海底捞_真正意义上的人力资源
浅析“海底捞”的人力资源管理
浅析“海底捞”的人力资源管理作者：李金洺来源：《经营者》2017年第03期一直以来，我国的餐饮行业总是存在一些难以解决的问题，例如一线员工的高流动率、岗前培训效果不满意，缺乏合格员工以及员工劳动积极性普遍较差等问题。
归根结底，是由于我国连锁餐饮行业对于员工岗前培训、岗上管理重视不足，投入时间精力较少，而且缺乏一套较为合理以及符合我国国情的人力资源管理体系。
本文通过研究餐饮行业标杆企业“海底捞”对于人力资源管理的成功之处，透过海底捞的成功经营发掘出其管理的智慧，希望能为研究相关课题的科研人员提供些启示。
一、我国餐饮行业人力资源现状据统计，我国餐饮行业一线人员的流动率一般在40%左右，而且流失的员工大部分都转行到了非餐饮行业，几乎每家餐饮单位都在常年招用新员工。
员工队伍不稳定也是增加企业各项成本的重要因素之一，同时还导致了服务质量的下降，进一步导致客户满意度不高，其背后的主要原因可以简单归纳为以下五个方面：第一，餐饮行业整体工资水平普遍较低，工资增长缓慢，福利待遇较差，几乎没有五险一金等。
根据国家统计局公布的2015年城镇非私营单位就业人员分行业年平均工资，住宿和餐饮业员工年平均工资为40806元，位列19个行业中倒数第二，仅高于农、林、牧、渔业的31947元。
第二，晋升空间小，培训学习的机会较少，几乎没有职业前景可言。
我国的餐饮行业对于员工的培训投入精力较少，大部分企业为了降低培训成本，而采取匆忙简单培训就直接上岗就业的方式，很少有一线员工通过艰苦努力学习而晋升为管理岗位的，更别说是参与企业的管理决策，发展成为管理层人员。
第三，工作内容枯燥乏味，比较单调，员工没有自主决策的权利。
我国的大多数餐饮企业更加看重员工的工作效率，分工明确，类似于流水线工作形式，所以工作内容简单枯燥，而且长期在一个岗位上高强度工作使得员工身体和精神都备受煎熬。
由于从事的大都是一线简单工作，所以根本没有自主决策的权利。
第四，工作缺乏社会的尊重和认同度。
人力资源—海底捞PPT课件
2020/2/14
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案例回顾
海底捞餐饮是一家以经营川味火锅为主的大型跨省直营餐饮
民营企业。火锅店中的每个环节都洋溢着服务的光芒。客人
可以享受指引停车服务，在等位时，还可以享用小吃和免费
美甲和擦鞋服务。海底捞的点菜服务是节约当道，服务员会
主动提醒客人各式食材都可点半份。服务员会在席间主动更
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8பைடு நூலகம்
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换热毛巾，提供客人需要的小物品。还可以免费帮客人带孩
子，喂饭。海底捞的卫生间服务也是星级服务。客人用完餐
服务员会主动送上口香糖，还可以帮忙提车。周一至周五还
可以享受免费擦车服务。海底捞火锅永远把员工的利益和生
活摆在第一位，企业会尽最大的努力照顾好企业最重要的资
产。海底捞的管理层都是从基层提拔，并且海底捞不少员工
5.职业生涯发展的态度
对自己的未来发展有很好的认识。他们很清楚公司的晋升渠道，管理层 都是从基层提拔的，员工们清楚只要努力工作，公司会给他们相应的回 报。
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2.海底捞的人力资源管理实践很容易被其他同类企业复制吗？ 为什么？
不容易被复制。（一直被模仿从未被超越）
每个企业都有自己的文化，这个文化是很难去复制的要结合企业自身的 情况。海底捞有其独特的文化。虽然他的服务总是在被模仿可是却做不 到第二个海底捞。因为企业文化是植入企业精髓的。
建立了以顾客和员工为核心的绩效考核制度；店长有很大的权利， 奖金由店长合理分配。
4.薪酬福利
海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位， 高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住现有 的优秀员工 ；员工福利：公司附近的正规公寓楼，热水供应和空调设施， 上网，私立寄宿制学校，免费温泉浴
海底捞_真正意义上的人力资源
海底捞_真正意义上的人力资源海底捞的人力资源，作为一家成功的跨国企业，它在真正意义上将人力资源管理视为组织发展的关键驱动因素。
海底捞一直致力于为员工提供一个积极健康的工作环境，并为员工提供各种培训和发展机会，以便他们能够充分发挥他们的潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
本文将详细探讨海底捞的人力资源管理方面的具体实践，并分析其对企业成功的贡献。
首先，海底捞非常注重招聘和选择过程。
海底捞相信，员工是公司持续成功的关键。
因此，海底捞通过精心策划和执行的招聘流程，吸引和招聘具备各种技能和才能的优秀人才。
招聘流程包括广告发布、简历筛选、面试、试用期等多个环节，以确保最佳人选的选拔。
海底捞还致力于建立多元化的工作团队，充分利用来自不同背景和文化的员工的优势。
这种招聘和选择的做法，使海底捞能够获得高素质的员工，为企业的成功打下了基础。
其次，海底捞注重员工培训和发展。
海底捞提供全面的培训计划，包括岗位培训、专业技能培训、管理培训等。
海底捞还鼓励员工参加外部培训和学习机会，以保持其技能和知识的更新。
通过培训和发展，海底捞帮助员工提高工作技能和知识，增强其职业发展和晋升的机会。
此外，海底捞还提供丰富的职业发展通道，并鼓励员工通过内部晋升来实现个人和职业目标。
这种注重培训和发展的做法，使员工能够不断提升自己的能力和素质，为企业的发展提供了充足的人才支持。
海底捞还注重员工的福利和关怀。
海底捞提供良好的工作环境和工作条件，包括舒适的办公设施、合理的工作时间和休假制度。
海底捞还为员工提供具有竞争力的薪酬和福利体系，包括基本工资、奖金、保险和福利计划等。
此外，海底捞还注重员工的健康和幸福，为员工提供定期体检和健康管理服务。
通过提供良好的福利和关怀，海底捞增强了员工的满意度和忠诚度，提高了员工的工作动力和效率。
另外，海底捞重视员工的参与和反馈。
海底捞鼓励员工参与企业的决策和发展，通过员工调查、建议箱和定期沟通会议等形式，积极听取员工的意见和建议。
“海底捞”人力资源管理
“海底捞”人力资源管理随着中国经济的高速发展，消费者对品质生活的需求越来越高，餐饮业也迎来了巨大的发展机遇。
在这个领域中，海底捞可以说是最具代表性的品牌之一。
然而，海底捞并不仅仅是因为高品质的食物，更是因为其出色的人力资源管理而备受赞誉。
