双汇连锁店经营模式
双汇商业模式的解析与思考
双汇商业模式的解析与思考双汇是中国最大的肉食品加工企业，其商业模式的解析与思考对于了解和研究中国食品加工行业具有重要意义。
双汇商业模式的成功，不仅在于其规模化的生产和销售能力，更在于其市场定位、品牌建设和供应链管理等方面的优势。
双汇在市场定位方面做出了明确的选择。
作为一家专注于肉食品加工的企业，双汇聚焦于满足中国市场对于肉制品的需求。
通过深入了解中国消费者的习惯和口味偏好，双汇推出了一系列适合中国消费者口味的产品。
同时，双汇还针对不同消费群体推出了多个产品线，如双汇香肠、双汇火腿等，以满足不同消费者的需求。
这样的市场定位使得双汇能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
双汇注重品牌建设。
在中国食品加工行业中，品牌的影响力至关重要。
双汇通过持续的品牌宣传和广告投放，成功塑造了“双汇”品牌的形象。
消费者对于“双汇”品牌的认知和信任度不断提高，使得双汇在市场中具备了强大的竞争力。
双汇还注重产品质量和安全，通过严格的质量控制和监管体系，保障产品的品质和安全性，进一步增强了品牌的竞争力。
双汇在供应链管理方面也做出了积极探索和创新。
作为食品加工企业，双汇面临着原材料采购、生产加工、物流配送等多个环节的挑战。
为了提高供应链的效率和降低成本，双汇与众多农户建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应。
同时，双汇还引入了信息化技术，实现了生产过程的数字化管理和监控，提高了生产效率和产品质量。
在物流配送方面，双汇通过建立自己的物流体系，实现了产品从生产到销售的快速配送，确保产品的新鲜度和及时性。
双汇商业模式的成功离不开以上几个方面的综合优势。
市场定位的准确性使得双汇能够抓住消费者需求的脉搏，满足不同人群的口味偏好；品牌建设的成功使得双汇在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为消费者信赖的品牌；供应链管理的创新使得双汇能够以高效和低成本的方式生产和配送产品。
这些优势使得双汇能够在中国食品加工行业中占据领先地位，并持续保持着稳定的增长。
双汇的案例分析[范文模版]
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双汇的案例分析[范文模版]第一篇：双汇的案例分析[范文模版]双汇——供应链管理带来高速发展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
1.双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。
从双汇连锁经营策略看食品行业的连锁态势
看食 品行业 的连锁态势
胡建 华
【 文章摘要】 食 品 行 业 属 于 较 为 刚 性 的 消 费行 业 ，虽然在金融危机 中受到 了一 定的影 响 ，但是／ ０ ９ Ａ２ ０ 年开始 ，景 气度 呈现逐 步上升 的趋 势。而双 汇作 为食 品行业 的 重 要 公 司 ，跻 身 中 国连 锁 行 业 的 百 强 企 业 ，对其进行研 究有一定的意义。虽然 受到 了 “ 肉精”事件的影响 ，双 汇的 瘦
二 、从 双汇连锁经营分析 食品行业的 从 双汇连锁经营分析食 品行业 的 连锁店 主要 问题 连 锁店成功 因素 正如上文所提到的， 食品行业是一个高
一
双汇 的连锁经营 有较强 的典 型意义 ， 同处于食品行业的春都、 雨润等火腿肠企业 也竞相投入于连锁经营中， 而笔者发现其 中 这些企业连锁经营的成功因素均较为一致， 因此笔者以双汇为例， 探讨中国食品行业连 锁店成功的部分因素。 首先， 连锁店要找准细分市场 ， 能够做 好精准营销，展开错位经营。根据迈克尔 ・ 波特的战略理论 ，企业要能够在竞争中胜 出 ，主要有低成本、差异化等战略 ，而双汇 作为 国内冷鲜肉的首家企业 ， 定位于中高端 的客户 ，自然难 以做到低成本竞争 ，而这些 连锁店要成功就必须能够做好错位经营 ， 在 差异化 中取胜。 连锁店会在 当地根据居 民的 消费 习惯 、消费水平、市场竞争程度等，展 开错位经营 ， 避开其他市场的影响 ，紧紧围 绕顾客的消费需求，培育 自身的特色，以生 鲜产品带动顾客的忠诚度 ， 带动其他商品的 销售 ， 带动整体 门店的营业额，将门店打造 成品牌店 。 其次，寻求认可，融入社区，实现本地 化。根据 品牌理论，品牌是建立在顾客的心 中，而非企业的口中，品牌 的美誉度、知名 度、 认可度等均受顾客所影响。连锁 门店要 能够在各个不同的社区中得到认可， 就必须 能够实现本地化，让当地民众认可。一般食 品连锁店均是在社区附近或者农超市场附 近， 而生鲜产品直接面向家庭妇女和老年人 等， 很多食 品的连锁店都会主动和居委会处
双汇招商运营方案
双汇招商运营方案一、背景介绍双汇是中国知名的肉制品品牌，公司成立于1992年，总部位于山东省青岛市。
多年来，双汇凭借其高品质的产品和良好的企业形象在市场上取得了卓越的业绩。
随着市场竞争的日益激烈，双汇决定加大招商运营的力度，以提升市场份额和盈利能力。
二、目标1. 提升品牌知名度：通过加大品牌推广和宣传力度，将双汇打造成为消费者心目中的首选品牌。
2. 拓展销售渠道：开拓新的销售渠道，如电商平台、超市、餐饮连锁等，以提高销售额和市场占有率。
3. 加强合作伙伴关系：与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商运营策略1. 品牌推广(1) 提升知名度：通过广告、媒体宣传、公关活动等手段，加大品牌推广力度，增加品牌知名度。
(2) 建立品牌形象：通过塑造企业形象、文化和价值观，树立双汇的良好品牌形象，使消费者产生信任和认同感。
(3) 社交媒体运营：利用微博、微信、抖音等社交媒体平台，积极与消费者互动，提升品牌在年轻人中的影响力。
2. 渠道拓展(1) 电商渠道：与电商平台合作，开设官方旗舰店，通过线上销售提升销售额。
优化产品展示、推荐算法和物流配送，提升用户购买体验和物流效率。
(2) 大型超市：与大型超市合作，建立长期稳定的供货关系，将双汇产品引入超市货架，以便消费者可以方便购买到。
