360度绩效评估法简介
360度部门绩效评价
360度部门绩效评价在现代企业管理中，绩效评价成为了重要的考核手段。
随着竞争变得日益激烈，企业也越来越注重绩效评价的结果，并将其作为改进企业管理的重要手段之一。
而360度评价是一种全面的绩效评价方法，它能够从多个角度、多个方向对个人或部门的绩效进行评价。
本文将介绍360度部门绩效评价的相关内容。
什么是360度评价360度评价是一种全面、客观的绩效评价方法，它不仅关注个体绩效，也关注个体与周围环境的关系，也就是群体绩效。
常用于企业内部对员工、团队和部门的绩效进行评价，也用于企业外部对供应商、分包商和合作伙伴的绩效进行评价。
360度评价方法往往包括自我评价、上级评价、同事评价和下属评价等不同的评价人角色，能够充分综合多个评价人对被评价对象的评价，并得出综合评价结果。
为什么选择360度评价360度评价相比于其他绩效评价方法具有以下特点：1.全面性：360度评价是从多个评价角度对被评价对象进行评价，毫无疑问这能够更全面地了解绩效状况，思路更加开阔，考虑的角度更多。
2.客观性：360度评价的评价结果是通过多个评价人的综合评价得出的，因此更加客观，能够减少评价者主观性和单方面观点的存在。
3.强调反馈：360度评价强调“反馈”，能够帮助被评价者发现自身存在的问题，并找到改进的方法，更好地提高个人和团队的工作绩效。
如何进行360度评价1.确定评价标准在进行360度评价之前，需要制定明确的评价标准。
通常是以绩效目标、关键绩效指标和标准化行为为标准。
2.确定评价人群对于部门绩效评价，评价人群应该包含所有能够对部门绩效状况进行客观评价的人员，包括部门主管、直接下属、同事、客户等。
3.收集反馈信息对于部门绩效评价，需要制定调查问卷或采用专业的网络平台进行意见收集。
部门主管可以对评价结果进行整理和汇总。
4.综合评价结果与其他评价方法不同，360度评价的评价结果是通过多个评价人的综合评价得出的。
需要找到一种合理的策略，对不同角色评价的权重进行分配，以得到综合的部门绩效评价结果。
360度绩效评价方法
五、考评效果评价
评价360度绩效考评的应用效果,总结考评过程中的经验和 不足,不断完善考评系统。
Part 3
该评价方法的优缺点
360度绩效反馈评价方法的优点
(一)360度绩效评估进行了准确、客观、全而的评估。它 同传统的绩效评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好 地了解员工的优缺点、使评价结果更加准确、客观。
再次,中国文化重视人和,强调集体主义精神,注重人与人 之间的和谐关系,极力避免冲突,因此中国员工在参与360 度反馈评价时,会从关系的角度考虑问题,因而会尽可能地 避免损害相互之间的关系。
几点改进措施
1.获得高层领导的支持，清除对评价系统的怀疑和阻力。 2.要在组织中进行充分的沟通、培训。 3.做好评价的项目设计工作。 4.在实施过程中,要尽可能使个体员工参与其中。 5.在实施过程中应确保答卷的匿名性,以消除评价者的顾
(二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，化解矛盾，相互配合。
(三)促进员工的个人发展。360度绩效评估的结果反馈中 均设有专门的职业生涯规划和指导，就能够改善个人的职 业生涯规划，促进员工的个人发展。
(四)误差小。考评者不仅来自不同层次而且每个层次的考 评者都有若几名，从统计学的角度看，其结果更接近于客 观情况，可减少个人偏见及评分误差。
管理成本。 加强媒体监督,积极引入第三方评估,及时进行反馈。
Part 5
本土化的一些思考
四大误区
误区之一:仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段。 误区之二:未能充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求。 误区之三:未能正确制定符合企业发展战略、导向组织目
标的衡量指标体系。 误区之四:没有对评价者进行培训使其掌握科学的评价方
360度评估法在绩效评估中的应用
360度评估法在绩效评估中的应用绩效评估是组织中管理者对员工工作表现进行全面评估的一种重要方法。
而360度评估法是一种多维度的评估方法，它通过收集来自不同角色的反馈意见，全面了解员工的工作表现，帮助管理者更准确地评估员工的绩效。
本文将详细介绍360度评估法在绩效评估中的应用。
一、什么是360度评估法360度评估法是一种多角度评估员工绩效的方法。
传统的绩效评估通常由直接上级进行，而360度评估法则通过收集来自多个角色的反馈，包括直接上级、同事、下属和客户等，形成全面的评估结果。
这种方法能够提供更全面、客观的评估数据，帮助管理者更准确地了解员工的绩效水平。
二、360度评估法的应用步骤1. 设定评估指标和标准：在进行360度评估之前，需要明确评估的指标和标准。
这些指标和标准应该与员工的工作职责和目标相一致，能够准确反映员工的工作表现。
2. 选择评估参与者：根据评估的目的和员工的职责范围，选择适当的评估参与者，包括直接上级、同事、下属和客户等。
评估参与者应该具备对员工工作表现有较好了解的能力。
3. 收集评估数据：通过问卷调查、面谈等方式，向评估参与者收集关于员工的评估数据。
问卷调查可以采用定量和定性的方式，面谈可以更深入地了解评估参与者的意见和观点。
4. 数据分析和报告：对收集到的评估数据进行分析，形成评估报告。
报告应该包括各个评估参与者的评估结果和综合评估结果，以及对员工绩效的分析和建议。
5. 反馈和改进：将评估结果反馈给员工，并与其进行讨论和沟通。
根据评估结果，制定个人发展计划和绩效改进措施，帮助员工提升工作表现。
三、360度评估法的优势1. 全面性：通过收集来自不同角色的反馈意见，360度评估法能够提供更全面、客观的评估数据，帮助管理者更准确地了解员工的工作表现。
2. 多维度：360度评估法涵盖了直接上级、同事、下属和客户等多个角色的评估意见，从不同角度全面评估员工的绩效，减少了单一角度评估的主观性。
360度评估法在绩效评估中的应用
360度评估法在绩效评估中的应用引言概述：绩效评估是企业中非常重要的一项管理工作，它有助于评估员工的工作表现并为个人和组织的发展提供指导。