因此，本文将从以下几个方面介绍海底捞的人力资源管理体系。
一、招聘标准严格海底捞对于招聘非常重视，无须过多强调，其门店人员的服务水平是海底捞长期稳居超高水平的主要因素，提升服务能力往往需要更高的招聘标准。
海底捞要求新员工必须取得实际岗位所需要的训练证书，必须参加一系列的面试和考核，且有严格的身体健康考核。
这种标准化要求是海底捞人力资源管理成功的基础之一。
二、注重员工培训海底捞一直注重员工培训，他们把员工培训看作是其战略性投资的一部分。
据了解，海底捞不仅会在员工入职的时候进行基础培训，也会给员工不断的专业技能培训以及员工辅助服务技能的提高，这也将有助于提高员工的综合服务素质。
培训对海底捞的员工来说更是一种体现价值的方式。
三、实行阶梯式激励机制海底捞实行阶梯式激励机制，且该机制的奖金制度包括员工服务质量、业绩等多个方面。
比如，在海底捞，每位服务员都有一个基础工资，同时，根据其服务水平和客户满意度情况，再加上一些超额奖金。
这种奖金机制不仅保障了员工的收入，更带动了员工出色的表现，树立了员工的奋斗动力。
四、提供舒适的办公环境不论在海底捞总部，还是在门店，海底捞为员工提供的办公环境都是非常舒适的。
其总部营造了一个宽敞的环境，充分保障员工工作的舒适度，这并不仅仅是为了满足员工的物质需求，更是优化了员工的工作体验，提高了员工的工作效率。
五、关注员工心理需求另外，海底捞还注重关注员工的心理需求。
海底捞充分意识到员工长时间的工作会对心理造成一定的影响，于是，他们在职场上为员工提供了康复和心理疏导方面的帮助，这种精神上的关注也极大地增强了员工的工作满意度和忠诚度。
总之，人力资源管理是企业的核心竞争力之一，长期以来，海底捞凭借严格的招聘标准、全方位的培训体系、阶梯式的激励机制、优秀的办公环境和注重员工心理需求等优秀管理，成为一家在行业内广受欢迎的企业。
从海底捞看人力资源
从海底捞看人力资源第一篇：从海底捞看人力资源有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。
为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。
结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。
一、家的文化身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。
有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。
当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。
如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。
一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。
企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。
归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。
心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。
当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。
二、授权机制海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。
这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。
与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。
海底捞案例分析人力资源管理
海底捞案例分析人力资源管理
一、人力资源管理案例讲述
海底捞是一家以火锅为主题的中餐连锁餐厅，2024年由杭州一个普通家庭创立，至今在全国拥有超过300家分店，2024年总营业额达到270亿元，成为中国最大的火锅连锁企业。
海底捞在经营模式、产品技术、服务特色、市场策略上不断创新，以良好的管理水平和科学的人力资源管理支撑了海底捞的蓬勃发展。
海底捞在人力资源管理方面采用以下措施：
1.建立人才招聘体系。
海底捞充分发挥人才招聘对企业发展的作用，充分发展和组织人才储备，积极针对具体领域持续开展招聘，定期做出相应的调整，招聘的职位以及具体要求。
2.建立应届毕业生就业制度。
海底捞开展应届毕业生招聘活动，建立“应届毕业生快速晋升计划”，收集各学科有潜力的应届毕业生，提供他们良好的发展空间，加强对应届毕业生的培训与教育，同时根据学生的学术水平、技能水平，在招聘、职位安排等方面给予优先考虑。
3.建立员工激励和奖励制度。
海底捞提倡“创新发展”理念，鼓励员工创新思维，突破自我，体现他们的价值。
@“海底捞”背后的人力资源管理理论
“海底捞”背后的人力资源管理理论行管1302 2013004824 王腾飞“海底捞”自1994年创办，到现在已有六十多所连锁店，海底捞其实就是一家火锅店，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，但是，海底捞却连续多次评为“最受欢迎10位火锅店”、荣获“先进企业”、“五星级”火锅店等名誉称号，而创始人，海底捞董事长张勇也没有受过高等教育，为什么海底捞能够取得如此成就，我们从人力资源管理理论来探究海底捞的成功。
针对海底捞管理的各方面来看，我们以人力资源管理中的人性假设、激励理论和人力资源管理环境来分析，去发现海底捞的成功秘密。
一、人性假设理论人力资源管理是对人所进行的管理。
因此，对人的看法不一样，所制定的管理政策与采用的管理措施也就会有所不同，对人的基本看法将直接决定着人力资源管理具体的管理方式与管理方法。
对于人性假设理论，其中最有代表性的就是麦格雷戈提出的“X理论-Y理论”，约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛尔施的“超Y理论”以及埃德加·H·沙因的四种人性假设理论。
我们将海底捞管理案例中去分析，去找出与之匹配的理论，进而发现人力资源管理理论在海底捞的应用效果与取得的成绩。
（1）Y理论。
通过实际案例与理论对比，结果会发现，海底捞在管理过程中有意或无意地运用或体现出了Y理论。
Y理论主要观点是“性善论”，即“人之初，性本善”，其具体观点简单地概括有：1.大多数人愿意工作2.大多数人愿意负责3.人有自我指导、自我表现控制的意愿4.一般人会接受职责，谋求职责5.承诺与报酬直接相关6.人具有独创性海底捞在实际运作中运用了这些理论。