(3) 餐饮连锁：与大型餐饮连锁店合作，提供专供产品、定制包装等服务，满足餐饮业的需求，扩大市场份额。
3. 合作伙伴关系(1) 供应商：与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的稳定和质量可控。
与供应商定期沟通，分享市场需求和销售情况，共同制定合作方案。
(2) 经销商：通过建立高效的经销商网络，提高产品覆盖范围和销售能力。
培训经销商团队，提供市场营销支持，共同推动销售业绩的提升。
(3) 关键客户：与关键客户建立深入的合作关系，提供个性化的产品和服务，满足其特殊需求，确保合作的稳定和长期发展。
四、运营实施方案与保障措施1. 运营实施方案(1) 成立专门的招商运营团队，负责市场调研、合作伙伴招募、销售渠道拓展、品牌推广等工作。
双汇案例分析报告
双汇集团企业道德文化案例分析Shineway business ethics case studies and cultural学院：营销与物流管理学院班级：营销0970姓名：范林燕学号：9207097007双汇3.15“瘦肉精”案例：河南省孟州市等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养生猪，有毒猪肉流入济源双汇食品有限公司。
事件经相关媒体曝光后，引发广泛关注。
2011年3月25日，相关记者从“瘦肉精”事件国务院联合工作组获悉，河南“瘦肉精”事件所涉案件调查取得重要突破，截至目前，肇事“瘦肉精”来源基本查明，并发现3个“瘦肉精”制造窝点。
目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。
联合工作组还通报，截至2011年3月24日，“瘦肉精”事件中被河南省有关部门控制、刑拘、立案侦查的人员已达68人，其中“瘦肉精”销售人员26人，使用养殖户33人，生猪经纪人7人，企业采购人员2人，并对43名公职人员进行了调查取证。
相关人员表示，目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。
双汇集团企业文化理念：双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。
目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。
双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。
双汇连锁店经营模式
双汇连锁店经营模式特点与问题分析一、对双汇连锁店的界定双汇连锁店是双汇集团为推广和宣传冷鲜肉而于1999年创新推出的肉类产品连锁销售终端。
近年来，随着双汇集团冷鲜肉生产能力的提高，双汇冷鲜肉的销售体系发生了明显变化，目前市场上出现了很多与双汇连锁店装修风格相似、使用商标相同、销售主力产品相近的双汇特约店、商超专柜，它们很容易被人们误认为也是双汇连锁店，但事实上它们与双汇连锁店分属于两个不同的销售体系，而后者才是本文的研究对象，这里我们有必要首先明确本文中双汇连锁店的准确内涵。
在上世纪末、本世纪初双汇冷鲜肉刚进入市场之时，其销售渠道只有双汇商业连锁一条，双汇冷鲜肉主要通过双汇连锁店销售，各地的双汇连锁店既经营自己门店的零售业务，同时还可以在附近地区发展双汇冷鲜肉特约店以及专柜，也就是说当时的双汇连锁店兼营冷鲜肉的零售和批发。
至2004年，随着双汇集团数十条生猪屠宰和冷分割生产线的上马，双汇冷鲜肉产能大幅扩张，原有的双汇商业连锁销售渠道由于发展速度较慢远远不能满足大规模生产提出的销售要求，因此2004年双汇集团成立鲜冻品事业部，专门负责双汇冷鲜肉业务，并把双汇商业连锁体系纳入鲜冻品事业部下。
与此同时，双汇鲜冻品事业部还另外开辟了一条新的冷鲜肉销售渠道——经销商渠道，专门负责冷鲜肉的批发业务。
在这次双汇集团冷鲜肉业务的机构调整中，原来由双汇连锁店负责开发和管理的特约店、专柜作为批发业务被归入经销商渠道，由经销商统一开发管理，这样，双汇连锁店作为双汇集团的自有冷鲜肉连锁零售网络的终端，区别于传统的经销商批发渠道，其业务范围更清晰，定位更明确了。
综上所述，由于销售体系的明显不同，我们将双汇连锁店定义为由双汇商业投资公司开发和管理，经营面积一般在60平方米-200平方米之间，店员在15人-20人之间，经营产品以双汇冷鲜肉为主，兼营蛋、奶、菜、粮、油、调料、休闲食品、饮料、小吃、肉制品等厨房用品和日常生活用品的小型连锁超市。
双汇集团--供应链管理分析
监管能力
a. 供应链敏捷度的打造与提升 b. 供应链文化的植入与辐射 c. 科学的考核与激励机制的建立
双汇集团供应链的优化策略
3. 供应链业务流程
的梳理和完善
a. 完善组织结构 b. 及时传递信息 c. 压缩生产成本
双汇集团供应链的优化策略
4.建立灵活的信息共享机制 5.建立战略合作伙伴关系
在双汇的供应链管理系统中，达到的结果就 是“五个正确”，即“在正确的时间、正确 的地点、以正确的数量和质量把正确的商品 送到正确的顾客手中”。
4.双汇集团供应链存在 的问题及优化策略
双汇集团供应链存在的问题
1. 对上游供应商管理不力
a. 对供应商考察不够全面 b. 所收集的信息不够全面 c. 数据缺乏时效性
2.创造了“横向一体化，纵向一条龙”的 新型肉类经营业态。
3.从一个资不抵债的地方小型肉联厂，不 断发展壮大，成为中国肉类加工企业和河南省 首批超百亿的企业集团。
选择双汇的理由
4.双汇集团的供应链管理系统， 根据集团不同阶段的发展需要，制定 了“全面规划，分步实施，重点突破” 的总体原则。
5.集团总部能够根据供应链管 理系统了解实时库存，并根据库存由 系统自动生成订单制定符合市场需求 的生产计划，通过大宗采购，统一配 送降低成本。
பைடு நூலகம்汇集团供应链存在的问题
2. 供应链缺乏对危机的及时反映和监管能力
a. 人才结构单一，跟不上迅速 扩大的生产规模的要求
b. 缺乏责任感和市场地位
双汇集团供应链存在的问题
3. 物流体制的局限性
4. 企业的信息化管理滞后
5. 供应链上的各企业间尚未 形成战略伙伴关系
双汇集团供应链的优化策略