而360度评估法作为一种全面评估员工绩效的方法，近年来在企业中得到了广泛的应用。
本文将详细介绍360度评估法在绩效评估中的应用，包括其概念和原理，以及其在提高员工绩效、促进团队合作、发展个人能力、激励员工和改善组织文化等方面的作用。
一、360度评估法的概念和原理1.1 360度评估法的概念360度评估法是一种多维度、全面评估员工绩效的方法。
它不仅仅关注员工的工作表现，还包括员工在工作中的态度、行为和与他人的关系等方面的评估。
1.2 360度评估法的原理360度评估法的原理是通过采集来自员工自评、上级评估、同事评估和下属评估等多个角度的数据，综合评估员工的绩效。
这种全面的评估方式能够更准确地反映员工的工作表现，并提供更全面的改进建议。
二、提高员工绩效2.1 充分了解员工优势和劣势通过360度评估法，管理者可以全面了解员工的优势和劣势，从而有针对性地提供培训和发展机会，匡助员工提高自己的绩效水平。
2.2 促进员工个人成长360度评估法可以激发员工的自我认知和自我反思，匡助他们发现自己的不足之处，并主动寻求改进。
这种积极的态度有助于促进员工的个人成长和进步。
2.3 建立明确的绩效目标通过360度评估法，管理者可以与员工共同制定明确的绩效目标，并及时跟踪和评估员工的发展。
这有助于提高员工的工作动力和绩效水平。
三、促进团队合作3.1 识别团队合作问题通过360度评估法，可以识别团队中存在的合作问题，比如沟通不畅、冲突频发等。
这样，管理者可以及时采取措施解决问题，促进团队的协作和合作。
3.2 建立良好的团队氛围360度评估法可以匡助团队成员互相了解彼此的工作风格和特点，增进彼此之间的信任和理解，从而建立良好的团队氛围，提升团队的绩效。
3.3 鼓励团队互评通过360度评估法，团队成员可以相互评估，提供珍贵的反馈和建议。
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
360度绩效评估
360度绩效评估简介360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
[编辑]自我评价自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。
因此，使用自我评估时应该特别小心。
而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
[编辑]同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。
据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。
而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。
而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。
另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。
360度绩效评价方法
360度绩效评价方法
360度绩效评价方法是一种多角度、全方位的评估方法，其核心思想是从多个角度获取被评估者的信息，以提高评估的全面性、客观性和可靠性。
具体来说，这种评价方式的信息来源包括上级、下属、同事、自己以及服务对象等多个方面。
这种评价方法的优点在于：
1. 全面性：通过多个角度的评价，可以更全面地了解被评估者的工作表现和个人能力，避免单一评价源的偏见和局限性。
2. 客观性：多个评价角度可以提供更客观的评价结果，降低单一评价源的主观性和偏见对评价结果的影响。
3. 可靠性：多个评价角度的评价结果可以相互验证，提高评价的准确性和可靠性。
4. 相互交流和学习：通过多个角度的评价，可以促进团队成员之间的相互交流和学习，提高团队的整体绩效。
然而，360度绩效评价方法也存在一些缺点：
1. 评价工作量大：由于需要从多个角度获取被评估者的信息，评价工作量
较大，需要投入较多的人力和时间。
2. 存在“老好人”现象：由于评价涉及到多个方面，有些人在评价时可能会过于宽松，出现“老好人”现象，导致评价结果失真。
3. 需要高度信任：由于评价结果涉及多个方面，需要被评估者和评价者之间建立高度信任，否则可能会出现信息泄露和信任危机。
总的来说，360度绩效评价方法是一种非常有效的评估方式，但需要精心设计和实施，避免出现以上问题。
360度绩效评估法简介
360度绩效评估法简介简介360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评判，同时也包括被评者自己的评判。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。
要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个３６０度考核。
因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。
３６０度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。
然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。
360度考核法设计出３６０度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。
360度考核的回馈目前专门多公司第一次引进360度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，专门难再重拾回职员的信心。
以下大略讨论360度考核回馈的要紧流程及步骤，每个步骤都阻碍着考评结果的成败，每个步骤的要紧内容为:(一) 界定目标(Define Objective)每个考评第一要先明白考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练进展需求，依旧中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的咨询卷，所考评的内容及对象亦会不同。