首先把员工当成家人，就明确地表现出“性善论”。
海底捞员工一天可以干12个小时，还笑着说不累；海底捞实行第一负责人制度，以海底捞的主人身份承担责任；海底捞员工工作不带手机，禁止聊天等；员工从基层做起，主动接受职责，谋求职责，如袁华强；“包丹袋”装手机等事例都体现出Y理论的具体观点。
海底捞的人力资源管理的优 势和
海底捞的人力资源管理的优势和海底捞是一家以火锅为主的餐饮企业，以其优质的服务和独特的品牌形象，在市场上获得了广泛的赞誉。
事实上，海底捞的成功部分得益于其卓越的人力资源管理方法。
本文将探讨海底捞的人力资源管理的优势，并通过具体例子来凸显其独特之处。
首先，海底捞拥有一支专业、高素质的管理团队。
海底捞重视员工培训和晋升，通过内部职业发展规划，将每一个员工的潜力发挥到最大程度。
不仅如此，海底捞还倡导团队合作和员工自主管理，通过鼓励员工参与决策和管理，充分发挥每个人的创造力和主动性。
这种完全人性化和宽松的管理风格极大地激发了员工的工作积极性，提高了他们对岗位的热情和满意度。
其次，海底捞注重员工福利和关怀。
海底捞不仅为员工提供优厚的福利待遇，如社保、五险一金、带薪年假等，而且还为员工提供多种培训和晋升机会。
此外，海底捞建立了完善的员工善后机制，为员工提供及时、全面的工作保障和身体关怀。
例如，在新冠疫情期间，海底捞兑现承诺，为因工作原因感染新冠病毒的员工提供免费治疗和生活救助，以保障员工安全和健康。
这些福利和关怀措施，有效地提高了员工对公司的忠诚度和满意度，激励他们不断进取和努力工作。
最后，海底捞涵盖了完善的招聘管理、培训发展、绩效考核、晋升晋级等方面。
这种基于价值观念和创新性的管理体系，非常符合当代员工的需求和期望，提高了员工的职业发展潜力和个人价值。
同时，由于员工稳定性的保证，海底捞也拥有更为稳定和高效的工作团队，能够为公司实现更大的成长和发展。
综上所述，海底捞以其创新性的人力资源管理体系，不仅为员工提供了更好的工作和生活保障，而且也激励员工不断进取和超越。
未来，海底捞将持续改进和创新其人力资源管理体系，为员工提供更多机遇和发展空间，同时也为公司的长期发展打下坚实的基础。
“海底捞”人力资源管理
组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具 有决定性的职能可能就是创造和管理文化。行动的 力量要超出语言的力量，它也是最有效的沟通方式 。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领 导艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工 。而海底捞的董事长张勇说：我觉得一个餐饮企业 的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打 造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努 力去做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心 竞争力。
培训与开发
“师徒制”特殊培训 海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的 员工被指定一位师傅进行培训，在这种“师徒制 ”模式下，员工可以在真实环境中体会和感受到 海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学习， 学会主动服务。
培训与开发
创新的绩效考评 海底捞对其内部关键职位店长的绩效考核也非常 有创新性。它以“顾客满意度”和“员工满意度 ”作为评估指标。这与行业内通常考察单店利润 或销售额的做法迥然不同。 在具体工作中，海底捞又将其体现为绩效考核、 级店评选和升迁考核等一系列制度和流程。这些 考核制度和指标又与海底捞的人才培养、竞争战 略和企业文化和目标等紧密配合、相互支持。高 管袁华强曾在公司内部会议中讲过:所有的绩效考 核、级店评选和升迁考核，都是为了找到和建立 一套培养后备、提高顾客满意度的方法。而不是 像某些观点认为海底捞没有预定的书面战略计划
领导人 企业价值观/ 目标
企业战略模 式
人力资源政 策
企业绩效
领导人
机会认 知/自我 超越 价值观
海底捞的人力资源管理案例分析
海底捞的人力资源管理案例分析一、背景介绍海底捞是一家以提供高质量火锅服务为主，兼营特色小吃的餐饮连锁企业。
自1994年成立以来，海底捞凭借其独特的服务和高效的人力资源管理，逐渐在中国及全球市场获得了高度认可。
本次案例分析旨在探讨海底捞在人力资源管理方面的实践，包括人才选拔与招聘、员工培训与发展、薪酬与福利管理、绩效管理、员工关系与企业文化、人力资源风险管理、组织结构与流程设计等方面。
二、人才选拔与招聘海底捞非常重视人才的选拔和招聘。
在招聘过程中，他们注重候选人的综合素质和潜力，而非仅关注工作经验或技能。
为了吸引优秀人才，海底捞不仅提供有竞争力的薪资福利，还通过多种渠道进行招聘宣传，如招聘网站、社交媒体和校园招聘等。
此外，海底捞还实行内部推荐制度，鼓励员工推荐优秀人才加入公司。
三、员工培训与发展海底捞非常重视员工的培训和发展。
新员工入职后，会接受全面的入职培训，包括公司文化、规章制度、岗位职责等方面的培训。
此外，海底捞还针对不同岗位和职业发展需求提供各种培训课程和职业发展计划。
例如，管理培训课程、技能提升课程、领导力培训等。
这些培训和发展计划帮助员工提升自身能力，实现个人价值。
四、薪酬与福利管理海底捞实行具有竞争力的薪酬与福利管理制度。
员工的薪酬由基本工资、绩效奖金、津贴补助等部分组成。
此外，公司还为员工提供完善的福利制度，如五险一金、带薪年假、节日福利、员工旅游等。
这些福利政策提高了员工的工作积极性和忠诚度。
五、绩效管理海底捞的绩效管理以目标管理和关键绩效指标（KPI）为主。
公司根据发展战略和业务目标制定年度计划，并将计划分解为各部门的KPI。
员工个人的绩效评估与其工作表现、岗位职责和公司业绩等因素相关。
通过定期的绩效评估，公司可以了解员工的工作状况和贡献程度，从而为薪酬调整、晋升机会等提供依据。
六、员工关系与企业文化海底捞非常重视员工关系的维护和企业文化的发展。
公司倡导“以人为本”的管理理念，鼓励员工参与决策和管理过程。
从海底捞看人力资源管理
从海底捞看人力资源管理作者：朱海来源：《人力资源管理》2011年第11期摘要：人力资源管理是企业管理的重要组成部分,学习成功企业的人力资源管理经验非常重要。
本文分析了本土企业海底捞的成功案例，总结提炼了值得学习借鉴的四点管理方法。