作业一之双汇发展好生意分析
好生意需要具备的两个条件，判断好生意有两招：第一招：看公司能不能活得久。
公司要想活得久，市场潜力要大，市场竞争要小。
第二招：看公司能否赚更多的现金。
主要看现金流三拷问：投资环节看小熊值，运营环节看净营业周期，销售环节看销售收现率、白条率、预收率。
一、双汇发展的主营业务在做双汇年报7问的时候我们知道，双汇发展有两大核心业务：分别是肉制品业务和屠宰业务。
因此，我们对于双汇好生意部分的分析也需要从这两大核心业务入手：二、屠宰业的市场潜力和市场竞争（一）屠宰业市场潜力1、猪肉市场：猪肉消费量和生产量情况中国是全球最大猪肉消费国，同时也是全球最大猪肉生产国，统计局数据显示，2018 年猪肉消费量、产量分别占全球 49.3%、44.7%。
（中国是全球最大猪肉生产国及消费国）受传统消费习惯影响，猪肉成为国人最主要的动物蛋白摄入来源，约占到国人肉类消费的60%。
经历数十年的高速发展，城乡居民收入水平提升带动猪肉需求量持续增长，在2014年达到需求量峰值，此后2015-2018年需求量逐年小幅下降。
（近年来我国猪肉消费量和人均年消费量）从数据上来看，中国猪肉需求量已经趋于饱和，后续虽有县乡居民人均消费量提升的推力，但市场也面临老龄化带来的饮食习惯改变，比如年纪大的人吃肉少吃素多，以及牛肉、羊肉等其他替代品的冲击。
2、猪肉市场：从猪价对比看进出口既然国内的需求量基本上没有上涨空间了，是否可以开拓海外市场呢?中国猪价在全球主要猪肉生产国中处于较高水平，与主要出口国美国相比，中国近4年生猪价均高于美国同期80%以上。
中国猪价高于国际水平，主要原因在于：⑴国内玉米、豆粕价格贵于海外，综合饲料成本偏高；⑵养殖技术与发达国家仍有差距，饲料转化率、母猪生产能力均偏低；⑶养殖规模化程度仍然偏低，家庭农场生产效率不高。
（中国生猪价远高于美国）而且，我国还在进口猪肉哦，虽然对占总消费比重比较低。
因此我们可以得出一个结论：中国基本不可能通过出口再去抢占其他国家的猪肉消费市场，相反由于差价的存在，每年我们还要从国外进口猪肉的需求。
双汇案例分析
双汇火腿肠的 SWOT 分析
通过以上对双汇的分析， 从而我们得出了双 汇集团的 SWOT 的结果，我们对双汇的 SWOT 的总结如下表：
企业内部 环境分析
内部优势（S） 1.严格有效的质量管
内部劣势（W） 1.品牌个性不突出
企业战略选择
理体系 2.先进的检测设备
2.产品研发能力欠缺 3.代理制的营销模式
近年来双汇的肉制品在全国一些的地方遭到封锁有些地方政府甚至公然封杀双汇或者出台相关文件或者对双汇征收较高的费用地方主义的存在严重影响了双汇的顺利发展21在火腿市场上双汇受到了金锣雨润春都的不断地进攻虽然双汇火腿在市场上有一定的优势但是随着雨润和金锣等企业在火腿市场上不仅在价格上而且在产品的营销渠道上一定程度上已经超过了双汇在这种情况下双汇在火腿市场上不应该仅仅和竞争对手大大价格战而应该把注意力放在如何满足市场的需求不断地满足顾客的需求在企业雄厚的科研实力下不断地创新不断地对市场进行细分创造消费者的需求
双汇案例分析
一、双汇集团简介
双汇集团是以肉类食品加工为 主的大型食品集团， 总部 位于 河南省漯河市，目前总资产一 百多亿元，员工 50000多人，年 产肉类总产量达到 250 万吨， 是中国最大的肉制品加工 基地， 在 2009 年中国企业 500 强排序 中列 177 位。企业品牌定位 是 开创中国肉类第一品牌， 企业 产品定位是创造新世纪美食享
下，国内肉类消费销量上升、销售档次提升、销售均 价上
涨是长期趋势， 未来肉类消费总量增长空间很大，为肉类
加工企业提供了很 大的需求市场。
在改革开放以后，我国的各大 肉类生产企业都 走向衰落。双汇集团、雨润集团、春都集团就是 在 这种背景下发展起来的， 并大力推动了中国肉类产 业的大发展。 发展到至今，双汇集团的肉类产品主 要竞争对手主要以春都、金锣、雨润为主。他们占 领者除双汇以外的肉类市场，而雨润则是 双汇最有 力的竞争对手。
双汇连锁店经营模式特点与问题分析
销 售 主力产 品相 近 的双汇 特约 店 、 超 专柜 ， 商 它们 很 容 易被人 们 误认 为 也是 双 汇连 锁 店 ， 事 实 上 它 们 但
与 双汇 连锁 店分 属 于 两个 不 同 的销 售 体 系 ， 后 者 而 才 是本 文 的研 究 对象 ， 里 我们 有 必 要 首 先 明 确 本 这 文 中双 汇连锁 店 的准确 内涵 。 在 上世 纪 末 、 世 纪初 双 汇 冷 鲜 肉刚进 入 市 场 本
之时， 其销 售渠 道 只有 双汇商 业 连锁一 条 ， 双汇 冷鲜
肉主要通 过双 汇连 锁 店 销 售 ， 地 的双 汇 连锁 店 既 各 经 营 自己门店 的零 售 业 务 ， 同时 还 可 以 在 附近 地 区
发展 双汇 冷鲜 肉特 约 店 以及专 柜 ， 就 是说 当 时 的 也
双汇 连锁 店兼 营冷 鲜 肉的零 售 和批发 。
售 市 场打 开 了 方 便 之 门 ， 供 了难 得 的进 入 机会 。 提
可 以说 ， 汇连 锁店 的推 出时机 非常好 ， 双 既符合市 场
兼 营蛋 、 、 、 、 、 料 、 闲食 品 、 料 、 吃 、 奶 菜 粮 油 调 休 饮 小
肉制 品等 厨 房 用 品 和 日常生 活 用 品 的 小 型 连 锁 超 市 。而经 营面 积在 ６ ０平米 以下 、 人数 在 １ ０人之 内、 只经 销双 汇生 鲜 肉制 品 的双汇 特约 店和 商超专 柜是
便 利 店 。 在 目标 市 场 、 锁 发展 模 式 、 锁 方 式 、 流 配 送 和 信 息化 建 设 上 具 有 自 己的 鲜 明 特 色 。 自建 立 以 来 ， 它 连 连 物 双
汇连 锁 店 的发 展 经历 了较 大起 伏 ， 其 在 河 南省 外 的 扩 张 遇 到 挫 折 。 企 业 内部 因 素 和 外 部 环 境 的 不 利 影 响 是 导 致 尤 其 发 展 遇 挫 的 主要 原 因 ， 汇 集 团应 在 内部 关 系协 调 、 锁 人 才储 备 、 锁 模 式创 新 、 售技 术 提 升 、 锁 品 牌 塑 造 双 连 连 零 连 等 方 面采 取 积 极 有 效 的 对 策 。 关 键 词 ： 汇 连 锁 店 ； 式特 点 ； 牌 形 象 双 模 品 中图 分 类 号 ： ２ ０ ７ Ｆ ７ ． 文 献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ８—３ ２ （ ０ ９ ０ ０ ０ Ｏ １０ ９ ８ ２ ０ ） １— ０ １～ ８
