北京大学人力资源管理139页PPT
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每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力” 共同影响的结果。“自我”与“超我”有机 结合，构成了人的主要动力体系。
两个动力的驱动
管理
制度
管
理
体
文化
系
理念
自我
超我
企
行
业
为
目 标
两大动力的平衡
富了和尚 组织目标与个 穷了和尚 穷了庙 体目标的整合 富了庙
员工行为
自我动力
超我动力
两种不平衡
富了和尚 穷了庙
一、民企如何使员工以主人翁精神工作？ 二、什么人应该重用、慎重使用、重点激
励、下岗淘汰、换岗培训……？ 三、如何提高领导艺术？ 四、能从海尔学什么？ 五、人力资源管理的五大核心技术
5、企业为什么要雇佣员工 1）雇佣动机
需要 能力
报酬 目标
了企 得业 到雇 员佣 工员 的工 能的 力目 。的
是 为
2）得到员工能力的条件
企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编 写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体 系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。
人力资源管理的基本职能
获取：解决人力资源的从无到有问题 整合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
• 注重开发式管理：积极性的开发、 创造性的开发、潜能的开发
• 最重要的是“理念共享、愿景共建、 行为互动、共同发展”
重新认识管理问题 （一）管理者需要思考并重点解决的问
题
1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？
关于人力资源管理的 三个经典问题
如何吸引 如何留住 如何激励
4、整合研究之四
为了论述方便，我们把前者称为“自我动 力”，后者称为“超我动力”，分别可以定 义为：
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会 满足纯“自我”需要而产生的动力；
“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为 组织、企业等）利益、社会需要而产生的动 力。
制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制
“管理制度与企业文化紧密结合”是 三步曲的实质，也是海尔管理体系的 主要特色之一
七、人本管理体系 （一）制度与文化的关系
企业理念与 价值观体系
员工理念与 价值观体系
典型人物和 典型事件
管理制度
员工 行为
（一）人力资源管理管理的体系构成
管理制度体系
组岗
织
• 单纯物质利益的刺激是“只重视自我 ，不重视超我”；
• 新的心理结构下，两者都不能真正调 动职工积极性。
2、人本管理坐标之一
1、管理定位，以人为本 2、人本管理也需要定位
自我
超我
A
B
C
D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
（二）基本思路与线索
•
自我
个
思
体 超我
考
切 入
制度
点
企
业 文化
•作用于 自我的 制度
•作用于 超我的 文化
度自 与我 文与 化超 并我 重结 的合 思、 路制
动力结构
（二）人本管理三步曲及实践 1、人本管理三步曲
第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观
的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下，
设位
计设
与
部置
门 职
与
能定
划
分员
工 作 分 析 与 职 务 说 明 书
岗 薪 绩 全 企业核心理念 企
位 测
资 体
效 考 核
员
激
业
典型人物与事件
励
文
评
与 定
系 设
体 系 设
体各 系 统 理 念化
系
体
设
级 计 计 计 典型人物与事件 系
各 种 配 套 管 理 制 度 文化理念的物化体现
人本管理理论的应用技术
积极性
淘汰
文化适应性
10、什么人应该重点激励
素
质 重点激励
素质能力很强，但是 积极性不高。应该进 行积极性诊断，寻找 影响积极性的因素， 采取相应措施，重点 激励。
积Hale Waihona Puke Baidu性
11、什么人应该调整岗位
北京大学人力资源管理
1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。 2、秋菊有佳色，裛露掇其英。 3、日月掷人去，有志不获骋。 4、未言心相醉，不再接杯酒。 5、黄发垂髫，并怡然自乐。
简介
高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。 山东经济学院副教授，海尔大学客座教授， 主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、 《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等， 担任山东省行为科学学会常务理事，学术委 员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的 管理顾问。
个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况
——人本管理也需要定位
2、人本管理坐标之二
文 化 制 度 自我
超我
与“ 制自 度我 并与 重超 ”我 的结 人合 本， 管文 理化
实行人本管理
建立“自我”与“超我”有机结合 的激励机制
• 创造管理制度与企业文化并重的管 理环境
• 将企业的具体管理模式建立在与员 工价值系统和企业目标系统相适应 的基础上
8、什么人应该慎重使用
文化适应性弱，是指 员工的价值观与企业核心 价值观不一致或者相反， 目标追求和行为作风与企 业的宗旨和作风抵触。显 然，这种人素质能力越高 对企业越有害。
慎用还是不用，取决 于领导者个人的能力和魅 力能否被这种员工认同。
素 慎用
质
或不用
文化适应性
9、什么人应该淘汰
素
素
质
质
淘汰
穷了和尚 富了庙
员工行为管理的实质
员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力
结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持
在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
4、重要结论
• 传统思想政治工作是“只重视超我， 不重视自我”；
权力=钥匙 需要=密码
6、员工与企业是什么关系 1）互用、互惠关系
通过相互利用
达到共同发展
2）关于职工主人翁精神
每位员工都是他（她）所在岗位的主人
资金 利润
岗位 股份制公司