关键词: 人力资源管理成功经验人性化人的素质成为企业能够顺利发展的关键，如何用好人、管理好人成为各个企业必须深入思考的问题，人力资源管理这一概念应运而生，成功的企业都有其值得学习的人力资源管理经验。
最近海底捞的成功受到了人们的广泛关注，其对人力资源的管理有很多值得思考的地方。
一、海底捞的成功案例作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而火锅业更是餐饮业中的竞争热点，能够在这一领域占有一席之地难度不言而喻。
成立于1994年的海底捞餐饮股份有限公司,不仅依靠火锅站稳了脚跟，而且还在不断的做大做强，特别是其管理理念更是受到了各方关注，甚至成为哈佛商学院经典案例。
2006年，百胜公司将其中国区域经理的年会前聚餐地点选在了海底捞北京牡丹园店，目的就是“参观和学习，提升管理水平”；北大光华管理学院黄铁鹰教授对海底捞进行了两年多的研究，总结海底捞的管理经验……为什么海底捞能够取得如此的成绩，吸引了各个领域，各个行业的管理人士去学习，这与其成功的人力资源管理密不可分。
海底捞的管理能够从员工的角度出发，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，使员工有强烈的主人公意识，将企业作为自己的家一样对待。
二、对人力资源管理的思考海底捞的成功引发人们对管理新的思考。
通过分析海底捞的成功经验，结合自身工作所得，我总结了四点管理方法：制度管理，信任管理，亲情管理，希望管理，其中制度管理是根本，信任管理是动力，亲情管理是保障，希望管理是活力。
制度管理是根本。
任何一个企业必须要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循，知道什么可以做，什么不能做，能够约束自己的行为，告诫自己不干对企业不利的事；管理制度也是保证公平的前提，根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性，减少了任人唯亲的情况，保证了员工的公平。
海底捞公司人力资源管理
海底捞公司人力资源管理海底捞是一家在中国和全球范围内都非常知名的连锁火锅餐饮企业。
作为一家成立于1994年的公司，海底捞一直致力于提供高品质的服务和美味的食品，深受消费者的喜爱。
然而，要保持公司的竞争力和可持续发展，一个高效和优质的人力资源管理是至关重要的。
人力资源是任何公司的核心要素之一，尤其对于服务业来说更是如此。
海底捞的人力资源管理涵盖了招聘、培训、薪酬福利、绩效管理和员工发展等方面。
海底捞注重从长远的发展和公司文化的视角来打造和管理团队，致力于提供一个有创造力、高效和员工满意度较高的工作环境。
首先，海底捞注重有效的招聘策略。
他们通过多种渠道，如线上招聘平台、校园招聘和内部推荐等来吸引高质量的应聘者。
在招聘过程中，他们注重面试流程的合理性和公正性，确保招聘的公平性和准确性。
经过严格筛选和评估，最适合公司需求的候选人会被选中，并受到高质量的培训。
其次，海底捞非常重视员工培训和发展。
他们为新员工提供详细的入职培训，包括公司文化、服务标准和操作流程等内容。
此外，海底捞还定期组织专业培训，提供技能和管理层面的学习机会，帮助员工不断成长和提升能力。
这种坚持培养和发展员工的理念使海底捞能够保持人才的稳定和员工忠诚度的提高。
在薪酬福利方面，海底捞致力于提供有竞争力的薪酬和福利体系。
他们根据员工的贡献和表现给予相应的薪酬奖励，并提供具有吸引力的福利待遇，如员工优惠、医疗保险和带薪休假等。
这些福利和奖励措施不仅能够提高员工的满意度，还能吸引更多优秀的人才加入海底捞。
另外，绩效管理也是海底捞人力资源管理的重要一环。
他们建立了完善的绩效评估机制，根据员工的工作表现和贡献进行评估和奖励。
海底捞鼓励员工的创新与奉献精神，通过激励机制激发员工的工作动力和积极性，确保公司的业绩持续稳定增长。
最后，海底捞非常注重营造积极向上的公司文化和团队氛围。
他们鼓励员工之间的合作和沟通，倡导开放和包容的工作环境。
此外，海底捞还定期组织丰富多样的团队建设活动，增强员工的凝聚力和团队合作精神。
海底捞人力资源战略
海底捞人力资源战略海底捞是中国知名的餐饮品牌，以火锅为主，其风格独特、服务贴心而得到了广大消费者的认可和欢迎。
随着品牌发展的不断壮大，海底捞开始注重人力资源的战略规划，通过优秀的人才引进、培养和激励措施，为企业的持续发展提供有力支持。
本文将探讨海底捞的人力资源战略及其实施情况。
一、海底捞的人才引进策略海底捞餐饮集团在人才引进方面坚持‘外招内培’的原则，即在满足企业岗位需求的前提下，注重从外部引进优秀的人才，并定期组织企业内部员工的培训和提升。
具体措施如下：1、建立良好的招聘渠道：海底捞将招聘信息发布在人力资源网站上，还会定期组织校园招聘活动，同时还有海外招聘和社会招聘等多种渠道。
2、注重员工的综合素质：海底捞不仅注重员工的专业技能，更加注重员工的综合素质，如高素质的外语、沟通能力、团队协作和领导能力等。
3、建立完善的招聘流程：海底捞建立了一整套规范的人才招聘流程，从人才的筛选、面试到考核等等环节逐个把关，保证所招聘的员工具有专业能力，同时符合企业未来的发展需求。
二、海底捞的人才培养和发展策略海底捞注重员工的职业生涯发展，将员工发展与企业发展紧密结合起来，为员工提供广阔的发展平台和机会。
具体如下：1、制定科学的职业规划：海底捞为员工制定具体的职业规划，为员工在职业生涯上提供相应的发展方向，并依据员工的能力和发展水平设立相应的职责、权利和薪资待遇等。
2、加强员工培训和提升：海底捞定期组织员工的公共课培训，突出餐饮技能培训、品牌培训、市场营销培训、服务培训和管理培训等，旨在提升员工的专业技能和服务意识。
3、鼓励员工参与创新与创业：海底捞鼓励员工在工作中自由发挥和创新，同时注重内部创新并积极引导员工入驻海底捞孵化器开展创业。
三、海底捞的人才激励策略为吸引、培养和留住优秀人才，海底捞实行‘以人为本’的激励策略，通过薪资和福利激励、职业发展激励、培训机会激励、企业文化激励等方面创造更好的工作环境和氛围。
具体如下：1、薪资和福利激励：海底捞依据员工的工作量、岗位等级和绩效，给予具有市场竞争力的薪资水平，并在衣食、住宿、医疗、年终奖等方面提供丰厚的福利和保障，充分展示了海底捞的人性化管理意识。
海底捞——课后案例分析人力资源【PPT】
注重员工培训与发展
培训
海底捞为员工提供了全面的培训，包括基本的餐厅操作技能 、客户服务技巧、食品安全等方面的培训。这些培训有助于 提高员工的专业技能和服务水平，从而提高客户满意度。
发展
海底捞还为员工提供了良好的职业发展机会。员工可以通过 内部选拔和晋升机制获得更多的责任和职位，这有助于激发 员工的积极性和工作热情。
总部位置
四川省简阳市。
业务范围
餐饮业务