双汇的商业模式探究
双汇的商业模式探究彼得·德鲁克有个忠告：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争。
”双汇的发展实践，有力地证实了现代管理之父的论断，因此解析、借鉴双汇的商业模式，推陈出新，对我国肉类工业发展具有非常重要的意义。
2007年河南双汇集团总资产近70亿元，销售收入突破300亿元，较上年增长32%；实现利税26亿元，较上年增长3 2%。
目前在国内外有3 2个子公司，在美国、俄罗斯、荷兰、香港和国内各大中城市设立100多个销售和办事机构；启动“1000家连锁专卖店”商业计划，形成了工业、商业、金融证券协调发展的新格局。
1.1高起点，落实科学技术为第一生产力双汇注重引进国外先进的技术设备，先后投资1 0多亿元，从日本，美国，德国和荷兰引进了200多条生产线、1000多台(套)具有国际先进水平的生产线，强而有力地支持了集团肉类加工发展和市场竞争。
在工艺技术上采用最先进的工艺，例如生猪屠宰、分割生产线引进了欧洲最先进的真空放血回收、蒸汽烫毛、二段冷却排酸、同步检疫、精细分割等工艺，整个生产过程的温度、湿度、速度全由电脑控制，实行全预冷、精细分割和规模化冷链生产，保证了肉品的安全和新鲜度。
双汇技术中心是高起点的重要标志，拥有技术人员3 8名，其中博士2名，硕士6名，高级职称9名；拥有实验室440m2，中试基地面积380m2，建有腌腊产品中试生产线2条（主要生产腊肠、腊肉）、酱卤产品生产线1条（主要生产五香牛肉等酱卤产品）、发酵室1个（用于发酵火腿、发酵色拉米等的中试生产）。
先后引进了液相色谱仪、液-质联用色谱仪、全自动微生物检测仪、自动酶联免疫荧光仪、真空包装机、高速冷冻离心机等仪器设备，配合原有的气相色谱仪、离子色谱仪、原子吸收分光光度计等，为开展冷却肉、发酵肉制品、传统肉制品的研究开发、化验分析提供了必要的科研基础。
①目前，双汇技术中心在冷却肉工艺流程设计，冷却肉保鲜技术，冷却肉汁液流失控制技术，微生物菌种的分离、筛选与纯化，发酵剂工业化研究，传统肉制品原料标准化，包装技术及卫生质量控制等取得了重大进展。
双汇市场营销
制作人：任县利 112099001 Nhomakorabea介绍
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，在全国18个省 市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物 工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软 件等，总资产约100多亿元，员工65000人，是中国最大的 肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位， 在2010年中国最有价值品牌评价中，双汇品牌价值196.52亿 元。
外部环境分析
外部宏观环境 新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一 直依赖着自宰自销、手工作坊的等传统的个体方式，从来 就没有形成大规模的产业加工方式。直到1958年前后，新 中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主 要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。 但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一 直在温暖的”襁褓”中舒服地过日子。1984年，我国进行 了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶”，扔 进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉 联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷 入了空前的困境，哀鸿遍野。在这种背景下，双汇集团和 雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创 造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推 动了中国肉类产业的长足发展。
品牌策略
1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与 意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合 作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——马可 波罗，生产低温火腿。产品投放市场后就以卓越的 品质赢得了消费者的极大好感，成为东北区域市场 的著名品牌。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸， 又成功地推出了高温产品。马可波罗品牌的引进， 提升了企业品牌双汇的品质感、档次感和价值感， 但双汇这个企业品牌始终占据着传播的主导地位。
双汇模式：每天给你新鲜肉_管理信息化_SCM及物流_1053
双汇模式：每天给你新鲜肉_管理信息化_SCM及物流拥有中国最大的肉类加工基地的双汇集团，从20世纪90年代起家以来，已经拥有了40多家国内外子公司，有600多种产品通过双汇连锁店向消费者直接销售。
2000年双汇食品城二期工程的竣工投产，使双汇集团肉制品日生产能力由1000吨增加到1500吨。
根据双汇集团的最新统计数据，它在全国肉制品市场占有率已达到42％以上。
生意做大了，难题也来了，那就是物流问题。
“每天杀一万头猪不是难事，趁着新鲜把它们都卖出去可就没那么容易了。