360度绩效评估法简介
360度绩效评估法简介简介360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评判，同时也包括被评者自己的评判。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。
要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个３６０度考核。
因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。
３６０度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。
然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。
360度考核法设计出３６０度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。
360度考核的回馈目前专门多公司第一次引进360度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，专门难再重拾回职员的信心。
以下大略讨论360度考核回馈的要紧流程及步骤，每个步骤都阻碍着考评结果的成败，每个步骤的要紧内容为:(一) 界定目标(Define Objective)每个考评第一要先明白考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练进展需求，依旧中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的咨询卷，所考评的内容及对象亦会不同。
名词解释360度绩效评价方法
名词解释360度绩效评价方法
360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。
360考核是背对背的，考核目的是为了避免在考核中出现人为因素的影响。
360度绩效考核是指通过上级、同事、下属、客户和自我评价,对员工的绩效做出全方位评价的一种绩效考核方法。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。
360度绩效考核
360度绩效考核360度绩效考核是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出的，它不但符合公开、公平、公正的管理精神，更符合时代的潮流与趋势。
该词在1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，在短时间内，即在美国与全球掀起应用的风潮。
目前，这一方法已经被财富1000强企业中的大多数企业所采用。
一、360度绩效考核的含义360度绩效考核也称为全视角考核或多个考核者考核。
它是一种从不同层面的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合考核的方法。
就是由被考核者的上级、同事、下级或客户以及被考核者本人担任考评者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考评，在通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
360度绩效考核在国内也被称为360度绩效反馈考核、全方位反馈考核或者多源反馈考核等。
360度，顾名思义，就是多角度或视角。
我们可以把它设想成一个圆圈，被考核者处于圆心，考核者分布在被考核者周围。
上级考核处于0度位置，顺时针旋转90度为同级考核，180度为下级考核，270度为客户考核，中间为被考核者本人的自我考核。
这种方法的出发点就是扩大考核者的范围与类型，从不同层次的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合考核。
然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考核者的考核，对比被考核者的自我考核向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。
二、360度绩效考核的特点1.全方位、多角度从任何一个方面单独去观察员工做出的判断都难免片面。
360度绩效考核的考核者来自企业内外的不同层次，这样对被考核者的了解更深入，因此得到的考核信息角度更多，使得考核结果更全面、更客观。
同时，员工对管理者的直接考核实际上促进了员工参与管理。
2.基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。
这是因为，在绩效考核中，仅仅强调工作产出的考核是不全面的，因为它实际上并没有涵盖绩效的全部内容。
360度绩效考核
360度绩效考核360度绩效考核360度反馈(360°Feedback）,又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
内容①自己自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处.②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多.在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评,反而能比较客观。
而且，部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力.③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。
若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因.因此,一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。
