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项目成本管理工作手册：成本管理工作考核

项目成本管理工作手册：成本管理工作考核4 成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。

1.5 成本管理工作考核1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核1.5.1.1 考核责任分工考核类别考核者考核对象说明就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考A 总经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。

1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。

B 总经济师公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。

2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。

1.5.1.2 考核A 类： 1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或者提出就地免职或者降级使用意见(人事部具体执行)B 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A 类第 2 条予以嘉奖或者处分;1.5.2 公司对项目经理部的考核按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。

1.5.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照《工程项目管理手册》 4.3.2.2 条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。

：篇 2：项目成本管理工作手册：成本管理职责项目成本管理工作手册：成本管理职责成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成密切的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。

成本管理督察考核办法

成本管理督察考核办法第一章总则第一条为了加强责任成本管理工作，提高企业效益，各单位必须认真落实责任成本管理工作。

根据《完全成本管理办法》要求，为确保项目责任成本管理规范运作，集团公司建立责任成本管理督察考核制度。

第二章成本管理督察考核机构第二条在集团公司和子（分）公司两级分别设立责任成本督察考核机构，成员由财务、审计、纪检等人员组成，以保证客观公正开展督察工作。

第三条集团公司成本管理督察考核领导小组：组长：韩风险杨有诗副组长：于立中成员：财务、审计、纪检等人员组成办公室设在财务部。

由集团公司财务部负责成本管理督察考核工作。

第三章成本管理督察考核的内容第四条成本管理督察考核的主要内容：1、机构设置情况；2、办法和措施制定情况；3、办法落实和执行上级决定情况；4、执行效果情况。

（具体见附表1、附表2）第四章责任成本督察考核的形式和程序第六条集团公司督察办对所属各单位责任成本管理采取全面检查、重点抽查、专项检查等形式。

集团公司对子（分）公司及所属项目部、直管项目部分别督察考核，也可直接对子（分）公司所属项目部实施督察考核。

第八条子（分）公司应定期进行自查，上级督察组检查时，必须提供自查报告。

第九条子（分）公司督察办自查报告的内容应对照责任成本管理督察内容的明细条例进行对比，查找不足并提出改正建议。

第十条建立督察档案制度。

每督察考核一个单位，就要建立一套督察档案。

内容应包括责任成本执行情况、上交款完成情况、工资兑现情况、成本节超分析以及存在的问题，作为考核成本管理工作绩效的依据。

第五章考核第十条集团公司按责任成本管理的规定对所属单位和直管项目部进行考核。

一般应在年底进行，也可安排其他时间。

子（分）公司对所属项目部的督察考核时间，自行决定。

第十一条责任成本管理督察工作实行一票否决，对成本管理督察考核不达标的单位，取消单位和单位主管的一切评先资格。

第十二条责任成本管理的考核结果要与单位主管的年终兑现挂钩。

实际得分在90分（含）以上的，为达标；90分以下的，每降1分，分别扣单位主管2000元。

公司成本管理考核办法

公司成本管理考核办法为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：一、考核范围各分公司及各生产车间。

二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。

以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。

具体办法如下：㈠、对xx分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。

1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。

每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈡、对铸工车间的考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。

1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。

每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。

㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。

1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。

每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。

加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。

按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。

每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

公司成本管理考核办法

公司成本管理考核办法背景在公司经营中，成本管理是一个重要的环节，它直接关系到企业的盈亏状况。

为了更好地管理成本，公司需制定科学严谨的成本管理考核办法。

这样不仅能及时发现问题、分析原因，更能推动各项业务实施、管理优化，实现公司的可持续发展。

考核指标1. 营业成本占收入比例公司在支出的时候需要严格控制成本，以确保公司的营业利润率能够维持在正常的范围。

因此，营业成本占收入比例是一个很关键的指标。

若公司成本管理好，营业成本占收入比例较低，说明公司在利润上具有较大优势，反之则需加强成本管控。

2. 成本控制效率成本控制效率是指在产品或服务的过程中，能否在预算成本的范畴之内实现预期的目标。

通俗地说，就是做到最少的花费，最大的产出。

这个指标可以从多个角度来考虑，如物料使用率、人工效率、能源消耗等。

3. 成本结构比例成本结构分为直接成本和间接成本。

直接成本主要包括人工成本和物料成本；间接成本包括管理费用、折旧等费用。

合理控制两者的比例可以有效降低企业成本，提高利润率。

4. 成本创新能力成本创新是企业竞争力的重要组成部分。

一家企业如果能够以最低成本提供具备市场竞争力的产品或服务，那么它就能够在市场竞争中占据优势。

成本创新能力取决于企业的品牌、技术、流程及管理等方面。

指标权重不同的指标对于公司的重要性各不相同，因此公司必须为每一个指标设定权重。

而权重的设定取决于公司的具体情况和管理目标。

1. 营业成本占收入比例（35%）考核指标中比重最大的是营业成本占收入比例，这是因为这个指标最直接反映了公司成本管理的效果和经营好坏。

2. 成本控制效率（30%）成本控制效率的影响可归结为：对成本的精细控制，对效率的敏锐度以及对因果分析的深度。

从而得出结论，成本控制效率所占权重较高。

3. 成本结构比例（20%）成本结构比例通常是一个比较固定的数据，但它对企业经营也有着重要影响，因此要设定权重。

4. 成本创新能力（15%）从长远的角度考虑，成本创新是具有战略性的。

成本考核及奖惩制度

成本考核及奖惩制度
第一条为加强工程项目成本管理，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司项目部实际，特制定本制度。

