项目管理精华
娓娓道来 高效项目管理100法
娓娓道来高效项目管理100法在今天的竞争激烈的商业环境中，高效的项目管理是任何组织取得成功的关键所在。
为了实现成功的项目管理，我整理了以下100条高效项目管理的法则。
1.明确项目目标：确保项目目标在项目开始时得到清晰明确地定义。
2.制定详细计划：制定详细的项目计划，包括项目阶段和里程碑。
3.优化资源分配：确保资源被合理分配和优化使用。
4.建立项目团队：组建合适的项目团队，包括项目经理和成员。
5.设定清晰的责任分工：确保项目团队成员都清楚自己的职责，并明确各自的工作分工。
6.建立有效的沟通机制：确保项目团队成员之间的沟通畅通无阻。
7.积极管理变更：及时响应和管理项目变更，包括范围、进度和成本等方面的变更。
8.积极管理风险：识别和管理项目风险，采取适当的风险管理措施。
9.制定可衡量的目标：确保项目目标是可衡量的，并制定相应的指标评估项目进展。
10.建立项目文档：创建和维护项目文档，包括项目计划、会议纪要和决策记录等。
11.识别和利用最佳实践：借鉴和应用同行业和同类项目的最佳实践。
12.建立正面的工作氛围：营造积极向上的工作氛围，促进团队成员之间的合作。
13.主动学习和改进：不断学习和改进项目管理的知识和技能。
14.定期评估项目进展：定期评估项目的进展情况，及时调整项目计划。
15.建立有效的问题解决机制：解决项目中出现的问题，确保项目进展顺利。
16.设定合理的时间表：制定合理的项目时间表，确保项目按时完成。
17.确保项目质量：制定并监控项目质量标准，确保项目交付符合质量要求。
18.灵活应对变化：在项目执行过程中，灵活应对外部环境的变化。
19.培养团队合作意识：培养项目团队的合作意识，提高项目团队的工作效率。
20.合理管理项目范围：管理和控制项目的范围，确保项目不变更无控制。
21.识别项目成功的关键因素：明确项目成功的关键因素，制定相应的措施进行管理。
22.确保项目与组织战略的一致性：确保项目与组织的战略目标和优先级一致。
信息系统项目管理师教程笔记(精华版)
第一章绪论项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。
是一种手段。
有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间）特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的）１、临时性：有确定的开始和结束。
一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。
２、独特性：产品、服务、成果的独特。
３、渐进明细：项目规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与项目围的定义要协调起来。
典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……工作：指日常运营（Operations）或者项目。
区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。
项目管理（project management），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。
管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡、时、成、质。
三重制约：围、时间、成本。
关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。
独特的管理项目的技术有：工作分解结构ＷＢＳ、关键路径分析、挣值ＥＶ管理。
标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。
如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。
规则——政府强制的要求。
如建筑法规。
两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。
一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。
人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。
大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。
有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。
大项目也包含一系列重复或循环的工作。
和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。
项目组合中的项目或大项目，并不必须是相互依赖或直接相关的。
项目管理精华(精编课件).ppt
（乐观时间+ 4 X 最可能时 间 + 悲观时间）/ 6
项目规划：关键路线与里程碑
项目规划
精品课件
关键路线 里程碑
按照规划，所有最长完成时间的工作连 线路径；
关键路径的时间长度决定了项目完成所 需的时间；
里程碑能提醒项目经理项目已经进入到 一个关键的决策点；
所有关键路线上工作任务完成的标志性 结果就构成项目的里程碑；
指导思想
信任让别人高效
率地参与其中。
执行项目
信任
信任是分配任务 取得绩效的前提
责任
责任是获得信任 完成任务的动力
精品课件
执行项目：责任的区分
管理者的责任
项目责任
精品课件
团队的责任 个人的责任
给项目提供明确的目标和清晰的范围； 知人善任，将合适的人配置在合适的岗位；