海底捞主营业务为火锅，以及一些特色小吃和饮品。
经营模式
海底捞以服务为核心竞争力，以顾客为中心，致力于提供优质的餐饮体验。
公司规模
分店数量
截至2021年，海底捞在全球 范围内拥有超过1400家分店 ，覆盖中国大陆、港澳台以及
海外市场。
员工人数
海底捞拥有超过3万名员工，其中 大多数员工在门店一线岗位工作 。
03
海底捞人力资源实践
Chapter
人才选拔
内部推荐
海底捞鼓励员工推荐优秀人才 加入公司，通过员工的人脉资
源吸引更多的人才。
校园招聘
与多所高校合作，定期组织校 园招聘活动，吸引优秀毕业生
加入公司。
网络招聘
利用社交媒体和招聘网站等网 络渠道发布招聘信息，扩大招
聘范围。
员工培训与发展
新员工培训
为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、 服务标准、安全知识等。
年收入
2020年，海底捞的年收入超过200 亿元人民币。
02
海底捞人力资源战略
Chapter
人才选拔
01
02
03
内部选拔
海底捞注重内部人才的挖 掘和培养，通过岗位轮换 、内部推荐等方式，发现 并重用有潜力的员工。
海底捞人力资源内部控制管理模式探析
海底捞人力资源内部控制管理模式探析一、引言随着社会的不断发展，企业经营环境变得更加复杂和多变，企业内部控制管理对于企业的可持续发展变得至关重要。
作为中国餐饮行业知名品牌，海底捞一直致力于提供卓越的餐饮服务，并在管理模式上不断创新和改进，以满足不断变化的市场需求。
人力资源是企业内部控制管理的一个重要方面。
本文将通过对海底捞人力资源内部控制管理模式的探析，探讨其在企业发展中的作用和意义。
二、海底捞的人力资源管理模式1. 优质员工的选拔与培养海底捞一直重视员工的选拔和培养工作。
在员工选拔方面，海底捞采取多种渠道，包括校园招聘、社会招聘等，以确保每一位入职员工都是经过严格筛选的。
海底捞注重员工的培训和教育，为员工提供专业的技能培训和岗位培训，以提高员工的专业素质和工作能力。
2. 管理制度的完善海底捞建立了一整套完善的内部管理制度，包括招聘制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度等。
这些管理制度对于员工的工作规范和职业发展路径提供了清晰的指引，提高了员工的工作积极性和职业发展的可预见性。
3. 激励机制的建立海底捞建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、岗位晋升激励、业绩奖励等。
这些激励机制能够有效激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性和创造性，从而促进企业的发展。
4. 职工关系的和谐处理海底捞注重维护企业内部的职工关系。
企业建立了良好的员工交流与沟通机制，定期组织员工活动，提高员工之间的沟通与协作，增强团队凝聚力，确保企业内部职工关系的和谐稳定。
以上这些措施和机制构成了海底捞人力资源管理的基本框架，对于企业内部控制管理发挥了至关重要的作用。
1. 提升员工整体素质海底捞的人力资源管理模式能够有效地选拔和培养优秀员工，提高员工的整体素质和能力水平。
通过管理制度的完善和激励机制的建立，能够激发员工的工作激情，提高员工的工作积极性和专业素质，从而为企业的发展打下坚实的人才基础。
2. 提高企业运营效率良好的内部管理制度能够提高企业的运营效率。
海底捞人力资源管理案例
海底捞人力资源管理案例海底捞是一家中国连锁火锅餐饮企业，在人力资源管理方面有着独特的经验和做法。
以下是海底捞人力资源管理案例的一些要点：1. 招聘与选拔：海底捞非常注重员工的选拔和培训。
他们通过面试、测试和模拟工作环境等方式，筛选出适合的候选人。
此外，海底捞还会根据员工的性格特点和技能进行综合评估，以确保他们的能力和个性与公司文化相匹配。
2. 培训与发展：海底捞重视员工的培训与发展，为员工提供广泛的培训课程和发展机会。
他们建立了一套完整的培训体系，包括入职培训、岗位培训、技能培训和管理培训等，以帮助员工提升技能和职业素养。
3. 激励与奖励：海底捞采用了多种激励和奖励机制，以激发员工的积极性和创造力。
他们设立了丰富的奖励制度，包括员工表彰、晋升、薪酬激励和股权激励等，为员工提供了良好的晋升和发展机会。
4. 绩效评估：海底捞建立了一套科学的绩效评估体系，以评估员工的工作表现和贡献。
他们通过设定明确的工作目标和指标，定期进行绩效评估，以激励员工的工作动力和提高工作效率。
5. 员工关怀：海底捞非常注重员工的生活和工作平衡，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
他们关心员工的身心健康，提供员工健康体检、员工旅游和员工活动等福利，以增强员工的归属感和忠诚度。
6. 团队合作：海底捞注重团队合作和沟通，鼓励员工之间的互助和支持。
他们通过组织团队建设活动、开展团队培训和团队奖励等方式，促进员工之间的合作和共赢。
7. 公司文化：海底捞有着独特的企业文化，强调“以人为本”和“创新求变”。
他们通过培养积极向上的企业文化和价值观，激发员工的工作激情和创新能力。
8. 内部沟通：海底捞注重内部沟通和信息共享，建立了有效的沟通渠道和机制。
他们定期组织员工大会、部门会议和员工座谈会等，以加强员工与管理层之间的互动和交流。
9. 员工福利：海底捞提供丰富的员工福利，包括员工餐补、员工生日礼物、员工购房补贴等。
这些福利既是对员工努力工作的回报，也是增强员工对公司的认同感和忠诚度。
海底捞-案例分析--人力资源管理
海底捞-案例分析--人力资源管理“海底捞”案例分析马斯洛需求层次理论分析：其观点是人们的需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五个层次。
其中生理需求是指人类维持自身生存所必需的的基本需求，包括衣、食、住、行等；安全需求是指人们希望得到安全保障，免受威胁，包括经济以及心理等方面的保障；社交需求是指人们希望与他人交往，维持良好和谐人际关系，受到关爱的需求；尊重需求是指自尊心、自信心等自我尊重和希望得到他人尊重的需求；自我实现的需求是指希望发挥自己的潜能以实现自我的发展与完善的需求。
1、在生理需求层面，“海底捞”为员工提供正规住宅并且日常生活设备一应俱全，为员工提供给舒适的衣服和鞋子，教授员工基本的交通规范等，员工的生理需求得到满足有利于员工专心投身工作；2、在安全需求层面，“海底捞”给员工以家的感觉，对于身体、心理以及经济方面的安全顾虑得以消除，有利于激发员工积极性；3、在社交需求层面，在“海底捞‘的员工相处和谐有礼貌把彼此当成家人，认为自己是海底捞的主人，这些方面使得员工有强烈的归属感，有努力工作的动力和决心；4、在尊重需求层面，海底捞对员工做基本的城市生活的培训帮助员工建立起自信心，并且海底捞还将员工视为手足姐妹，视若心脏呵护，在员工权限方面放权很大给予极大的信任，这些种种措施使得员工感恩和回报，更加努力为企业付出；5、在自我实现的需求层面，海底捞有明确公平的晋升途径，各个岗位的员工都尽力发挥自己的力量，即使是扫厕所的大叔也是乐呵呵的，员工自我价值的实现和自我能力得到认可使得员工感到幸福，进而融入组织，为组织的发展尽自己的最大力量。