360度评估
360度绩效评估360度绩效评估360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
目录1 360度绩效评估简介1.1 自我评价1.2 同事的评价1.3 下属的评价1.4 客户的评价1.5 主管的评价1.6 多主管、矩阵式的评价2 360度绩效评估的优点3 360度绩效评估范例4 360度绩效评估的操作过程4.1 准备阶段4.2 评估阶段4.3 反馈和辅导阶段5 360度绩效评估应用须注意的问题5.1 正确看待360度绩效评估方法的价值5.2 高层领导的支持5.3 企业的稳定性5.4 建立信任5.5 建立长期的人员能力发展计划360度绩效评估简介360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
自我评价自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。
因此，使用自我评估时应该特别小心。
而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
360度绩效考核法
360度绩效考核法360°绩效考核法是一种全面评估员工表现的方法，它不仅考虑了员工在组织内部的工作表现，而且还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系。
这种方法不仅有助于评价个体的工作表现，还有助于全面了解员工在组织中的角色和影响。
一、360°绩效考核法的定义360°绩效考核法是一种全面评估员工表现的方法，它不仅考虑了员工在组织内部的工作表现，而且还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系。
它的核心是通过多方参与的评价来获取全面和客观的评估结果，从而更好地帮助员工了解自己的不足并改进自己的工作表现。
二、360°绩效考核法的优点1.全面评估员工表现：通过多方参与的评价，可以更全面地了解员工的工作表现、方法和态度，从而更好地帮助员工改进自己的工作。
2.促进团队合作：360°绩效考核法不仅考核个人表现，还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系，从而有助于促进团队合作和提升整个团队的工作效率。
3.提升员工自我认知：通过多方参与的评价，可以帮助员工更客观地了解自己在组织中的角色和影响，从而提升员工的自我认知和自我管理能力。
4.提高员工对组织的归属感：通过多方参与的评价，员工会感受到组织对自己的重视和关注，从而增强员工对组织的归属感和忠诚度。
5.促进员工的职业发展：通过多方参与的评价，可以帮助员工更好地了解自己的不足并改进自己的工作表现，从而有助于促进员工的职业发展和提升员工的能力。
三、360°绩效考核法的缺点1.容易导致不公平：由于360°绩效考核法涉及多方参与的评价，有可能出现评价者主观性较强，从而导致评价不公平的情况。
2.评价结果可能不准确：由于360°绩效考核法涉及多方参与的评价，评价结果可能受评价者的个人情感和立场影响，从而导致评价结果不准确。
3.评价过程可能较为复杂和耗时：由于360°绩效考核法需要多方参与的评价，评价过程可能较为复杂和耗时，从而增加了组织的管理成本。
360度考核方式
360度考核是一种多方位评估员工绩效的方法，包括从上级、同事、下属和自评四个角度进行评估。
它旨在全面了解员工在工作中的表现和影响力，提供更全面、客观的反馈和评价。
以下是360度考核的主要方式和步骤：
1. 选择评估者：根据具体情况，选择上级、同事、下属以及员工自己作为评估者。
评估者应具备对被评估员工工作表现有较全面了解的能力。
2. 设定评估指标：确定评估的关键指标和维度，如工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力、领导力等。
这些指标应与员工的工作职责和组织的目标相符，并能够客观、准确地衡量员工的表现。
3. 发放评估问卷：将评估问卷分发给评估者，要求他们根据自己的观察和了解，对被评估员工在各个指标上进行评分或提供意见和建议。
问卷可以包括定量评分和定性反馈两个方面。
4. 数据汇总和分析：收集评估问卷后，将评分数据进行汇总和分析。
可以计算平均分、标准差等统计指标，以便对员工的表现做出客观的评价。
5. 反馈和评估结果：向被评估员工提供评估结果的反馈，包括评分、意见和建议等。
这个过程应该注重沟通和解释，充分理解员工的观点和感受，并与其讨论改进和发展的方向。
360度考核的优势在于它能够从多个角度获取评价信息，增加了评估的客观性和全面性。
同时，它也能够促进员工之间的互相学习和交流，提高团队合作和协作的效果。
然而，也需要注意到评估者的选择和评估指标的合理性，以确保评估结果的可靠性和有效性。
360度绩效评估法
360度绩效评估法360度考核法,是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评价，同时也包括被评者自己的评价。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
360度考核的目的360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。
当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。
因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。
但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。
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360 度绩效评估法简介简介360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80 年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评判，同时也包括被评者自己的评判。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。