”双汇软件公司总裁刘小兵说，“没有信息化物流系统，你就不要说自己是卖鲜肉的。
”信息瓶颈双汇集团的不断扩张，在提高市场占有率的同时，也把企业收集和处理信息能力的横杆不断抬高。
由于在信息把握上的力不从心，管理者感觉企业运作的阻力越来越大。
首先是分销体系。
双汇集团外部采购的商品上万种，生产的产品也有上千种，绝大部分通过遍布全国的销售网络销售出去。
双汇在全国开设了几十家连锁店，遍布各地的分公司、办事处也也有150多个，但销售分支机构与总部还要通过电话、传真、电子邮件来传递销售、库存、财务等信息和管理指令。
建立在传真电邮基础上的信息渠道做不到及时准确，也无法进行有效控制，各个分支机构缺货、断货、压货、串货等现象时有发生。
有一次长春的客户定了20吨货，当地连锁店缺货，而附近的沈阳则有库存。
但由于当时总部并不了解这些情况，直接从骡河运货补齐，不但运输成本很大，沈阳那批货也因未能及时销售而过期了。
连锁店管理也是个头疼的问题。
集团对连锁店的要求是生鲜肉销售不过夜——凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理。
随着连锁店的迅速扩张，尤其是生鲜制品对配送时效性要求非常严格，为保证肉质的新鲜，连锁店与配送中心之间的订单传送时间不得超过一天，当天的订单前一天下午必须传过来。
配送中心每天有70多个人接收传真，然后手工统计，4、5个小时以后，统计结果终于从堆积如山的传真纸中算出来，再报给生产厂，按单生产。
双汇的商业模式探究
双汇的商业模式探究双汇是中国最大的食品加工企业之一，主要从事禽畜肉及其制品的生产与销售。
其商业模式可以从多个方面进行探究。
以下是一个涵盖了双汇商业模式的分析。
首先，双汇的核心业务是禽畜肉加工与销售。
双汇以整合供应链为基础，从禽畜饲养、屠宰、肉品加工，到包装、销售等全流程都有自己的生产设施和专业团队。
通过整合供应链，双汇能够确保原材料的质量和供应稳定性，控制产品的品质和成本，提高生产效率和产品竞争力。
其次，双汇注重品牌建设和市场营销。
双汇在市场推广方面投入巨大，通过多种渠道、广告媒体和宣传策略来推广产品。
双汇在多个领域发布广告，并与多个知名品牌建立合作伙伴关系，提高品牌知名度和美誉度。
除了传统的销售渠道，如超市和零售店，双汇还积极开发电商平台和外卖等在线渠道，以满足消费者多元化的购买需求。
第三，双汇不断创新和提升产品品质。
双汇致力于研发新产品和技术，引进最先进的生产设备和工艺，持续改进产品配方和生产工艺，以提供更多样化、安全健康的产品。
双汇也注重质量检测和食品安全，通过建立标准化的质量控制体系，确保产品符合相关食品安全标准。
第四，双汇注重渠道拓展和合作伙伴关系。
双汇通过与各大超市、零售店以及餐饮企业建立合作伙伴关系，扩大产品销售渠道。
双汇还积极参与国际市场竞争，开展出口业务，进一步拓展市场份额。
另外，双汇还注重社会责任和可持续发展。
双汇通过节能减排、资源回收等措施来减少对环境的影响，致力于推动绿色生产和可持续发展。
双汇也积极参与慈善活动和社会公益事业，回馈社会。
综上所述，双汇的商业模式在整合供应链、品牌建设、市场营销、产品创新、渠道拓展、社会责任等方面都展现了一定的特点和优势。
双汇通过不断提升产品质量、提供多样化产品、扩大市场份额和回馈社会，取得了长期的市场竞争优势，并成为中国肉类加工行业的领军企业之一。
双汇模式
双汇模式？冒险的收益和代价作者：贾鹏雷中国企业信息化具有推广价值的50个案例(13)入选理由面对市场竞争的压力和企业发展的迫切需求，双汇信息化在走过一段弯路后创造性地选择了被称为“双汇模式”的第三条道路，在实践中获得了良好的效果并总结了一套行之有效的方法。
双汇模式是否具有广泛推广性？从双汇方面看，所谓的“双汇模式”，毕竟其中还有太多需要探讨的地方。
但是，就目前而言，像双汇这类存在很多现实难题的国有企业，对于中国企业信息化的启发意义是无法忽视的。
许多企业其实在生产经营上都有非常特殊的业务和管理特点，单纯购买和实施成型ERP软件的成功概率，往往未必大于自己成立公司来满足自身的信息化需求。
在特殊的前提下，企业似乎有理由进行一次尝试，哪怕这种尝试被认为蕴含着很大的风险。
至少现在看来，双汇的这一尝试是成功的，并且双汇由此成立了合资子公司——双汇软件公司，双汇不仅依靠这个软件公司开辟了另外一个战场，并而且还将长期依靠它保证未来自身信息化建设的健康。
与双汇集团的盛名相比，双汇的诞生地漯河是河南一个并不知名的城市，从某种意义上说，双汇集团几乎已经成了漯河的代名词。
但是，双汇并没有在这个城市显得张扬，就像双汇集团主管信息化的副总经理杜俊甫给我们的印象。
这位年轻的副总在谈到信息化成果时慎之又慎。
双汇信息化是在一片静寂中悄然开始的，但是它的过程，却深深地打上了“双汇模式”的痕迹。
案例故事危机初现1998年，双汇已经成为中国最大的肉类产品生产基地，企业发展如日中天，但恰恰就在这时，双汇遇到了意外的瓶颈。
当时，双汇连锁店业务加速发展，在全国已经开设到80多家，再加上超市、分销商、分公司，销售势头很旺。
但这些销售部门与总部的信息传递手段落后。
建立在电子邮件基础上的信息渠道，无法支持总部及时汇总各地需求信息，进行数据库更新，从而不能对产品做到单品管理。
那时侯，双汇并没有一套有效的物流配送系统，门店的购货常常无法及时满足。
另外，由于数据缺乏准确性和及时性，造成企业对市场缺乏有效了解，决策的及时性和准确性受到严重影响。
双汇集团简介
双汇集团简介企业品牌简介双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。
目前，总资产60多亿元，员工40000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。
双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康的发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2006年达到230亿元。
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。