第二条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，根据《项目部管理办法》的有关规定，经双方认可后以责任书的形式确定。

第三条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的
方法。

1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单
位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

2、竣工考核按如下步骤进行：
①项目竣工验收后，工程部应立即组织有关人员办理竣工结算，
确定工程最终造价。

工程最终造价确定后，财务部按照承包合同的规定，划分并结算项目承包收入，经项目部确认、工程部审核，报总经理审批。

②财务部负责整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣
工后的预算成本和实际总成本进行汇总。

同时，填写项目承包兑
现各项指标完成情况，经项目部确认、工程部审核，报总经理审批，并报人力资源部备案。

③人力资源部以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考
核与兑现。

④公司财务部会同工程部成立审计小组，对项目各项成本费用核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交总经理审定。

⑤审核完毕后，公司根据承包合同视不同情况予以兑现。

第四条本办法适用于公司内部，自年月日起开始执行。

第五条本办法由公司财务部负责解释。

成本管理绩效考核指标

成本管理绩效考核指标成本管理绩效考核方法序号考核内容（子指标）分值绩效标准1、总包合同理解分析没做，扣10分；对总包条件进行合理分析不完善、对造价有重大影响的风险源分析不完善，扣2分/项；2、项目部交底没做扣3分；交底不明确扣1分/项；3、没有针对性方案扣3分；针对性的解决方案不完善。

扣1分/项。

1、未按时完成上报，每拖延1天扣5分，最多不超过30 分；2、工程量计算错误，预算书的编制与图纸不符的，每一项扣3分；预算编制存在明显缺项每一项扣5分，未标明与投标预算的差异的扣3分/项；预算的编制工程量的复核工作（尤其是钢筋的复核）必须是由项目经理部牵头完成的，不是的扣10分；3、未进行预算编制及复核工程量的，扣30分。

1、未按时编制完成上报，每拖延1天扣5分，最多不超过30分；内容缺项的，扣3分/项；分析结果及结果处理步伐禁绝确、不公道、步伐失当的，扣3分/项，进出对比不清楚的，扣3分/项；项目主要岗位成员应清楚与岗亭职责和专业业务相关的筹谋内容，抽查人员取证。

不了解的，1人/次扣5分；策划方案未全员参与、存在闭门造车应付的，扣6分；2、未编制造价策划方案的，扣30分。

考评标准和方法考核部分得分扣分实得1筹谋准备阶段成本办理指标1001、总包合同条件的理解分析，对造价有重大影响的风险源、项目内部总包合同交底，及有针对性的解决方案；造价物资部1.1对合同的理解分析101.2预算编制及时有效性301、开工后一个月内完成预算编制和工程量复核工作并上报造价物资部因客观原因不能编制完成所有合同范围内预算书的，应分期分批完成）；2、预算编制应保证有效性，标明与投标时的差异。

1、开工后一个月内完成造价策划方案，并报造价物资部；造价策划方案应包括：中标预算分解、人、材、机指标分析，及进出对比；与甲方经济往来工作的流程；索赔与反索赔工作的义务体系和职责分工。

造价物质部造价物质部1.3造价办理及时有效性30 序号考核内容（子指标）分值绩效标准1、开工后一个月内完成成本指标分解，建立健全项目成本管理责任体系，指标落实到各业务部门，指标内容应包括：周转料、机械费等非实体费用的控制；钢筋放样下料加工绑扎、周转料损耗、丢赔、混凝土等主要资料的消耗量的控制；分供合同范围外费用（零杂工、设计变更、工程洽商、现场签证、分包商索赔）等的控制；以及招标、合同签定、履行、结算和付款等环节的控制；考评标准和方法考核部门得分扣分实得1.4成本控制及时有效性301、未按时编制完成上报，每拖延1天扣5分，最多不超过30分；未建立健全成本办理义务体系的扣20分；内容缺项的，扣3分/项；项目主要岗位成员应清楚与岗位职责和专业业务相关的筹谋内容，抽查人员取证，不了解的，1人/次扣3分；控制方案未全员参与、存在闭门造车应付的，扣6分；2、未对成本办理指标进行分解的，扣30分；造价物资部成本管理绩效考核方法序号考核内容（子指标）分值绩效标准考评标准和方法考核部分2过程实施阶段成本办理指标2001、成本策划按月进行动态调整；造价物资部得分扣分实得2.1策划的持续改进和动态调整101、按月、足额进行验工计价，并建立台帐；2、设计变更、工程洽商、施工签证、索赔事件等文件签认后合同约定的有效期内，计算完毕经济变更费用并及时报送甲方审批。