二、ERG理论分析：其主要观点有：生存需求：这是人类的基本需求，如生理上的和物质上的需求，这类需求相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求；关系需求：指与他人进行交往和联系的需求，这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分；成长需求：指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发挥，完善自己的需求，这与需求层次中自我实现的需求以及尊重需求中的自我尊重的部分。
“海底捞”人力资源管理案例分析
社会绩效 父母/儿 童福利等
经济绩效 盈利提高 稳步发展 员工绩效 个人成长 低离职率
由于企业领导的个人魅力，领导个人往往利用自己的个人魅力潜移默化的影响 着企业内员工的价值观形成及其行事风格，因此说，领导文化影响着企业的发 展方向、前景及其主流思想。在这个过程中，企业领导往往容易形成独断专行、 唯我独尊的现象，用他一个人的思想代替全体员工的思想。一旦企业内有这种 现象出现，就说明这个企业内的管理发展已经出现问题了。
社会绩效 父母/儿 童福利等
经济绩效 盈利提高 稳步发展 员工绩效 个人成长 低离职率
3.企业文化管理与制度管理相互割裂 在海底捞，文化管理和制度管理并没有有机的结合起来。制度管理是一种有形 的管理，然而文化管理则是一种无形管理。 在海底捞过分的强调了以人为本、人治管理，过分的强调了精神因素方面的东 西，而没有相应的制度管理与之配套，忽略了制度放面的管理，从而使文化管 理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，好像是飘在空中的云一样漂浮 不定，没有载体。 在企业管理中，最初是经验管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
3.创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。以威海为 例，基层服务员每月底薪为2700元， 属同行业中上水平。 海底捞为员工提供高于行业水平的 薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假 等方面的完善高福利保障政策，让 员工把海底捞当成第二个家。公司 设立了专项基金，用于资助员工及 直系亲属的重大疾病治疗。店长以 上干部到副总经理离开海底捞可以 获得嫁妆或补偿。
海底捞-真正意义上的人力资源
“海底捞”真正意义的人力资源管理让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。
“海底捞'做到了真正意义的人力资源管理，从内到外、以心换心，达到了HR管理的真正目的”员工与企业的双赢，共同迈向成功“！值得现在的很多企业深思……1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。
没有一点经验的他，只能用无微不至的服务感动顾客，虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”，但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。
2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。
让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。
服务是制胜秘诀今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。
其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。
因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。
像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费……针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物；顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片……除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。
在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏；糖果几乎可以无限拿取。
有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。
尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。
海底捞人力资源管理分析
海底捞人员管理介绍
员工的发展途径一 第一种发展途——管理 （通过升迁考）
总经理 片区经理
店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工
合格员工 新员工
海底捞人员管理介绍
成为公司的功臣
员工的发展途径二 第二种发展途径：劳 模、功勋
功勋
连续六个月劳模可 转功勋
劳模
连续四个月标兵可 转劳模
标兵
连续三个月先进可 转标兵
先进 一级员工 合格的员工
新员工
海底捞人员管理介绍
员工的发展途径三
人事部
办公室 拓展部
第三种发展途——后勤
工程部 你可能 的位置 技术部
出纳 会计
物流站
采购部
海底捞人员管理介绍
个人：被尊重的需要
对员工的关怀
给客户的惊喜
企业：被尊敬的结果
海底捞人员管理介绍
• 制度与标准化 VS. 企业文化
• • • • • • 标准化的范例——肯德基、麦当劳 制度与流程明确了各项作业的标准，是保证质量的基准线 中餐能不能完全实现标准化？火锅店中的现场服务部分能标准化吗？ 制度与流程也压抑了人性，忽视了员工最值钱的部分“大脑” 制度中没说的事怎么办，流程中的灰色地带谁来管？ 用制度和流程培养出来的员工充其量是“合格”，标准化不会带来惊 喜