双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额2亿美元。
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备3000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。
双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业，双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。
围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。
双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
双汇集团门店营销策略
双汇集团门店营销策略双汇集团门店营销策略的重要性在于吸引和留住顾客，提升销售额和品牌知名度。
在竞争激烈的市场环境中，制定切实可行的营销策略对于门店的成功非常关键。
以下是一些双汇集团门店可以采用的营销策略：1. 优惠促销活动：定期进行不同的促销活动，如赠品、打折优惠或特别套餐等，吸引顾客前来购买。
这种策略可以提高销售量，激发顾客的购买欲望。
2. 会员制度：推出会员计划，通过积分系统或折扣优惠等方式吸引顾客加入。
会员可以享受独特的优惠和福利，增加顾客的忠诚度，促进重复消费。
3. 地方合作伙伴：与当地企业合作开展共同营销活动，如赞助当地活动或参与公益事业，提高品牌知名度，并与当地消费者建立联系。
4. 商务合作：与其他相关业务进行联合推广，如与周边餐饮或超市合作，推出联合优惠活动，共同吸引更多顾客。
5. 社交媒体营销：利用社交媒体平台，通过发布各种有趣的内容、更新最新产品、参与在线互动等方式，吸引潜在客户的注意，并与他们建立互动关系。
6. 门店布局与装饰：提供宽敞明亮、舒适温馨的购物环境，合理规划产品陈列，引导顾客有序购物。
吸引顾客的购买欲望，提升购物体验。
7. 客户忠诚度计划：建立客户数据库，定期向顾客发送个性化的优惠信息，回馈顾客的忠诚。
此外，还可以定期举办客户感恩活动，让顾客感受到他们的重要性。
8. 客户体验：注重训练员工的服务态度，提供优质的顾客服务，满足顾客的需求。
针对顾客意见和建议，及时做出回应和改进。
双汇集团门店可以采用上述的营销策略来提升销售额和品牌知名度。
然而，在制定和实施营销策略之前，需要充分了解目标市场和顾客的需求，以便更好地制定切实可行的策略，并在市场中脱颖而出。
浅析双汇连锁店的发展及经营模式
浅析双汇连锁店的发展及经营模式作者：刘娟来源：《对外经贸》2014年第09期[摘要]河南双汇集团是世界最大的肉类加工企业，其连锁店大致经历了以下三个发展阶段：高速增长阶段，巩固发展阶段，战略转型和组织再造阶段。
双汇构建了连锁零售终端，以生鲜便利店为主要零售形态，以直营和加盟连锁方式为主，自配物流配送体系。
为促进双汇连锁店发展提出应强化双汇连锁店在双汇集团中的战略地位，创新和完善连锁经营模式，提升零售技术等对策建议。
[关键词]双汇；连锁超市；经营模式[中图分类号]F27[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2014）09-0119-03[作者简介]刘娟（1980-），女，河南南阳人，硕士研究生，讲师，研究方向：区域经济学。
[基金项目]2012年河南省科技厅软科学项目“河南省农产品供应链设计及对策研究”（项目编号：12240045044）的阶段性研究成果。
一、双汇连锁店发展概况双汇集团是以肉类加工为主，并且实施产业化经营的大型食品企业，2013年成为世界最大的肉类加工企业。
多年来，双汇集团凭着先进的业态、科学的管理、优秀的服务和良好的效益，已成为中国连锁行业百强，并且获得了“中国连锁百强企业”等荣誉称号。
双汇连锁店大致经历了以下三个发展阶段：（一）高速增长阶段（1999—2004年）1999年，双汇连锁有限公司在河南正式成立，通过建立自有品牌的连锁零售网络，推出肉类产品连锁销售终端，推广和销售双汇冷鲜肉。
2000年双汇连锁店在河南发展得十分顺利，仅用一年时间门店数量就达到84个，2002年双汇连锁店实现跨省发展，首先在人口密集的养猪大省四川开设了数十家省外连锁门店，2003年双汇连锁店由河南、四川发展到河北、湖北、湖南、安徽、山东、北京等省市，双汇连锁店的影响日益增大，2004年门店数量达到367家。
双汇发展的年度报告显示，2000—2004年主营业务收入分别为：3107亿元、3368亿元、4760亿元、7179亿元和10056亿元，同比分别增长839%、4132%、5084%和4007%，呈快速增长状态；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润分别为155亿元、171亿元、201亿元、264亿元和298亿元，同比分别增长1086%、1766%、3144%和1317%，也呈现出稳步、快速的增长态势，并且业务范围迅速扩大，物流服务水平也快速提升。
双汇第四部分优势总结
双汇第四部分优势总结
双汇第四部分优势总结
4.良好的营销渠道和网络。
双汇集团的经营方式主要以直营店、加盟店和合资店为主，双汇已经在全国范围内建立起了它广阔的营销渠道，它在各终端销售商的铺货率较高，几乎每家终端零售商店都能购买到双汇火腿肠，在现代食品行业，谁拥有完善的营销渠道，谁就赢得了发展壮大的机遇，因此，渠道对一个企业也是至关重要的。
始终坚持不断自主创新。
在现在的食品行业里，竞争尤为激烈，在肉制品行业，双汇有它强有力的竞争对手如：雨润、金锣、春都等，这就要求双汇的产品能够不断的创新，双汇火腿肠很好的做到了这一点，首先，它创建了高、中、低三档火腿产品，适应各阶层的人群的需求，其次，它也做到了创造消费者需求，双汇火腿产品不断的对市场进行细分，创造性的研发出了：双汇早餐肠、双汇玉米肠、双汇泡面拍档和双汇爆炒肠等一大批经典产品，进一步赢得顾客赞誉，扩大了自己的知名度和市场占有率。
双汇直营店政策