成本核算管理办法

成本核算管理办法The document was prepared on January 2, 2021成本核算管理办法目录第一章总则 (1)第二章职责分工 (2)第三章成本管理基础工作 (5)第四章成本计划 (7)第五章成本控制 (9)第六章成本分析 (10)第七章成本核算原则 (11)第八章成本费用核算内容和程序 (13)第九章成本费用核算细则 (15)第十章成本考核 (20)第十一章其他 (21)第十二章附则 (21)第一章总则第一条为加强成本核算及管理工作,规范成本预算、控制、核算、分析等行为,保证成本准确核算、有效控制,现根据国家有关法律法规、企业内部控制制度要求,结合公司成本管理工作流程,制定本办法.第二条本办法所称成本是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用.本办法适用公司下属各车间及部门的成本核算及管理工作.第三条成本管理工作为公司生产经营管理的核心,贯穿于生产经营活动全过程.基本任务为：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核,反映公司生产经营成果,挖掘产品成本潜力,降低产品成本.成本管理工作重点：一、坚持质量第一,一切降低成本的手段不能以牺牲质量为前提；二、加强和完善成本管理的基础统计工作；三、确定成本费用的开支范围和标准,合理划分产品成本界限；四、对主营产品实施成本预测；五、编制合理、可行的成本计划,组织制订降低成本的措施；六分解成本和费用指标,控制生产损耗,落实成本管理责任,实行分级归口管理；七准确、及时核算产品成本,控制和监督成本计划和费用预算执行情况,进行成本和费用分析；八根据成本计划及费用预算执行结果,定期开展成本控制责任考核.第四条公司实施全员成本管理.管理目标需逐一分解细化,落实到具体车间、部门及人员.第五条成本管理工作贯彻责、权、利三结合原则,公司定期对各级成本管理责任人的成本控制成果组织考核,考核结果将影响人员全年绩效考评.第二章职责分工第六条全员成本管理由总经理牵头,按分工职责建立成本管理责任制,确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、制约和监督.同一岗位人员应定期作适当调整和更换,避免同一人员长时间担任同一业务.第七条公司领导和职能部门的成本责任制具体分工如下：一总经理1、领导、组织、安排、协调公司各部门开展成本管理工作；2、对公司成本管理工作取得的整体效果负责；3、对公司成本管理决策和实施的结果负责.二生产副总1、对生产体系的生产计划和成本考核指针完成及效果负责；2、对组织生产体系的成本管理、正确执行成本计划和费用预算负责；3、对生产体系成本管理决策和实施结果负责.三质量副总1、对产品开发、产品质量、技术改造、工艺革新等所产生的经济效果及法律风险负责；2、对降低成本技术组织措施的实施及其经济效益负责.四财务行政副总1、领导并组织成本核算管理工作开展,对公司经济效益的真实性、合法性、完整性负责；2、遵守财经纪律,对公司执行国家有关财经法律、法规和制度负责.3、参与成本管理中如：工资福利等重大决策方案的制订,并对结果承担责任.五生产部1、对生产任务的有效完成负责；2、对外协外联业务中发生的人工、燃动成本控制负责；3、对盲目投产指未按生产计划生产或接到市场销售发生重大变化的通知但未及时调整生产计划造成在产品、半成品资金占用超过定额或长期积压负责；4、对生产调度不及时,造成停工损失负责；5、对在制品、半成品管理不严,致使成本计算不真实负责.6、负责本部门成本控制目标的分解六内勤部1、对物料领发的准确性和及时性负责；2、对物料采购计划的正确制定负责；3、对库存物资的有效保养、安全有序负责.七财务部1、制订成本管理制度,编制落实成本计划,并监督考核执行情况；2、对监督成本费用审批控制过程负责；3、制订目标成本,组织成本核算,进行成本预测和分析,提出改进措施和建议.八质量部1、对由于执行检验制度不严,造成报废或质量事故负责；2、对外购材料、外协件检验不严所造成的损失负责；3、对工艺改进造成的质量风险或隐患负责.4、负责本部门成本控制目标的分解.九采供部1、对材料供应不及时,造成停工待料负责；2、对不按计划采购,造成材料超出积压负责；3、对不执行比价采购原则,造成材料进价偏高负责.4、负责本部门成本控制目标的分解.十工程部1、对机器设备增减、报废不及时办理手续,致使设备数额帐实不符,折旧提存不实负责；2、对机器设备维护保养工作组织不力,造成停工损失、废品损失或维修费用超预算负责.3、对由于计量衡器未检修或检定失准造成材料物资短缺损失负责；4、对水、电、气消耗无定额,无计量,无记录,或未提出合理分摊标准,致使成本计算不实负责；5、由于未及时安装或维修各种能源消耗计量仪表,造成能耗责任不清,成本不实负责.6、对全厂各部门能源消耗指标的编制和监控负责.7、负责本部门成本控制目标的分解.十一行政人事部1、对劳动组织、劳动纪律、生产用工等管理不当,影响正常生产负责；2、对按国家政策控制工资、奖金及劳动保险费的支出负责.3、对办公费用及其它行政事务费用的超支负责；第三章成本管理基础工作第八条根据生产和管理的实际情况,建立、健全各项原始记录.各部门需指定专人负责管理原始记录,统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递等要求,保证原始记录管理的规范化和标准化.一内勤部负责材料物资方面的原始记录,真实反映材料的收、发、领、退等物流全过程.包括：材料、物资入库单、领料单、退料单、外加工产品材料领料单、外加工产品成品入库单、材料物资盘点表等,并作好材料仓库台帐的记账工作.二行政人事部负责劳动工资方面的原始记录,反映职工人数、调动、考勤、工资、工时、停工情况、有关津贴等项记录.三质量部负责工艺改动方面的原始记录,反映产品工艺改动、工时材料定额变动等项的记录.四生产部负责生产方面的原始记录,反映产品从材料领出至验收入库的全部过程,并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作.五工程部负责设备使用方面的原始记录,反映设备验收、交付使用、维修、报废的情况,如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等,并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作.