给项目团队提供充足有效的资源； 使团队目标成为全体成员的共识和动力； 做出自己个人的最大努力以达成团队的目标；
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰； 2、能够给利益相关方创造更多的价值； 3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案
1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值； 2、使项目目标变得不清晰； 3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现； 4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
及时召集项目进展里 程碑成果评审会议
防止项目范围扩大
当项目需求变化时， 提交项目需求变化评
审
范围变化的目的是什么？ 变化的影响是什么？如
何实现改变？
项目范围的变化应该得 到利益相关方的一致认
可
项目范围的变化应该具 备变化的条件和有应对
[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)2
![[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)2](https://img.taocdn.com/s3/m/636c236e3868011ca300a6c30c2259010202f3eb.png)
教材结构第一章信息化基础知识1.信息化基础知识2.电子政务3.企业信息化4.商业智能第二章信息系统服务管理1.信息系统服务管理体系2.信息系统集成资质管理3.信息系统工程监理4.ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1.信息系统集成简述2.信息系统建设3.软件工程4.面向对象系统分析与设计5.软件架构6.典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1.什么是项目2.项目的组织方式3.项目生命周期4.典型的信息系统项目的生命周期模型5.单个项目的管理过程6.项目管理高级话题第五章立项管理1.立项管理内容2.建设方的立项管理3.承建方的立项管理4.签订合同第六章项目整体管理1.项目整体管理的主要活动和流程2.项目启动3.编制项目范围说明书（初步）4.制定项目管理计划5.指导和管理项目执行6.监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1.产品范围与项目范围2.编制范围管理计划3.范围定义4.创建工作分解结构5.范围确认6.范围控制第八章项目进度管理1.项目进度管理概述2.活动定义3.活动排序4.活动资源估算5.活动历时估算6.制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1.项目成本管理概述2.制定项目成本管理计划3.项目成本估算4.项目成本预算5.项目成本控制第十章项目质量管理1.质量管理基础2.制定项目质量计划3.项目质量保证4.项目质量控制1.项目人力资源管理的定义及有关概念2.项目人力资源计划编制3.项目团队组织建设4.项目团队管理第十二章项目沟通管理1.项目沟通管理的基本概念2.沟通管理计划编制3.信息分发4.沟通管理对组织过程资产的邮箱5.绩效报告6.项目干系人管理第十三章项目合同管理1.项目合同2.项目合同的分类3.项目合同签订4.项目合同管理5.项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1.采购管理的相关概念和主要过程2.编制采购计划3.编制询价计划4、询价5、招标6.合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1.信息系统项目相关信息（文档）及其管理2.配置管理第十六章变更管理1.项目变更的基本概念2.变更管理的基本原则3.变更管理组织机构与工作程序4.项目变更管理的工作内容1.信息安全管理2.信息系统安全3.物理安全管理4.人员安全管理5.应用系统安全管理第十八章项目风险管理1.风险和风险管理2.制定风险管理计划3.风险识别4.定性风险分析5.定量风险分析6.应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1.项目收尾的内容2.对信息系统的后续工作的支持3.项目团队人员转移第二十章知识产权管理1.知识产权概念及知识产权管理2.知识产权管理相关法律法规3.知识产权管理工作的范围和内容4.知识产权保护5.知识产权管理要项6.知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1.法和法律2.法律体系3.大陆法系与英美法系4.诉讼时效5.标准和标准化常识6.系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1.基本概念2.项目管理工程师职业道德规范3.项目管理工程师岗位职责4.项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.12.项目经理首先是个管理者, 但是同时也是一个领导者, 并且要了解项目有关的技术, 客户的业务需求及其相关业务知识。
项目管理精华讲解
按照项目生命周期展开的知识体系
完成项目实施
全面投入使用
完成项目计划和设计 做出项目的决策
阶段1 定义与决
策
阶段2 设计与计
划
阶段3 实施与控
制
阶段4 完工与交
付
项目评估等
路漫漫其悠远
计划与设计 等