双汇直营店政策双汇直营店政策如下：一、做好促销，拉动门店客流商业终端经营中的一个关健点是终端零售的生动化，终端生动化包括有：陈列生动化、促销生动化、服务生动化等，今天，主要说的是促销生动化，目前我们常用的促销是降价和POP宣传、喇叭叫卖促销，除此外，促销的常用方式还有：限时抢购、限量抢购、卖赠、抽奖、捆绑销售、展示叫卖、现场试吃、打折、消费券积分等形式。
二、做好产品规划，提升终端利润产品的规划也是适应市场发展，满足终端顾客需求，从而提升终端利润的主要途径，在这里，向大家介绍两个方面的内容：1、产品陈列：目前双汇特约店常用的产品陈列是归类陈列，即：每个类别的产品摆放在一起，如骨类产品、切刀肉类、副产分类摆放，而忽略了感观陈列，就是产品的丰满陈列和精细化陈列，如：丰满陈列就是每个托盘中产品要堆积摆放，至少要铺满盘底，精细化陈列就是单个产品的摆放要显得好看、美观，如：猪心的摆放要心头向上，猪蹄的摆放要蹄尖相对等。
2、终端的价格制定，根据目前猪肉价格的上涨，在此，建议各门店终端在定价时，打破原有的28原则，执行262原则进行定价，即：20%的产品执行促销价格，低于竞品零售价，进行促销降价销售。
60%的产品紧跟市场价销售，20%的产品进行精细化分割，产品分割要成形，如前槽后丘肉的切片要均匀整齐，这部分产品要高于市场价。
这样的定价方式，一方面不会牺牲零售毛利又能做促销，另一方面也适应不同人群的需求。
使产品更加丰富。
三、增强客户做大做强的信心，提高门店报货积极性零加价配送：大区指定的经销商执行上海配送倒扣价格体系，享受鲜品吨均300元的返利，但销售的冻品不享受，客户正常享受事业部月度、年度奖励政策，并且每月对门店收取800元/吨的配送费，对下线门店实施配送所有产品零加价。
实行配送价格体系，实施零加价配送，并多次与该客户沟通，有效的激励了客户做大做强的信心，取消原先的倒扣制度，对所有门店进行不加价配送，对门店日均销量低于100公斤的收取800元配送费，日均销量高于100公斤的免收配送费。
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双汇连锁店经营模式特点与问题分析一、对双汇连锁店的界定双汇连锁店是双汇集团为推广和宣传冷鲜肉而于1999年创新推出的肉类产品连锁销售终端。
近年来，随着双汇集团冷鲜肉生产能力的提高，双汇冷鲜肉的销售体系发生了明显变化，目前市场上出现了很多与双汇连锁店装修风格相似、使用商标相同、销售主力产品相近的双汇特约店、商超专柜，它们很容易被人们误认为也是双汇连锁店，但事实上它们与双汇连锁店分属于两个不同的销售体系，而后者才是本文的研究对象，这里我们有必要首先明确本文中双汇连锁店的准确内涵。
在上世纪末、本世纪初双汇冷鲜肉刚进入市场之时，其销售渠道只有双汇商业连锁一条，双汇冷鲜肉主要通过双汇连锁店销售，各地的双汇连锁店既经营自己门店的零售业务，同时还可以在附近地区发展双汇冷鲜肉特约店以及专柜，也就是说当时的双汇连锁店兼营冷鲜肉的零售和批发。
至2004年，随着双汇集团数十条生猪屠宰和冷分割生产线的上马，双汇冷鲜肉产能大幅扩张，原有的双汇商业连锁销售渠道由于发展速度较慢远远不能满足大规模生产提出的销售要求，因此2004年双汇集团成立鲜冻品事业部，专门负责双汇冷鲜肉业务，并把双汇商业连锁体系纳入鲜冻品事业部下。
与此同时，双汇鲜冻品事业部还另外开辟了一条新的冷鲜肉销售渠道——经销商渠道，专门负责冷鲜肉的批发业务。
在这次双汇集团冷鲜肉业务的机构调整中，原来由双汇连锁店负责开发和管理的特约店、专柜作为批发业务被归入经销商渠道，由经销商统一开发管理，这样，双汇连锁店作为双汇集团的自有冷鲜肉连锁零售网络的终端，区别于传统的经销商批发渠道，其业务范围更清晰，定位更明确了。
综上所述，由于销售体系的明显不同，我们将双汇连锁店定义为由双汇商业投资公司开发和管理，经营面积一般在60平方米-200平方米之间，店员在15人-20人之间，经营产品以双汇冷鲜肉为主，兼营蛋、奶、菜、粮、油、调料、休闲食品、饮料、小吃、肉制品等厨房用品和日常生活用品的小型连锁超市。
而经营面积在60平方米以下、人数在10人之内、只经销双汇生鲜肉制品的双汇特约店和商超专柜是由双汇经销商开发的，不属于双汇商业连锁体系，因此不在本文的研究范围之内。
二、双汇连锁店的推出背景1.双汇连锁店的推出是双汇集团产品结构优化升级的需要20世纪90年代，以火腿肠为代表的高温肉制品是双汇集团的主力产品，也是企业销售收入和利润的主要来源，虽然双汇在火腿肠市场上占有绝对优势，但是该市场正日渐趋于饱和，市场增长空间有限。
西方发达国家的发展实践表明，高温肉制品由于营养破坏程度大、口味差等原因正日渐被淘汰，而冷鲜肉由于营养高、新鲜、口感好等优点在鲜肉市场上占有90％以上的份额。
遵循发达国家的发展经验，结合自身在生猪屠宰上的既有优势，双汇集团于90年代末逐步明确了开发冷鲜肉这一新型产品的发展战略，并投入巨资引进和建立了世界一流的生猪屠宰和冷分割生产线。
但是冷鲜肉需要在0-4℃的低温环境下储存、运输和销售，而当时的市场条件还难以由外部经销商提供满足这一特殊要求的储运、销售环境，因此为了配合冷鲜肉的市场推广，双汇集团大胆进入鲜肉零售市场，于1999年12月成立双汇商业连锁有限公司，通过建立自有品牌的连锁零售网络，推广和销售双汇冷鲜肉。
2.90年代我国生猪屠宰销售秩序混乱，客观上为双汇冷鲜肉的品牌化、连锁化经营创造了有利条件20世纪90年代末，我国生猪屠宰和销售市场十分混乱，乱宰，乱杀，销售病死猪、注水猪的恶性事件时有发生，给广大消费者的饮食安全带来巨大隐患。
为解决猪肉市场的混乱无序状态，全国许多大中城市以及国家工商总局、国家经贸委等纷纷发起肉食品市场专项整治行动，通过实施生猪定点屠宰、统一卫生检疫等措施，加强对猪肉市场的监督和管理。
上述措施不仅打击了不法商贩私屠乱宰的违法行为，也为双汇集团这样的知名肉企进入生鲜肉零售市场打开了方便之门，提供了难得的进入机会。
可以说，双汇连锁店的推出时机非常好，既符合市场的迫切需求，又得到了政府政策的支持，因此双汇集团选择连锁化、品牌化的经营方式是在确保冷鲜肉特有品质基础上的一个较优选择。
3.双汇集团的品牌优势给双汇连锁店的推出奠定了雄厚的市场基础在双汇冷鲜肉推出之前，双汇已经是中国肉类市场上的知名品牌，为广大消费者所认可，这一品牌代表了高质量、美味的肉类产品。