六工程部负责动力消耗方面的原始记录,反映根据各计量仪表所显示的水、电、气的实际耗用量,并作好能源消耗统计报表.七各部门建立本部门使用的各项物资消耗或损耗标准,建立有利于成本控制的各项技术经济指标标准,并做好相应的统计报表.第九条建立健全各项资产、物资的计量验收制度,并保持计量工具的准确性,对材料、在产品、半成品、产成品及工器具等的收发和转移,都必须进行计量、点数和质量验收.一材料运达仓库后,由仓库管理人员根据入库单或送货单位送货单所列的品名、规格和数量,采取点数、过磅等适用的计量方法,准确计算数量,经质量部门检验后,按实际合格数量入库.对于数量和质量不符,以及破损等情况,要查明原因,分清责任,要求有关方面赔偿或扣付货款.二对于在产品、半成品在车间与车间之间或车间内部的转移,应根据工艺流程记录的凭证,经质量检验合格后进行点数、交接.在产品报废或短缺,应及时查清数量和原因,填制有关的原始凭证,以保证投入、产出数量记录的准确性和连贯性.三对于车间完工的半成品和产成品,应由车间填制入库单,经检验合格签证后,送交仓库点收入库.第四章成本计划第十条为了保证产品目标成本和经营目标的落实,各部门应本着费用最少、效益最大的原则,明确合理期限,充分考虑成本发生的不确定因素,根据自身工作需要编制成本费用计划,制订降低成本的具体措施,组织内部成本管理.编制成本计划应服从公司整体战略目标,结合历史资料和计划期需要,考虑各种成本降低方案,从中选择最优成本方案.第十一条公司成本计划编制以年度为一个计划期.第十二条成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算,必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致,以便检查计划的执行情况.计划期成本项目内容如有变动和上年实际成本不一致时,要调整上年实际成本的成本项目,以统一核算的口径和内容.第十三条成本计划和费用预算至少包括但不局限于下列内容：一产品销售计划二产品生产计划三产品单位成本计划四动力消耗计划五工资计划六生产费用及期间费用预算第十四条成本计划应结合下列因素进行编制：一成本控制目标；二计划期内生产、工资、材料供应、工艺技术改进等计划；三计划期内原料、辅料、包材、其它材料、动力等现行消耗定额和工时定额；四计划期内各部门的费用预算计划；五内部计划价格预计；六上期成本水平和成本分析资料.第十五条成本计划编制步骤：一准备工作.包括：收集整理各项基础资料和历史资料,掌握计划期内材料、工时定额、工艺技术改进等方面的变化情况,研究降低成本的具体措施.二正式编制计划.编制成本计划在总经理和财务行政副总的统一领导下,由财务部门牵头,组织各有关职能部门和各方面的有关人员共同参加.编制成本计划要以提高经济效益为中心 ,进行生产、供应、销售、资金、费用等多方面计划的综合平衡.需注意下列各项计划的逻辑关系：1、产品生产计划、劳动工时计划与成本之间的关系；2、物资供应计划与产品材料成本计划之间的关系；3、工资计划与产品工资成本计划之间的关系；4、各项费用预算与成本计划之间的关系；5、资金计划与成本计划之间的关系；6、成本计划与利润计划之间的关系.三上报集团审批.根据编制的成本计划确认成本指针,如主要产品单位成本、产值成本率、产值燃动率、产值工资率、产值费用率等,由总经理审批,报集团核准.第十六条如集团对成本计划和成本指标进行调整,各部门则按照调整后的指标对成本计划和费用预算进行修订.修订步骤同成本计划编制步骤.第五章成本控制第十七条结合全员成本管理,将成本计划和目标成本的各项指针细化,层层分解,实行成本分级归口管理,并对实际的生产耗费进行严格审核,保证有效地控制经济活动,实现成本控制,完成目标成本和成本计划.第十八条实行成本分级归口管理和成本控制：一材料成本的控制.1、采购价格控制. 制订价格审批管理条例和奖惩办法；对外购物资和外协加工进行价格监督；搜集市场信息,掌握各种物资及外协加工的最低价格的客户资料；审核各有关部门的物资采购和外协加工价格审批单；监督检查审批后价格执行情况.2、材料耗用控制.严格执行限额发料制度和维修用材料的计划发料制度,严格超限额领用和补料的审批制度,严格各项材料收发的手续,严格执行余料退库及假退规定,实施以旧换新、修旧利废、综合利用等节约用料的方法,保证产品用料单耗的降低.二设备使用及保养控制.严格执行设备的使用及保养制度,加强机器设备、厂房的合理利用,从数量、时间、能力和综合利用等几方面提高设备利用率.三劳动力耗费控制.控制定编、定员、保持一线生产工人的比例相对稳定,保证提高出勤率、工时利用率和劳动生产率,要控制工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度.四费用开支控制.实行费用指标限额管理和考核制度,明确各项费用权责归属,严格费用支出审批手续,控制按计划和限额耗费.五生产投入控制,要控制生产量的投入,包括投产周期、投产数量等,保证按计划投产,控制过量生产,确保均衡完成生产计划.六材料外协加工费用控制,要严格执行货比三家,择优定点的原则,加工点及价格的确定,要实行审批制度.七动力消耗控制.所有动力消耗都应实行定额管理和考核.控制动力消耗首先要从线路、管道方面划清耗能责任归属,安装计量仪表,减少跑、冒、滴、漏和大功率负荷空载现象,保证动力单耗的降低.八结合各种耗费指标与费用支出,制订奖惩制度,节约或超支与工资奖金挂钩,以提高全员对成本控制工作的积极性.第六章成本分析第十九条为检查成本计划执行情况,查找影响目标成本升降的因素,从而制订下一步降低成本的措施,应在正确核算成本的基础上,开展成本分析工作.第二十条必须建立各级成本分析制度,按月、季、半年、年度定期进行成本分析,对一些影响成本较大或对完成成本计划可能产生重大影响的问题,应及时组织专题分析,查明原因,提出整改措施.半年和年度的成本分析报告,需报送集团财务总监和集团财务部.第二十一条成本分析工作,由财务行政副总和生产副总牵头,以财务部为主,组织全厂职能部门和车间共同进行.各车间的成本分析应在其车间主管的主持下,以车间的核算人员为主 ,会同有关职能人员共同进行.第二十二条成本分析应采用本期实际数与计划数对比,与上年同期数对比.各级成本分析都要编制书面报告,配有图表和文字说明.对于成本分析中提出的主要问题,要有整改措施和实施责任人,并列入成本分析会纪要,实行跟踪检查考核.一成本计划完成情况的总体分析,如产值成本率计划完成情况、生产费用计划完成情况,全部产品成本计划的完成情况等.