西，对方越能看清楚他选的东西对不对，你不要像个转轴一样转来转去，最后对方没有选择你推荐的方案，没关系，因为你坚持A方案，对方选择C方案，你很清楚地知道，当初你的设想是什么，他们其实不具备A方案的基础，所以选了C方案，你立即把你的整体框架调整到C方案这个体系上去再继续往下走，这样反而能把一个咨询做好，专家这个角色扮演好，这是你一直从始至终要关注，要做好，就是你这个角色到底