双汇集团对新开发的冷鲜肉仍使用双汇商标，这一做法实际上是给双汇冷鲜肉的推广贴上了品质保证标签，意味着冷鲜肉具有双汇品牌一贯的健康、安全、高质量和新鲜的质量标准。
借助双汇品牌的市场优势，双汇冷鲜肉连锁店一经推出就具有市场信任度、顾客忠诚度等方面的优势，这确保了双汇冷鲜肉的连锁经营始于一个很高的发展起点，避免了前期艰难的市场开拓过程，给双汇连锁店的成功经营奠定了雄厚的市场基础。
4.双汇集团的生产规模优势和强大的融资能力为双汇冷鲜肉连锁经营提供了物质后盾1996年9月，双汇集团投资2.6亿元建设的双汇食品城（现双汇工业园）一期工程全部竣工投产，2000年12月，投资5.6亿元的双汇食品城二期工程也全面竣工投产，双汇集团的生猪屠宰、加工能力得到大幅提高。
此外，1998年12月双汇集团控股的双汇实业股份公司5000万A股股票在深交所成功上市，开辟了双汇集团的直接融资渠道，使双汇集团的融资能力大幅提高，融资成本明显降低。
种类齐全、数量充足的产品供给与充沛的前期资金投入是连锁零售网络建立和运营的必要前提，上世纪90年代末双汇集团已经做好了上述准备，具有同行业其他企业所不具备的强大的生产规模优势和融资优势，这给双汇集团实施冷鲜肉连锁经营提供了重要的物质保障和强大的经济后盾，确保其顺利发展。
三、双汇连锁店的发展历程在双汇连锁店成立之初，由于占有多方面的有利条件，发展势头很好，但是随着连锁网络的不断扩张，双汇连锁店的发展在近年经历了较大的波折和起伏。
根据双汇连锁店销售收入增长率、门店数量增长率、店铺设立省区的变化以及战略指导思想的转变，双汇连锁店的发展大致经历了三个阶段。
1.1999年年底至2003年的高速增长1999年12月，第一家双汇连锁店在双汇总部漯河市建立。
2000年双汇连锁店在河南省内发展得十分顺利，仅用一年时间门店数量就达到84个，销售收入达到1.83亿元，当年成功跻身中国连锁行业前100强，居第88位。
2001年-2003年，双汇连锁店继续保持旺盛的增长势头，门店数量分别达到123、193和300家，门店年增长速度分别为46.4％、56.9％和55.4％；三年中双汇连锁店的销售收入分别为4.73亿元、6.4亿元和9.8亿元，年增长速度分别达到185.9％、35.3％和53.2％。
快速的增长使双汇商业连锁公司在这三年中稳居中国连锁行业百强之列，排名分别为第69、76和65位。
除了数量的惊人增长外，双汇冷鲜肉连锁事业的发展同时经历着质的飞越。
2002年双汇连锁店实现跨省发展，首先在人口密集的养猪大省四川开设了数十家省外连锁门店，2003年双汇连锁店由河南、四川发展到河北、湖北、湖南、安徽、山东、北京等省市，双汇连锁店的影响日益增大。
但是，这一阶段过快的网络扩张给双汇连锁店下一阶段的调整收缩埋下了伏笔。
由于冷鲜肉的运输销售半径只有300公里，这就要求双汇省外生产基地的建设必须与连锁网络的扩张基本同步，而这一时期双汇集团在各地的生产基地建设以及物流配送的发展远不能满足冷鲜肉连锁零售网络迅速扩张的需要，因此，从2004年起双汇商业连锁体系不断爆发出一些矛盾和问题。
2.2004-2007年的地域收缩和战略调整2004年-2007年，由于供货不及时、产品价格相对较高以及地方保护主义盛行等多种原因，双汇连锁事业的发展进入一个地域收缩和战略调整的时期。
2004年双汇连锁店实现销售收入11.86亿元，门店数量达到367家，与2003年相比数量虽有所增长，但这两项指标的增长速度都出现了明显下降，其中年销售收入增速为21.0％，比2003年的53.2％下降了32个百分点，门店数量增速为22.3％，比2003年的55.4％下降了33个百分点。
2005年双汇连锁店的经营情况更加不好，销售收入和门店数量首次出现了负增长，当年销售收入11亿，比2004年减少了0.8亿，门店数量319家，比2004年减少48家。
这一年双汇商业连锁公司在中国连锁行业百强的排名由2004年的62位下降到89位。
2006年－2007年，按照本文所界定的双汇连锁店进行统计，双汇连锁门店的数量没有太大变化，仍保持在300家左右的水平，销售收入在2007年增长到近20亿。
虽然本文没有得到这两年双汇连锁店的准确发展数据，但从一些公开报道中我们可以看到，双汇连锁店在这两年遇到了较大的挫折，这间接印证了本文的推断。
许多报道显示，2004年双汇连锁店在各地的发展并不顺利，如在南昌市场，2004年双汇加盟店由高峰时的40多家锐降到20余家，且大多经营惨淡。
2004年11月16日，双汇成都办事处正式撤离，而四川正是除河南总部外双汇商业最早开拓的市场。
2006年，双汇集团注销了于2003年1月成立的湖南双汇商业投资有限公司，双汇连锁店退出湖南市场；同时对北京双汇商业投资有限公司和湖北双汇商业投资有限公司进行了减资，撤出资金用于建设低温冷库。
综合来看，至2007年年底，双汇连锁店的省外经营大都不顺利，双汇连锁店由高峰时期的布局八省市、门店近500家退缩为以河南、湖北两地市场为主、门店约300多家。
这一时期，双汇商业连锁事业的发展失利已难以掩盖，如何重振双汇商业连锁体系成为双汇集团下一阶段不得不思考和面对的一个严峻问题。
3.2008年至今的战略转型和组织再造针对上一阶段双汇连锁店发展中出现的各种尖锐矛盾和棘手问题，2008年双汇集团及双汇商业投资公司开始对双汇商业连锁体系进行重组和改造。
主要举措包括：（1）2008年10月1日，双汇集团将双汇商业投资公司从鲜冻品事业部分离，并按照业务相近的原则与双汇物流公司联合，共同组建商业物流事业部。
这一举措扭转了以往双汇商业连锁体系依附于鲜冻品事业部，缺乏独立地位的不利局面，在一定程度上意味着未来双汇集团有可能对商业连锁体系采取较大幅度的改革和创新举动。
（2）为改变双汇加盟店存在的管理混乱问题，开始以协议方式逐步收回地级以上城市的双汇加盟店，改加盟为直营，并且不再以加盟形式发展新的地级以上城市的双汇连锁店，在县、乡、镇则重点发展双汇加盟店。
据笔者了解，这一改革举措的实施较为顺利，如郑州市场2007年有56家双汇连锁店，2008年加盟改直营后一些加盟店退出了双汇连锁网络，至2008年11月底郑州市场有34家双汇连锁店，基本上都为双汇直营店。
（3）积极招揽连锁零售管理人才，致力于提升双汇商业连锁体系的运营管理能力。