二按成本项目进行分析,材料项目要分析耗用数量和材料价格变动对成本带来的影响情况；工资、动力、费用分析,要结合相应费用总额与生产总量的变动情况分析；对亏损产品和利润下降幅度过大的产品单位成本,要深入查明原因,进行成本责任分析.三费用中等相对重要费用项目,要按二级项目发生额结合归口管理部门责任进行分析,对完成全厂成本指针有较大影响的费用超支项目还必须责成有关部门进行重点分析.四车间成本分析的主要内容,包括生产计划完成情况,材料消耗定额完成情况,费用预算执行情况等.第七章成本核算原则第二十三条在成本核算中应严格执行以下核算原则：一实际成本计价原则.产品成本核算,必须坚持按照实际成本计算的原则.在成本计算过程中,由于核算程序的需要,对材料、能源、劳务、自制半成品和产成品等,按计划成本、计划价格或定额成本进行核算的,最终必须在成本计算期内根据成本耗费的实际资料,调整为实际成本.不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本.二合法性原则.计入成本的费用,都必须符合国家法律、法规和制度规定,不符合规定的费用不能计入成本.三一贯性原则.与成本核算有关的会计处理方法,应保持前后期一致,使前后期的核算资料衔接,便于比较.不得通过任意改变会计处理方法调节各期成本和利润.四费用确认配比原则.生产经营所发生的费用可按下列三种方式确认：1、按因果关系确认.对于费用的发生与某种收入存在明显因果关系的支出,应在该项收入实现时,确认为生产成本,并与之配比,而在该项收入未实现时,先作为计入存货的成本确认,例如制造产品的材料耗费和人工耗费,应计入产品的制造成本,随着产品的销售转为销售成本,并与相关的销售收入配比.2、按受益期分配确认.对于支出的效益涉及若干会计年度的资本性支出,应在与支出效益相关的各受益期,按合理的方式分配确认为费用,分别与各受益期的收入配比,例如固定资产的折旧费用.3、按发生的时期立即确认.对于既无明显因果关系,又难以按受益原则进行分配的支出,在发生的当期立即确认,即作为期间费用与发生当期的收入配比.五权责发生制原则.在成本核算时,应遵循权责发生制原则.其基本内容是,凡是应计入本期的收入或支出,不论款项是否收到或付出,都算作本期的收支；凡是不应计入本期的收入或支出,即使款项已经收到或付出,也不能算作本期的收入或支出 .在成本核算中运用权责发生制原则,主要是指确认本期费用的问题.即应正确处理待摊费用、递延资产和预提费用等.在成本核算时,对于已经发生的支出,如果其受益期不仅包括本期,而且还包括以后各期,就应按其受益期分摊,不能全部列于本期；对于虽未发出的费用,但却应由本期负担,则应先行预提计入本期费用中,待支出时,就不再列入费用.不得利用待摊费用、递延资产和预提费用人为地调节成本,使成本计算失去真实性.第二十四条为了正确核算产品成本和经营成果,应严格划清以下成本费用的界限：一本期成本与下期成本的界限,应按照权责发生制原则,确定成本费用的归属,通过待摊费用和预提费用核算,及采用估价入账、余料退库等办法,划分本期成本与下期成本的界限.二在产品成本和产成品成本的界限,必须加强车间生产的投入产出管理,结合定期盘存,确保期末在产品数量准确,并按规定方法正确计算在产品的约当成本和产成品实际成本,不得任意压低或提高在产品的成本.三各种产品之间成本费用的界限,凡是能够直接计入有关产品的各项直接费用,都要直接计入；凡是与几种产品共同有关的不能直接确认的费用,要根据合理的分配标准,在各种产品之间分配.不得在盈利产品和亏损产品之间互相转移生产费用,以掩盖成本超支或盈利补亏.四产品成本与期间费用的界限,期间费用不计入产品成本而直接计入当期损益.第二十五条应选择与产品生产类型相适应的成本核算方法.成本核算方法一经确定,应保持稳定,不得任意变更.第八章成本费用核算内容和程序第二十六条生产经营中发生的所有费用,分为制造成本费用和期间费用,只有制造成本费用计入生产成本,而期间费用在发生的会计期间,直接计入当期损益.一制造成本.是指企业生产经营过程中,实际消耗的直接材料、直接人工、直接动力支出和制造费用的总和.它们可归纳为：1、直接费用：是指在生产过程中发生的,能直接计入某种产品或劳务成本的生产费用.包括直接材料费、直接人工费、外协加工费、燃料动力等及其它直接费用.上述费用发生时,直接计入产品制造成本.2、间接费用.是指在生产过程中发生的,除直接费用之外的一切费用,包括内部各车间部门为组织和管理生产而发生的共同费用,以及不能直接计入产品成本的各项费用.这些费用发生时,应通过一定标准分配计入产品制造成本.二期间费用.是指行政管理机构组织和管理生产经营活动而发生的费用,这些费用按规定进行汇总,直接计入当期损益.该费用分为管理费用、财务费用、销售费用.第二十七条计入产品成本的生产费用按经济用途划分如下项目：一直接材料——指构成产品的原料、辅料、包装物等.二直接工资——直接从事产品生产的工人的工资及附加.三燃料动力费——生产所消耗的水、电、燃气等费用之和,按照一定标准分配计入产品制造成本.四制造费用——指为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用.第二十八条期间费用的核算内容：管理费用—指为组织和管理企业生产经营所发生的各种费用.二财务费用—指为筹集生产经营所需资金等而发生的费用.销售费用—指销售过程中发生的费用.第二十九条生产的一切可供对外销售的产品、厂内自制自用品和劳务加工等,应分别核算成本,不得混淆和遗漏.第三十条生产费用和成本核算的程序：一根据产品和劳务作业的生产过程特点、生产组织类型以及管理的需要,分别确定成本计算对象,选用适合的成本核算方法.二按照费用发生地点和成本计算对象,填制、审核各种会计凭证.有关成本核算的原始凭证和记账凭证,应有经办人员和责任人员签章,作到手续完整,准确及时.三设置下列各种成本和费用明细账：1、基本生产明细账,按生产地点和成本项目核算基本生产车间发生的生产费用.2、自制半成品明细账,由车间和库房按品种建立数量明细账,进行投料、移交、结存等日常数量核算,月末编制汇总表.车间和库房必须认真进行收发、计量、交接,要有合法的原始凭证、建全的台帐登记制度和定期盘存制度,保证半成品资料的真实、准确,使产品成本计算建立在可靠的基础上.3、制造费用明细账,按车间、部门及二级明细项目分别对制造费用进行归集,月末进行分配核算,月终不保留余额.四根据归集的全部生产费用和成本核算资料,按成本项目计算各种产品的在产品成本、产成品成本和单位成本.。