360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。
要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个360度考核。
因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。
360度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。
然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。
360 度考核法设计出3 6 0度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。
360 度考核的回馈目前专门多公司第一次引进360 度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，专门难再重拾回职员的信心。
以下大略讨论360 度考核回馈的要紧流程及步骤，每个步骤都阻碍着考评结果的成败，每个步骤的要紧内容为:(一)界定目标(Define Objective) 每个考评第一要先明白考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练进展需求，依旧中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的咨询卷，所考评的内容及对象亦会不同。
(二)进展职能标准及要紧行为(Develop Competency/Dimensions) 第二步骤是按照考评的目的来决定出考评的职能标准及要紧行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何360 度考核法一旦职能确定后，再按照每项职能订出要紧行为，例如就分析能力此项职能来讲，其要紧行为可能是能辨不事件的因果关系、搜集不同的资料来了解咨询题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。
(三)按照职能标准进展咨询卷(Develop Questionnaire) 一旦职能及要紧行为确定后，即可着手进行咨询卷进展，咨询卷的题目可从职能的要紧行为来选择，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。
(四)选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)(五)宣导及教育(Communication and Training)此一部骤可讲是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深阻碍到评分的心态及正确性。
沟通的要紧原则是必须清晰告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者明白此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公平、保密深具信心，建议有关书籍可在执行评量前，集合所有人员，做一讲明会。
事实上在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与阻碍甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In 后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。
(六)测试(Pilot Test)(七)执行考评(Conduct Evaluation)(八)资料运算及报告进展(Score and Create Report) 当所有的咨询卷都回收后即可进行资料输入及分析，现在的保密性专门重要，因为执行此一部骤的人会看到咨询卷的内容，这也是什么缘故专门多公司要借助第三者公司来执行的缘故，除了专业的技术外，专门大的考量是期望能作到完全保密。
(九)提供回馈并发至行动打算(Provide Feedback and Develop Action Plan)2、对评判者训练和指导。
对被选拨的评判者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。
4、统计评分数据并报告结果。
目前，已有专门的360 度反馈评判软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时出现，使用起来相当方便。
5、让被评判人认识到360 度反馈评判的目的。
对评判人进行如何评判同意他人的反馈的训练，能够采纳讲座和个不辅导的方法进行，关键在于建立关于评判目的的和方法的可靠性的认同。
与奖励、薪酬挂钩只是 一个方面。
更要让被评判者体会到， 360度反馈评判结果要紧使用于为治理 者、职员改进工作和以后进展提供咨询建议的。
360 度考核法的优缺点360 度考核法的优点在于：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，能够幸免传统考核 中考核者极容易发生的“光环效应” 、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人 偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个职员想要阻碍多个人是困难的，治理层获得的信息更准确。
（4） 关的业绩指标）（5） 360度考核法实际上是职员参与治理的方式， 在一定程度上增加他 们的自主性和对工作的操纵，职员的主动性会更高，对组织会更忠诚，提 升了职员的工作中意度。
360 度的不足在于：（1）考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时刻耗费 多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些职员发泄私愤的途径。