成本、工期 、采购等
项目收尾管 理等
按照项目管理过程展开的知识体系
项目设计阶段
项目实施阶段
当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面 向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理
路漫漫其悠远
1 项目与项目管理
➢ 1.2 项目管理发展的过程
✓ 美国路易斯维化工厂——流程分解——节省38% ✓ 美国北极星导弹——关键路径——节省30% ✓ 传统制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可
整体管理
风险管理
人力资源管理
沟通管理
路漫漫其悠远
本课程的授课体系: PMI9大知识体系
路漫漫其悠远
项目管理的39个具体过程-1
过程类别 知识领域 整体
范围
启动 启动
计划
项目计划 制订 范围规划 范围定义
时间
成本 质量
路漫漫其悠远
活动定义 与排序、 活动周期 估计、进 度安排 资源计划 成本估计 预算
起始过程
起始过程
计划过程
计划过程
实施过程 控制过程 实施过程 控制过程
结束过程
结束过程
路漫漫其悠远
本课程的授课体系: PMI9大知识体系
人
项目采购管理
力
资
源
管
理
项目成本管理
项目工期管理
系统集成项目管理工程师教程精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版第一章信息化的基础知识1.1信息化的概念1.1.1信息与信息化信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。
本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。
1.1.2国家信息化体系的要素国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规范。
信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。
信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。
信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。
人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。
信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。
信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。
信息化政策法规和标准规范：用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
1.2电子政务1.2.1电子政务的概念、内容和技术形式概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。
电子政务的内容包括以下几个方面：（1）政府间的电子政务。
（2）政府对企业的电子政务。
（3）政府对公民的电子政务。
电子政务的技术形式：（1）建设和整合统一的电子政务网络。
（2）建设和完善重点业务系统。
（3）规划和开发重要政务信息资源。
（4）积极推进公共服务。
（5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。
《项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书》读书笔记z240126
尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以直言不讳，让 每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。 事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时， 直言不讳就是一种尊重。尊重是相互的，如果你能够 坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果 如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人 也会报之以尊重，这必然会带来好的结果。
赞誉之辞
在本书中，富兰克林柯维公司让每一位管理者能够掌握项目管理
01
在本书中，科丽、叙泽特和詹姆士为“非职业”项目经理们描绘了一
幅终极蓝图，短短七章的阅读就能让你从一个外行变成业内老手。
——杰伊·威尔金森， Firespring创始人及首席执行官
的精髓，通过实用、直接的方法教会你如何打造团队共同的价值
第 13 页
第二章 最有效的项目管理：人+流程=成功
流程管理
发起：在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准，这绝非易事，为
01
了阐释预期，你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息，
以确保所有人都站在统一战线上。
02 规划：该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间 规划和项目进度。
从成功中学习
VS
◎ 达到或超出预期-在时间节点内完成 并且不超出预算 ◎ 优化资源——实现了经营目标，达到 了质量要求 ◎ 为后续的项目建立团队信心和士气— —鼓舞团队士气，拥有一个摩拳擦掌、 迫不及待想要开始下一个项目的团队
第8页