成本考核与奖罚办法

***集团项目/分子公司成本考核与奖罚办法为提升集团成本管理质量与水平，实现成本管理目标，结合年度的工作目标要求与上年度的考核完成情况，制定本考核与奖罚办法。

一、本考核办法包括两部分：年度考核和日常事务性工作考核，两部分考核相互独立，互不影响。

1年度考核：包括对项目/分子公司成本考核和项目/分子公司考核。

1.1对项目/分子公司成本的考核：成本考核共分五个部分，每个部分独立计分，各设分值100分，汇总结果根据各部分权重比例，加权得出考核得分，满分100分。

另设附加分10分，计入考核得分。

（考评细则见“第二，1条”附件《项目成本部考核打分表》）考核方式：采用日常业务评分与定期成本检查相结合的方式。

（1）日常业务考核：由集团成本招采中心项目对接人在日常工作中对项目/分子公司提交的各项合同、文件、表单、各类成本台账等进行评分，按月度汇总。

（2）集团成本招采中心每年6月份对项目/分子公司进行半年度检查，根据检查结果，对项目/分子公司进行针对性培训与指导，并督促其改进。

（3）集团成本招采中心每年12月份对项目/分子公司最后进行总体考核评分，该考评结果作为当年度考核结果，和绩效挂钩（4）如有多项目的分子公司，则评分规则为：先以项目为考核评分对象，最后以项目的平均得分记分子公司得分。

（5）对于考核项未发生的评分规则：以发生项的得分情况，计总得分。

分项考核指标内的分项考核内容未发生的，同以上原则。

1.2对项目/分子公司的考核：项目考核共分五个部分，每个部分独立计分，各设分值100分，汇总结果根据各部分权重比例，加权得出考核得分，满分100分。

（考评细则见“第二，2条”附件《项目考核打分表》（成本类））1.3职能管理奖罚项:项目。

2、日常事务性工作考核2.1日常事务性工作考核包括工作合规性与工作及时性考核，主要是针对工作中不按成本管理制度执行及未按公司规定节点完成工作等事项进行处罚。

2.2此项目考核结果不与本办法中年度考核挂钩，是工作中发现问题后的及时处罚规定2.3具体奖罚措施见《日常工作考核处罚实施标准》（成本类）。

目标成本考核管理办法

目标成本考核管理办法为定量的反映有关部门和目标成本的执行情况，使责任成本管理落到实处，特制定本管理办法。

一、目标成本的考核范围：1、季度/年度考核范围为目标成本除土地和税金以外的全部成本。

2、项目最终目标成本考核范围为本项目所有成本。

二、目标成本考核指标1、过程中目标成本变动率指标季度/年度动态目标成本变动率(A)：A=（每个季度/年度已完成招标的项目合同金额+已发生的变更+预计发生的变更+预计发生的索赔费用或结算金额汇总-对应合同项目的目标成本（含目标成本允许的变更费用））/对应合同项目的目标成本（含目标成本允许的变更费用）汇总最终目标成本变动率（A）：A=（项目所有成本项目结算金额汇总-项目总目标成本）/项目的总目标成本说明：计算季度/年度变动率时，不包含土地成本。

三、考核目标的确定1、按照已经批准的责任成本总金额，上(下)浮动百分比作为项目的考核目标。

2、考核指标按照责任管理办法，按部门分别制定责任范围和责任主体。

四、目标成本的考核1、考核小组：（1）组长：集团总裁（2）副组长：成本部总（副）经理（3）参与部门：运营部、成本控制部、财务部。

2、考核程序：目标成本考核按季度、年度、最终结算后的成本三个阶段进行考核。

2.1 项目公司每个季度、年度结束前20日内主动上报考核申请。

最终结算后的成本在结算完成后的10个工作日内上报考核申请，由集团运营部牵头，召集考核小组成员进行考核。

2.2 考核小组在收到项目公司上报的考核申请后于5个工作日内完成考核，考核结果由集团运营管理部统一发布。

2.3 如果项目公司不主动提交考核申请，本季度/年度目标成本考核分数为0，并于考核节点后最晚10日内上报集团运营管理部审核，超过10日的本季度/年度绩效全部扣除。