某些职员不正视上司及同事 的批判与建议，将工作上的咨询题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”。
（3）考核培训工作难度大。
组织要对所有的职员进行考核制度的 培训，因为所有的职员既是考核者又是被考核者。
360 度考核法在国内应用的难点 随着网络信息技术在治理事务中广泛的运用和“人本”治理思想 成为西方治理学中的主导治理理念， 360 度绩效考核方法在西方国家许多企 业得到了广泛的应用，同时其具体形式也持续推陈出新。
然而我国许多企 业目前并不具备实施 360 度考核法的外部条件：一是网络信息技术在治理事务中的运用尚处于建设期和导入期， 专门多能够反映出不同考核者关于同一被考核者不同的看法。
防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金紧密有较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
企业还没有形成能够支撑起360 度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360 度考核无疑会大大提升考核成本；二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我治理自我约束的意识较为淡薄，部分职员的素养难以保证他们能理性地运用组织给予他们地权益，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上同意来自下属的监督与批判。
这两方面的因素大大制约了360 度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项（1）按照企业所处的生命周期及业务类型重新凝视是否合适用 3 60度考核法。
一样讲来，公司处于初创期是不宜采纳的，高科技等结果导向的企业也不宜采纳。
（2）创建实施360 度考核法的外部环境。
网络化信息化的办公条件能够缩短考核时刻减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
（4）按照实际需要确定考核要素。
不同级不、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。
例如高层治理者的考核要素包括目标意识、榜样表率、决策水平、和谐能力等而一样职员的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。
（5）选用合适的考核方法。
一样讲来，关于目标越明确的工作，关于过程的考核应该越少。
不同考核者适用的考核方法是不一样的。
例如，考核者是上司则适宜采纳MBO 法，考核者是同事和考核者自身适宜采纳行为锚定评判法，考核者是下属和顾客适于采纳关键事件法。
（6）制定合适的考核周期。
不同考核者适用的考核周期是不一样的。
原则上业务往来紧密者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述，360 度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90 度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
考核结果偏离绩效的阻碍因素1、受传统思想文化阻碍，职员普遍缺乏参与治理的意识360 度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了职员表达心声，参与到治理实践中来的渠道。
然而等级意识浓厚的中国人看起来还不适应表达他们关于治理、或上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。
再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实方法。
2、权益与责任不对等，职员能够对考评结果不负责任3、考评者范畴盲目扩大化，或考评指标与考评者不匹配，造成考评者的评判信息不充分既然考核是一种治理上的权益，如果这种权益只给予部分人，而不给予另一部分人，就会产生不平稳，在企业中，那个权益的界限划在哪里往往是十分微妙的，专门是当大伙儿都处于同一层级的时候。
这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范畴，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权益，对被考评者进行评判。
此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，当要求考评者关于被考评者的全部绩效指标进行评判时，也会显现信息不充分的情形。
所谓慈善效应，是指人们在评判他人时，对他人的正性评判超过负性评判的倾向。
因此，我们会看到，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。
晕轮效应是指关于一个人的某个突出特质的评判会阻碍到对一个人的整体评判，这能够讲明什么缘故人们倾向于关于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评判。
注意事项1、考核表的设计及考核者范畴界定要合理第一，应该让熟悉情形的人，而不是所有的人都来参与考评。
第二，应幸免让考核者对考核指标进行笼统的评判，而是应该给出具体的操作性定义，能够是对考核指标的含义的描述，也能够是对有关行为的频率的规定，总之，目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评判。
第三，还应按照每个层级考核者的特定观看视角，合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评判，而不是搞“一刀切” ；即使从便利的角度考虑，不同层级的考核者使用了相同的考核表，也应按照“熟悉者才有发言权”的原则，合理设计权重。