第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具
根据PMI的理论，项目管理分为五大体系，简单地将其视为5个步骤或阶段：
结束：在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流
05
项目管理知识精华题目
• CPI = 成本绩效指数，大于1则节省，小于1则超支 • SPI = 进度绩效指数，大于1则进度快，小于1则进度落后
Project Integration Management
Integration Management (1/5)
项目刚刚结束，但由于一些不利因素的影响，项 目发生了延期，并导致项目完工成本超支，下面 哪种做法是正确的？
A. B. C. D. 用文字记载发生的情形作为可汲取的教训 特别注意将项目的财务记录存档 由于成本超支，你的项目因资金不足而结束 在范围核实过程中，用文字记载项目完工时发生的情况
项目管理知识练习题
Project Management Framework & Project Managemenet Processes
PM Framework & Processes (1/10)
项目预算在下列哪个阶段投入最大？ 项目预算在下列哪个阶段投入最大？
A. B. C. D. 项目计划制定阶段 项目计划执行阶段 总体变更控制阶段 项目启动阶段
PM Framework & Processes (2/10)
在下列哪个项目生命周期阶段会发生最严重的不 确定性？ 确定性？
A. B. C. D. 启动阶段 规划阶段 执行阶段 收尾阶段
PM Framework & Processes (3/10)
在以下哪种项目组织中项目经理将可能对项目资 源进行最严格的控制？ 源进行最严格的控制？
A. B. C. D. 与该项目成员一对一会面 在下次的团队会议上 与该成员及其经理私下会面 通过电子邮件
2014年一级建造师 建设工程项目管理 精华资料
一级建造师项目管理精华资料1Z201000 组织与管理11、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2、全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。
3、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。
4、项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
5、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
21、图表为重点。
2、“自项目开始至项目完成”指的是项目实施阶段；“项目决策”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
3、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
4、业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
5、项目管理的类型：业主方的项目管理（如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；总承包方的项目管理。
31、施工方项目管理的目标：1.施工的安全管理目标（最主要目标）2.施工的成本目标3.施工的进度目标4.施工的质量目标。
2、施工方项目管理的任务：1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工进度控制4.施工质量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.与施工有关的组织和协调。
（三管理、三控制、一组织协调）41、建设项目工程总承包方项目管理的目标：1.安全管理目标2.总投资目标和工程总承包方的成本目标3.进度目标4.质量目标2、建设项目工程总承包方项目管理的任务：（三管理、三控制、一组织协调）51、业主方项目管理的目标：投资目标、进度目标和质量目标。
（无安全目标）2、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，其任务：（三管理、三控制、一组织协调）3、构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。
项目管理精华
21世纪的项目管理
谁需要这本书
为了创造某个特殊产品，提供某个 特殊服务，或实现某个特殊目标而 产生的临时工作任务； 项目 项目的特点是有开始，也有结束； 谁需要这本书 需要花费60%以上的时间处理项目 类的工作任务； 非职业项目经理 从来没有接受过项目管理职业培 训的经理人；
什么是项目管理
什么是项目管理
项目管理是21世纪独有的工作；
读《项目管理精华》
——科丽.科歌昂、叙泽特.布莱克莫尔、詹姆士.伍德
2018 – 05 - 15
如何利用项目管理让你的工作更简单、出色和可控。
项目管理的问题往往不是来自那些大项目，因为大项目往 往受到很好的监管并能够及时纠正；最大的问题来自于小 项目：虽然规模小，但数量大，并且没有得到重视。 本书是为那些被聘来思考、创新和创造的人准备的，是为 那些解决问题的人准备的，也是为那些行动派和改革派准 备的，他们是说到做到，不畏困难的一群人。 —— 作者《前言》
一项工作的开始依赖与前一 项工作结束的逻辑关系；
串行依存关系 工作任务排序 同时开始关系
在项目内容中相互重叠开始 进行的工作；
同时结束关系
与其它项目内容同时结束的 工作；
项目规划：确定项目团队
项目团队的