五、项目公司目标成本考核办法1、目标成本考核分数满分为10分，具体考核评分办法见下表：目标成本变动率（A）（不含不可预见费）（季度、年度、最终结算成本）评估标准：一发布。

成本考核管理办法

成本考核管理办法1.目的：1.1明确成本考核管理职责及操作流程，提高公司成本考核和工资定额的准确性、合理性；2.范围：2.1适用于公司所有子、分公司的所有产品成本考核定额管理；3.术语：3.1 产品考核定额：根据某一日期所确定的各种产品成本项目的耗费定额，反映了当期应达到的成本水平。

4.职责：4.1项目部提供量产产品BOm表详细资料；4.2财务部负责BOm表数据审核及ERP系统物料及产品BOM的建立；4.3 财务部负责组织相关人员进行现场实际测定；4.4生产部负责量产后BOM表定期审核及基础数据提供；4.5 成本考核小组负责成本考核定额的测定；4.6 总经办负责成本考核定额的审核和审批。

5.流程图：6.内容：6.1产品试制6.1.1 成本考核6.1.1 .1 项目开发时提交初始BOM数据资料；6.1.1.2试制阶段产品不参与公司产品成本考核；6.1.2相关规定6.1.3.1各车间应由试制人员或工艺员或车间主任（以下统称试制人员）专门负责产品试制的数量、质量和工时确认。

6.1.3.2试制结束试制人员必须立刻对当次试制所耗用的工时或完成的产品数量、不合格（报废）数量、合格率等事项进行统计与记录。

6.1.3.3以上6.1.2所述各项数据记录须由主管该项目的项目工程师签字确认。

6.1.3.4对于6.1.2所述各项数据的记录和确认，各车间试制人员及项目工程师必须坚持原则、实事求是，不得顾及“人情”、“面子”更不得弄虚作假。

一经发现则对虚报的员工和签字确认的试制人员、项目工程师一并进行严厉处罚。

6.1.3.6生产部经理每月应不定期对试制产品的工时耗用、产品数量、不合格（报废）数量、合格率等数据进行检查、复核和监督。

财务部有权对相关数据进行质疑和核查。

6.2产品量产6.2.1新产品项目移交及BOM表建立：6.2.1.1项目部在作新产品量产项目移交时，同时将产品BOM表建立的详细资料移交至财务部，移交时间为项目部向生产部正式移交项目时点；6.2.1.2 ERP系统BOM表录入：根据项目部提供的BOM清单，财务部对数据进行审核，财务部BOM表管理员将根据审核无误资料统一建立新的品号及BOM表。

运营成本管理考核办法

运营成本管理考核办法1. 背景随着企业的快速发展，运营成本管理对于企业的长期可持续发展至关重要。

高效的运营成本管理不仅能够有效控制企业成本，还能提高企业的盈利能力。

为了优化企业的运营成本管理，制定一套科学合理的考核办法显得尤为重要。

2. 考核目标运营成本管理考核办法的目标是提高企业的运营效率，降低成本，并确保运营成本的可控性和可持续性。

具体目标如下：•提高运营成本的透明度和可视性；•降低各项运营成本占比；•提高运营成本管理的效率；•优化运营成本结构；•提高成本管控意识和能力；3. 考核指标为了有效评估运营成本管理的效果，需要制定一些可量化的考核指标。

以下是一些常用的考核指标：•运营成本总额：评估企业总体运营成本的水平，要求与行业平均水平相比较；•运营成本占比：分析各项运营成本在总成本中的占比，评估各项成本是否合理；•成本控制效果：分析过去一段时间内成本的增长情况，评估企业的成本控制效果；•成本优化效果：分析运营成本结构的优化情况，评估企业通过优化运营流程、降低运营成本是否取得效果；•成本管控能力：评估企业各级管理人员对于成本管控的能力和意识。

4. 考核方法为了有效评估运营成本管理的效果，需要制定一套科学合理的考核方法。

以下是一些常用的考核方法：•数据分析：通过对企业运营数据进行深入分析，评估运营成本的合理性和优化潜力；•成本对比：将企业运营成本与行业平均水平进行对比，评估企业的成本水平；•成本趋势分析：通过分析过去一段时间内成本的增长情况，评估企业的成本控制效果；•成本结构优化：通过对企业运营流程进行优化，评估企业通过降低运营成本获得的效果；•能力评估：通过对管理人员的考核和培训，评估企业的成本管控能力。

5. 考核周期和结果分析为了能够持续监测和改进运营成本管理，需要设定一个合理的考核周期，并根据考核结果进行分析和总结。

一般来说，可以按年度进行考核，并定期进行中期和年度总结。

考核结果应以数据和分析报告的形式呈现，便于管理人员对于运营成本管理进行评估和改进。

项目成本控制考核办法

项目成本控制考核办法一总则第一条目的为了规范和加强对施工项目的成本管理，合理地降低成本费用，落实项目成本责任制，促进公司成本考核工作的持续改进，市场竞争力和经济效益的提高，根椐工程管理制度的有关规定，并结合我公司目前的生产经营实际情况，制定本办法。