首钢工学院 会展151
海底捞人员管理介绍
把员工当成家里人
员工把公司当成家
用心服务 客户满意
海底捞人员管理介绍
授权制度
一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的 名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大 区总100万，店长30万。
海底捞人员管理介绍
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“海底捞”真正意义的人力资源管理让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理勇的成功秘诀。
“海底捞'做到了真正意义的人力资源管理，从到外、以心换心，达到了HR管理的真正目的”员工与企业的双赢，共同迈向成功“！值得现在的很多企业深思……1994年，当时还在拖拉机厂做电焊工的勇，利用业余时间，在简阳的一条马路边支起了四桌子，开始了自己的麻辣烫生意。
没有一点经验的他，只能用无微不至的服务感动顾客，虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”，但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。
2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。
让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理勇的成功秘诀。
服务是制胜秘诀今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。
其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。
因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。
像这样贴心的服务，勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费……针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物；顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片……除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。
在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏；糖果几乎可以无限拿取。
有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。
尽管免费服务的项目种类繁多，但勇却并不担心亏本。
在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。
用大方、人性化的服务换取口碑，是勇尊奉的逻辑。
渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。
有一次，海底捞的一位服务员在为一对刚刚恋爱的客人服务时，看出那个男孩子在拼命追女孩。
女孩顺口说了一句，天真热，要是能吃凉糕多好。
服务员向领导报告后，领导立即让她打出租车去给他们买回凉糕。
海底捞自己并不供应凉糕，但是当顾客无意间的一句话语（也不能算是对海底捞提出的要求），却被海底捞奉为“重要指示”，不但第一线的服务员敏锐地捕捉到这是一个取悦顾客的好机会，而且有决策权的领导者也当机立断，不惜代价（服务员打车外出购买，不但会“浪费”宝贵的服务时间，还要增加成本，即来回的打车费用），让顾客满意。
这个女孩子顾客在感动于海底捞服务的同时，也对男孩子倍增好感。
后来，这两位顾客修成正果。
结婚时，专门给海底捞送去了喜糖以示感。
这个举动表明，海底捞的善意之举，确实是促成这桩美事的催化剂。
对海底捞的成功，勇并没有避讳谈到自己成功的秘诀，“做好火锅跟做好其它传统行业是一样的，没有什么秘密可言，它就是要把我们千百年来所提倡的诚实经营，优质服务落到实处”。
对于试图模仿海底捞成功轨迹的企业来说，这句平淡无奇的话只是“顾客就是上帝”这一经典信条的翻版。
但似乎只有海底捞把它变成了自己的核心竞争力，并使众多风投趋之若鹜。
可勇似乎对这些投资者手中的真金却并不感冒。
勇坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。
可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。
不是每年你想开几个店就能开几个店。
”但勇还是想到了上市。
他说，他总有一种无形的恐惧。
“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。
以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题能够及时解决，干部情况我也都了如指掌。
现在不行了，这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。
所以，我总担心。
搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。
”勇这样说。
“我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景；现在做这么大，而且会越来越大。
生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。
”勇这样解释为什么会考虑上市。
上市固然是个好事情，但也有不少海底捞人开始担忧：一旦上市，海底捞在快速扩展中，还能否保持自己引以为傲的“变态服务”？如何保证员工的服务不形式化、不变味？而更让人头疼的是，近期“火锅老油”，“味千拉面汤底”“肯德基用油”等餐饮业质量丑闻频频曝光，也让不少消费者发问：海底捞是不是在用优质的服务来掩盖食品的真实质量？视员工如家人在未来的发展中，对于海底捞能否继续用“服务”复制以往的传奇，勇似乎并不担心，因此他知道，和其他企业用制度化措施来强迫员工为顾客提供服务不同，海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务，而这份真诚，则是源于勇将员工当做家人般对待。
“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。