情商结构 项目团队成员的价值观
项目团队成员的方法论
项目团队
项目团队的
一建考试《项目管理-2014版》重点考点精华-第三章
1Z203000 建设工程项目进度控制★进度控制→动态管理；包括:①进度目标的分析和论证(目的是论证进度目标是否合理，实现的可能性。
目标不可能实现，则必须调整目标) ；②在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；③进度计划的跟踪检查与调整(有必要→调整)。
1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统3011 项目进度控制的目的P122 13-70目的:通过控制实现工程进度目标；只重视进度计划控制,不重视必要的调整,则进度无法得到控制；为了实现进度目标,进度控制的过程就是随着项目的进展,进度计划不断调整的过程。
原则:确保工程质量的前提下,控制工程的进度。
(质量-成本-进度) 3012 项目进度控制的任务P123业主方控制整个项目实施阶段的进度(设计准备、设计、施工、物资采购、动用前准备阶段) 13-38设计方依据设计任务委托合同，设计阶段。
国际上,设计进度计划主要是各设计阶段的出图计划—设计、业主控制依据设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调12-17施工方依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度供货方依据供货合同的要求控制进货进度。
采购、加工制造、运输等环节3013 项目进度系统计划的建立P1231.建设工程项目进度计划系统的内涵(P123 图) ※进度系统计划的建立是逐步形成的※中小型项目只编制控制性、实施性进度计划2.不同类型的建设工程项目进度计划系统不同深度总进度、项目子系统进度、子系统中单项工程进度计划13-48不同参与方业主、施工、供货、设计不同功能控制性、指导性、实施性进度计划不同周期5年建设、年、季、月和旬3014 计算机辅助建设工程项目进度控制P1241.计算机辅助工程网络计划编制的意义:○1解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难;○2确保工程网络计划计算的准确性;○3有利于工程网络计划及时调整; ○4有利于编制资源需求计划等。
项目物资管理(精华版)
不合格品 控制过程
定Байду номын сангаас管理、成本 核算、物资节约
和统计管理
（上述各过程及其管理内容构成了一个完整的物资管理体系）
3.各个过程的管理内容：
(1)物资采购过程：包括物资计划管理、招标采购、供方 评价、签订采购合同、实施采购等。
(2) 进货验收、检验和试验过程：包括物资的直观验证 （数量、品种、规格、技术证件的验收），材料的物理和 化学性能试验等。
(二) 降低材料成本的途径 1、采购成本的降低主要是通过物资计划管理，招标采购管 理，达到集中批量、降低采购价格、降低各种管理费用等 措施。 2、材料消耗成本的降低主要是通过定(限)额发料，以班组 为基础的材料日、旬、月核算，材料使用过程中的节约， 如修旧利废、采用新技术、新工艺、新材料等措施。
(三)降低采购成本的主要措施 1、规范物资计划管理 2、规范物资招标采购，降低采购价格 3、降低各种采购管理费用
实数量、规格、种类是否与货单一致。 6、入库的物料和成品应分堆放整齐，杜绝不安全因素; 并
设物料卡，标识清楚。 7、.存货入库后应及时入账，准确登记
（二）项目地材料员职责 1、贯彻执行工程部制定的各项物资管理规定； 2、负责编制物资申请计划和受委托采购的物资采购计划； 3、对验收物资数量负责，对各项物资质量及价格进行监 督； 4、负责工地物资验收、保管、搬运、贮存及发放管理； 5、负责工地物资核算、定(限)额发料、节约降耗及物资 统计等工作； 6、负责本单位周转料的申请、使用、维护、保养、退库 等工作。
众所周知，对于一项铁路、公路或地下工程，材料 成本一般占总成本的40%左右。假如一项工程的总成本 为1个亿，那么材料费大约占4000万，如果我们在物资 管理过程中通过各种措施和途径，使材料成本降低1个 百分点，那么就可直接获得40万的利润；如果全集团每 年完成60亿元的产值，仅材料一项就可为集团增加2400 万的利润。这个数字是相当可观的。可见物资管理在施 工生产过程中的重要性。
XXXX新《项目管理》精华金句
XXXX新《项目管理》精华金句整理日期2011.8.11一、组织与治理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素项目实施时期治理的要紧任务是通过治理使项目的目标得以实现业主方的项目治理是治理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策时期、实施时期和使用时期。
安全治理是项目治理中的最重要的任务业主方项目治理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。
业主方项目治理的任务：安全治理、投资操纵、进度操纵、质量操纵、合同治理、信息治理、组织和和谐。
（其他各方的任务均为此七项）建设工程项目总承包方项目治理要紧服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
操纵项目目标措施：组织措施（最重要），治理措施，经济措施，技术措施组织论要紧研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一样用于大的组织系统。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