通过借助工程管理和预算平台，制订整套有别于财务和预算体系的项目内部成本控制、核算、考核责任制度，以季度为一个内部考核周期，对工程项目成本同时实行“量”与“价”的控制考核,稳妥地建立起统一完整的内部施工定额体系和内部成本(价格）考核体系。

第二条成本控制考核对象、单位、范围、标准:（一）以单独签订中标承包合同的工程项目为控制考核对象，以单独归集施工成本费用的工程项目部为核算考核单位。

（二）以项目部可控的项目成本为考核范围，进行“量”与“价”的考核,便于明晰和确认各岗位成员的经济责任与权益。

（三）以施工定额和目标责任成本为控制考核的标准，把施工项目中的人、材、机等实际消耗量和实际考核成本，评估分析正常或产生差异的原因，对项目经理以及各岗位人员责、权、利的明确和落实到位，提供考评依据。

第三条实行分工原则（一)工程部(职能部门职责及绩效考核制度，根据公司有关规定执行），对中标项目预算成本进行分解、目标责任成本的制订修正、组织考核、评估分析和处理意见的形成上报。

（二）工程部必须以项目部为单位，及时准确地登记和掌握本部门所管理的资源在项目上的实际消耗量，建立台账；对项目部所制订的成本管理措施和实施细则的可行性、有效性及执行情况进行评审，及时地向决策层提供信息，同时对项目部所上报的资源消耗明细数据进行复核审查，填表汇总并签署意见后，递交财务部.（三）由财务部负责对工程部所提供的各项目实际成本进行审核。

(四) 由办公室部门负责对项目部管理人员工资的考核奖罚兑现工作。

第四条实行分级管理原则公司成本控制考核工作，（项目部对材料设备成本的掌控业绩另行考评）实行考核为一级；再由项目部经理、主管相应地制订考核办法细则（上报公司审批后）,对项目部各岗位人员实行考核为一级。

成本管理中心绩效考核方案

XXXX集团成本管理中心绩效考核方案二零一二年二月XXXX集团成本管理中心2012年绩效考核方案为充分调动集团公司成本管理中心全体人员积极性，确保集团公司下达给成本管理中心年度责任目标的实现，按照责、权、利对等的原则，XXXX集团（以下简称为甲方）同以XXX为第一责任人的成本管理中心管理团队（以下简称为乙方）签订2012年绩效考核方案，以明确双方的责任、权利和义务，甲乙双方应共同遵守。

一、目的明确成本管理中心管理团队2012年的工作目标和责任，通过适当的激励机制，充分发挥成本管理中心全体人员的积极性，确保顺利完成集团公司的工作部署。

二、2012年经营考核年度期间2012年1月1日至2012年12月31日。

三、考核方案（一）年度责任核心指标考核办法1、成本管理中心的筹备进度，占35分（1）、梳理、完善房地产业招标、采购、预决算的制度、流程。

时间节点：2月29日前完成，给6分；基本完成，给5分；未基本完成，给2分。

（2）、建立矿业招标、采购、预结算的制度、流程。

时间节点：3月15日前完成，给6分，基本完成，给5分，未完成，给2分。

（3）、完善成本管理中心架构、制定落实岗位责任制。

时间节点：2月15日前完成，给5分，基本完成，给4分，未基本完成，给1分。

（4）、初步建立房地产业方面的供方管理库。

时间节点：5月10日前完成，给6分，基本完成，给5分，未基本完成，给2分。

（5）、初步建立矿业方面的供方管理库。

时间节点：7月15日前完成，给6分，基本完成，给5分，未基本完成，给2分。

（6）、3月30日，筹备就绪，成本管理中心按新的管理模式正式运行。

时间节点：3月30日前完成，给6分，基本完成，给5分，未基本完成，给2分。

2、成本管理中心主要业务，占60分。

（1）、招投标15分（若前置工作影响招标进度和招标质量，影响部分不列入考核）①、全年招标计划按时完成率100%，给5分; 90%≤全年招标计划按时完成率＜100%，给 4.5分; 80%≤全年招标计划按时完成率＜90%，给3分；全年招标计划按时完成率＜80%，不给分。

-施工成本管理绩效考核方法

施工成本管理绩效考核方法《施工成本管理绩效考核方法那些事儿》
嘿呀，咱今儿就来唠唠施工成本管理绩效考核方法。

你说这施工成本管理啊，那可真是个大学问。

就拿上次我们工地上的事儿来说吧。

那时候我们在盖一栋大楼，大家都忙得热火朝天的。

有个叫老李的师傅，干活那叫一个卖力，他负责的那一块施工进度特别快。

但是呢，他有时候不太注意材料的使用，有些材料就浪费得比较多。

我们的项目经理就注意到这个问题啦，就想着怎么来考核老李的绩效呢。

不能光看他干得快就给他高分呀，还得考虑成本呢。

于是呢，经理就制定了一个考核办法，把施工进度和材料成本都考虑进去了。

要是老李施工进度快，那就给他加一定的分数，但是如果材料浪费多了，那就要扣一些分。

这样一来，老李就开始注意材料的使用啦，既保证了施工速度，又减少了浪费。

你看，这就是一个很实际的例子呀。

通过这样的绩效考核方法，大家都知道该怎么去努力啦，既能提高工作效率，又能控制好成本。

所以啊，施工成本管理绩效考核方法真的很重要，它就像一个指挥棒，能让大家都朝着正确的方向努力，让我们的施工过程又好又省，最后盖出高质量的大楼来。

咱可不能小瞧了它哟！嘿嘿。