试谈执行策略的指导原则

执行策略的指导原则

又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。究竟，要在企业成功落实策略，必须注意哪些原则？

相对于追求完美策略时投资的精力，企业在执行策略方面投入的心力，实在少得可怜。不论是好策略或坏策略，大多数策略都在执行阶段出错。不久前，《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行策略不成功。策略执行流程的管理，往往比制定策略本身困难得多。一个前后一致、简单明了的执行方法，能帮助驱动策略行为，启动管理团队，提升公司的执行力。

许多公司在年终时进行密集的策略规划，严谨分析产业与市场

变化，为公司订定目标或策略。然而，当经理人必须再埋首于日常营运工作，“策略”开始显得无关紧要，或是难以落实。例如，“改善部效率”听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？该由谁负责？最糟糕的可能情况是：焦头烂额的管理团队，得参加一大堆痛苦的后续进展检讨会议。所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。

所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一致性，并和公司的管理制度相搭配。

○执行策略五个阶段

□第一阶段：琢磨愿景与策略

一锅汤的美味与否，和里头使用的材料有关；策略要执行得好，首先当然得有好策略。假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详，那么，年度策略规划会议的结果应该包含：

■愿景说明

■一套概括策略

■初步执行方法

■初步的资源需求和期望成果

■重要议题

■这些决策背后的策略理由

大多数公司的策略制定会议，会得出三到五项策略（通常，五项策略是上限，因为策略执行的成功与否，取决于纪律与专注），在策略制定会议结束之前，务必针对每项策略指派一位经理人（策

略经理人），负责研拟细部执行方案，并督导这些策略的整个执行流程。

□第二阶段：研拟个别的执行方案

接下来是一个必须谨慎管理的流程，从整体策略快速切入细节部分，并保持管理团队的动能。执行长（通常会加上几位重要的经理人）必须磨砺公司的愿景，使其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场，以及公司的竞争优势来源。

要顺利执行策略，必须对“谁在何时做什么”，以及相关成本有明确的了解。在策略制定会议结束后的两到四星期，策略经理人要和合作，对每项策略赋予实质的骨肉，搜寻遗漏的资料，解决悬而未决的议题，把概括的大目标转化为可评量的后续行动步骤。策略经理人彼此之间的合作很重要，因为他们往往会相互竞争相同的资源（人才、资金、设备等），各方案往往相互关连依赖，取舍折衷在所难免。

□第三阶段：整合所有执行方案

在每位策略经理人拟出其执行方案后，将所有策略经理人集合在一起，针对这些方案进行比对商讨。这个重要的整合工作，包括汇总所有执行方案、需要的资源、评量指标、相关议题，并评估汇总结果：全部都可行吗？我们的资源、人力等足以负担得起吗？我们是否专注于原先订定的策略目标？公司能控管这些方案中所提到的时程表或活动吗？通常都需要作出一些让步，策略经理人必须协商，取舍折衷。

□第四阶段：呈请董事会及管理高层核准

在策略制定流程完成后的六周，策略团队再次集会，向执行长及董事会提出计划，让高阶主管讨论、辩论及核准。这种正式的讨论能够凸显出未来的重要议题，并明确强调公司的优先要务。一旦策略执行计划获得核准后，经理人便可以开始推动了。

□第五阶段：执行

经埋人在把策略转化为行动时，所面临的最大挑战可能是，如何以所有人都能了解的方式来沟通与监督执行：（在《经济学人》最近进行的问卷调查中，只有一半的受访者表示，他们的公司成功地向前线员工沟通策略方案。）一个成功的策略执行流程，必须能向员工厘清策略背景，阐明为何需要这些活动才能使策略生效。还有，最重要的是，提供经理人追踪策略执行进展所需要的工具。

为此，我们提出十项实用的指导原则，并包含一个简单本，帮助经理人做好这些工作。

○执行策略十项实用指导原则

1.保持简单

就算是最简单明了的策略，要执行也是件复杂的事，需要人员、资源、市场力量复杂又动态的互动。矛盾的是，最有效的管理工具是“简明易懂”：把不同的元素简化成一份条理清楚连贯的文件与游戏计划。不过，“保持简单”说易行难，领导者面临的挑战是排定事务的优先顺序，让团队能在不同时间注意该注意的事项。

重要的第一步是，把该如何执行一个概括策略的基本逻辑，细分成许多短期的行动，每个行动有明确的开始、中间及结束（我们在下文中把这些行动称为“方案”）。事实上，把解决一个问题的理性步骤说明清楚，这个过程对团队有启发与激励作用，因为这等

于把他们放在一个“大局”的基础上，并强调他们和公司整体策略密切关连。

第二步是指出，经理人在策略的执行过程中，使用哪些指标来监督进展。好的评量指标可帮助团队保持专注，并在执行出现偏差时，提供早期警讯。

第三步是在执行工作的沟通上有条不紊，留意所使用的方式及语言。规定经理人使用单页说明，来提供最新讯息。很多经理人常提供类似初稿的东西给同事，让别人“分享”负担复杂工作所产生的焦虑，使同事们被压得喘不过气来。经理人要将沟通的资讯精简为单页文件，必须有组织地构思，去芜存菁，使用更有系统与组织的观点。使用明确的、简单动词的语言，非常有助于说明逻辑，促进其他经理人的合作。

在执行工作中，少即是多：完美且贯彻始终地演出几出小戏的团队，其表现远比那些挣扎舞动一本厚重剧本的团队来得好。

2.建立一种共同语言

对甲而言是个市场，对乙而言却是个产业；A团队的客户，可能是B团队的供应商、伙伴或同事。在绩效评量部门，语言的使用甚至更危险。例如，一家营业额7500万美元的汽车零件供应商，其管理团队发现，就连“利润”这个名词，组织不同单位也有不同诠释：销售团队认为“利润”就是毛利；生产部门认为“利润”就是营业利润；财务部门则是管理自由现金流量（亦即营业利润减去资本支出）。

这些不同定义所造成的后果之一是，每个人选择能让他最接近预定目标的那个定义，各行其是。销售团队争取到数量大、看来能让公司赚钱的新客户，但是这些客户需要相当多的工程支持，最终