知识 经验 技能
老板
员工
7、什么人应该重用
素
素
质 重点激励 重用 质
慎用 或不用
重用
淘汰
调整 培训 积极性
下岗
调整 培训 文化适应性
两个动力的驱动
管理
制度
管
理
体
文化
系
理念
自我
超我
企
行
业
为
目 标
两大动力的平衡
富了和尚 组织目标与个 穷了和尚 穷了庙 体目标的整合 富了庙
员工行为
自我动力
超我动力
两种不平衡
富了和尚 穷了庙
一、民企如何使员工以主人翁精神工作？ 二、什么人应该重用、慎重使用、重点激
励、下岗淘汰、换岗培训……？ 三、如何提高领导艺术？ 四、能从海尔学什么？ 五、人力资源管理的五大核心技术
5、企业为什么要雇佣员工 1）雇佣动机
需要 能力
报酬 目标
了企 得业 到雇 员佣 工员 的工 能的 力目 。的
是 为
2）得到员工能力的条件
企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编 写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体 系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。
人力资源管理的基本职能
获取：解决人力资源的从无到有问题 整合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
• 注重开发式管理：积极性的开发、 创造性的开发、潜能的开发
• 最重要的是“理念共享、愿景共建、 行为互动、共同发展”
重新认识管理问题 （一）管理者需要思考并重点解决的问
题
1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？
关于人力资源管理的 三个经典问题
如何吸引 如何留住 如何激励
4、整合研究之四
为了论述方便，我们把前者称为“自我动 力”，后者称为“超我动力”，分别可以定 义为：
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会 满足纯“自我”需要而产生的动力；
“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为 组织、企业等）利益、社会需要而产生的动 力。
制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制
“管理制度与企业文化紧密结合”是 三步曲的实质，也是海尔管理体系的 主要特色之一
七、人本管理体系 （一）制度与文化的关系
企业理念与 价值观体系
员工理念与 价值观体系
典型人物和 典型事件
管理制度
员工 行为
（一）人力资源管理管理的体系构成
管理制度体系
组岗
织
• 单纯物质利益的刺激是“只重视自我 ，不重视超我”；
• 新的心理结构下，两者都不能真正调 动职工积极性。
2、人本管理坐标之一
1、管理定位，以人为本 2、人本管理也需要定位
自我
超我
A
B
C
D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
（二）基本思路与线索
•
自我
个
思
体 超我
考
切 入
制度
点
企
业 文化
•作用于 自我的 制度
•作用于 超我的 文化
度自 与我 文与 化超 并我 重结 的合 思、 路制
动力结构
（二）人本管理三步曲及实践 1、人本管理三步曲
第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观
的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下，
设位
计设
与
部置
门 职
与
能定
划
分员
工 作 分 析 与 职 务 说 明 书
岗 薪 绩 全 企业核心理念 企
位 测
资 体
效 考 核
员
激
业
典型人物与事件
励
文
评
与 定
系 设
体 系 设
体各 系 统 理 念化
系
体
设
级 计 计 计 典型人物与事件 系
各 种 配 套 管 理 制 度 文化理念的物化体现
人本管理理论的应用技术
积极性
淘汰
文化适应性
10、什么人应该重点激励
素
质 重点激励
素质能力很强，但是 积极性不高。应该进 行积极性诊断，寻找 影响积极性的因素， 采取相应措施，重点 激励。
积Hale Waihona Puke Baidu性
11、什么人应该调整岗位
北京大学人力资源管理
1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。 2、秋菊有佳色，裛露掇其英。 3、日月掷人去，有志不获骋。 4、未言心相醉，不再接杯酒。 5、黄发垂髫，并怡然自乐。
简介
高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。 山东经济学院副教授，海尔大学客座教授， 主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、 《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等， 担任山东省行为科学学会常务理事，学术委 员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的 管理顾问。
个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况
——人本管理也需要定位
2、人本管理坐标之二
文 化 制 度 自我
超我
与“ 制自 度我 并与 重超 ”我 的结 人合 本， 管文 理化
实行人本管理
建立“自我”与“超我”有机结合 的激励机制
• 创造管理制度与企业文化并重的管 理环境
• 将企业的具体管理模式建立在与员 工价值系统和企业目标系统相适应 的基础上
8、什么人应该慎重使用
文化适应性弱，是指 员工的价值观与企业核心 价值观不一致或者相反， 目标追求和行为作风与企 业的宗旨和作风抵触。显 然，这种人素质能力越高 对企业越有害。
慎用还是不用，取决 于领导者个人的能力和魅 力能否被这种员工认同。
素 慎用
质
或不用
文化适应性
9、什么人应该淘汰
素
素
质
质
淘汰
穷了和尚 富了庙
员工行为管理的实质
员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力
结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持
在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
4、重要结论
• 传统思想政治工作是“只重视超我， 不重视自我”；
权力=钥匙 需要=密码
6、员工与企业是什么关系 1）互用、互惠关系
通过相互利用
达到共同发展
2）关于职工主人翁精神
每位员工都是他（她）所在岗位的主人
资金 利润
岗位 股份制公司
知识 经验 技能
老板
员工
7、什么人应该重用
素
素
质 重点激励 重用 质
慎用 或不用
重用
淘汰
调整 培训 积极性
下岗
调整 培训 文化适应性