”海底捞董事长勇曾这样表示。
家是怎么样的？怎么才能让员工把海底捞当成家？勇为此做了很多努力。
海底捞一员工曾向外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。
”不仅如此，他还介绍，公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。
勇为了让员工没有后顾之忧，还在简阳建立了海底捞寄宿学校，专门为员工解决子女的教育问题。
除此之外，勇还想到了员工的父母，每月公司会给干部、优秀员工在故乡的父母寄一部分奖金。
除了待遇，勇更善于发掘员工自己的积极性。
在海底捞的管理层考核中，标准只有两个：顾客的满意度和员工的满意度，而被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核围。
除此之外，勇还尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。
海里捞95%的员工来自农村，对于这些员工，勇的激励办法很实在———只要努力，都有升迁的机会。
而事实上，一个农村小伙子，从普通服务员做到大区经理这样的例子，在海底捞中并不少见。
正是这些措施，使得海底捞拥有了一个相对稳定的员工团队。
服务性行业的流动性非常大，但是海底捞员工主动提出离开的却很少。
许多餐馆到海底捞来挖人，从店长、大堂经理、领班甚至到普通服务员都未有所动。
勇曾介绍到：“我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。
第二是给八万块钱的安家费。
这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。
对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。
”另外他认为，人不仅需要功名利禄，更需要尊敬，而对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。
在海底捞，信任的标志就是授权。
很多公司用上百万年薪挖来职业经理人当总经理，但实际上，这个总经理连5万元的签单权都没有。
在海底捞，店长就有3万元签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权，而需要勇签字的只需在100万以上的大订单，这着实看出勇对员工的信任。
“在我们这里，所有人都是海底捞的经理。
即使是一线普通员工，他也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。
只要我们的员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜，甚至是免单。
”这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，也许这就是海底捞成功的奥秘。
2006年海底捞成立了工会组织。
勇在工会成立时说：“一个无法回避的事实是，我们绝大多数员工来自农村，他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育，因此不可能像公务员和白领那样过上体面的生活。
在陌生的城市，他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。
为什么这样？这一切怪谁？我们可以改变吗？”“每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。
”勇的话，触动了当时在场的每一个人，他不仅这样说了，而且真的做到了。
他不仅仅是给了海底捞员工一份工作，而是给了他们一个实现梦想的平台。
《海底捞你学不会》一书中曾写道，师洪桥由于家境困难，难以完成学业。
后来她成为海底捞的一名普通员工，她表示：“父母虽然没有给我富足的物质生活，但给了我一双手，一双可以改变命运的手。
我在海底捞一边工作，一边学习，我相信我可以用这双手改变我的命运，因为海底捞给了我目标，给了我空间，还给了我学习和生活的条件。
我会好好在海底捞实现我的梦，我也会继续供哥哥读完大学。
”小丽应该是海底捞最典型的一个例子，她是海底捞唯一的副总经理，今年刚满30岁。
她的家在农村，由于哥哥生意失败，家里一贫如洗，甚至还欠了不少高利贷。
就这样，小丽只好到海底捞干起了服务员。
快过年了，小丽的母亲突然来找她，原来是债主来要钱，把家里所有值点钱的东西都拿走了。
母亲想看小丽还能不能想办法借到800元钱，能让那些债主先回家。
但当服务员的小丽，每月除了给自己留下零用，全部寄给了家里，哪还有多余的钱，没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。
当勇得知此事，他便让公司借给小丽800元。
过年了，公司发奖金。
小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。
可是会计找到她，让她去领奖金。
小丽不解地问：“我还有奖金？”后来会计告诉她：“大哥说了，你家还债的800元由公司出。
”就这样，小丽怀着对公司的感恩，凭着一股韧劲，从一名服务员干到了现在的副总职位。
海底捞的火爆，还源自于它的创新。
勇曾这样说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。
没想到这就是创新。
”后来，公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。
他认为，创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。
创新从何而来？一开始海底捞是举办技能比赛，再到后来，点子多了，勇就在海底捞搞了一个金点子排行榜。
勇说：“只要创意好，就会全公司推广，现在几乎所有消费者能看到的特色服务创意都出自我们的员工。
”让员工先感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。
实际上，勇的这种经营理念也并非首创，管理专家王育琨先生认为，在中国，连锁蛋糕店好利来人创始人罗红信奉的理念就与勇一致，都希望让员工活出最大的自在。
而在美国的一家叫做澳拜客（O utback）的连锁牛排店，其经营理念也与海底捞十分相似。
可见复制海底捞的成功并非不可，只是并非紧抓“服务”一词那么简单。
“海底捞'做到了真正意义的人力资源管理，从到外、以心换心，达到了HR管理的真正目的”员工与企业的双赢，共同迈向成功“！值得现在的很多企业深思……(原标题：“海底捞”真正意义的人力资源管理）。