差不多的组织工具：组织结构图、任务分工表、治理职能分工表和工作流程图等。
组织结构模式和组织分工差不多上相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
治理的环节组成（即职能）：提出咨询题-筹划-决策-执行-检查项目实施时期策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
项目决策时期策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。
施工总承包最大缺点是建设周期较长项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目治理最差不多的方法论是—项目目标的动态操纵分解项目- 收集实际值-比较-纠偏-调整风险量反映不确定度缺失程度和缺失发生的概率。
项目管理精要
项目管理项目创造独特产品、服务或成果的临时性工作临时性：有明确的起点和重点渐近明细项目组合、项目集、项目的关系项目组合：为实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合项目集：彼此相互联系，协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以获得分别管理无法获得的利益项目管理将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求合理运用。
通过合理运用与整合47个过程实现。
47个过程可归类为5大过程组：启动规划执行监控收尾十大知识领域1 项目整合管理2 项目范围管理3 项目时间管理4 项目成本管理5 项目质量管理6 项目人力资源管理7 项目沟通管理8 项目风险管理9 项目采购管理10 项目干系人管理相互竞争的项目制约因素范围质量进度预算资源风险项目管理办公室PMO管理所辖全部项目的共享资源识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准指导、辅导、培训和监督项目审计，监督对PM标准、政策、程序和模板的遵守程度制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件协调跨项目的沟通类型：支持型、控制型、指令型商业价值每个组织都有其独特的商业价值：有形和无形商业价值的成功始于综合战略规划和管理项目经理由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标责任与能力：知识能力，时间能力，个人能力人际技能：领导力团队建设激励影响力决策能力政治和文化意识谈判建立信任教练技术组织文化与风格文化和风格是经过长期积淀形成的群体现象（文化规范）组织文化由组织成员的共同经验积淀而成，主要包括：共同的愿景、使命、价值观、信念和期望规章、政策、方法和程序激励和奖励制度风险承受能力对领导力、层级体系和职权关系的看法行为准则、职业道德和工作时间运营环境组织文化是一种事业环境因素文化是决定项目成功的关键因素，多元文化是PM的一项重要能力组织结构是一种事业环境因素可能影响资源的可用性和项目的执行方式类型包括：职能型、矩阵型、项目型矩阵型兼具职能型、项目型的特征，根据职能经理/项目经理之间的权利和影响力相对程度，分为：弱矩阵平衡矩阵强矩阵组织过程资产执行组织特有并使用的计划、流程、政策、程序和模板历史信息与经验教训知识库事业环境因素项目团队不能控制，但对项目产生影响、限制或指令组织文化、结构和治理设施和资源的地理分布政府或行业标准基础设施现有人力资源状况人事管理制度公司的工作授权系统市场条件干系人风险承受力政治氛围组织已有的沟通渠道商业数据库项目管理信息系统项目干系人项目团队成员，组织内外部与项目有利益的实体整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程管理干系人的期望是PM的重要职责之一项目发起人提供资源和支持，为成功创造条件接收超出PM控制范围事项的汇报保证项目结束后可交付成果顺利移交给相关组织启动过程组保证干系人期望与项目目标一致，明确项目范围和目标，让干系人明白项目参与有助于实现他们的期望设定项目愿景 - 需要完成什么授权项目经理为后续活动动用组织资源规划过程组明确项目范围，定义/优化目标，为实现目标制定行动方案渐进明细为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线规划项目、制定项目管理计划和项目文件是，应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求项目的大部分预算将花费在执行过程组中监控过程组跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况收尾过程组包含完结所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程表明为完成某一项目或阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束。
一建工程项目管理重点及笔记.doc
一建工程项目管理重点及笔记《项目管理》精华笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包 (EPC 承包）。
★业主方项目管理的目标：投资 (总投资 )、进度 (动用或交付的时间 )和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询 (工程顾问 )服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。