银行保险网点活动量管理

活动管理是一切营销管理过程中最基本的管理
活动管理是一种 过程管理 所谓过程是从一种状态向另一种状 态演变时经历的各个环节和阶段。不同
的过程会导致不同的结果。（时间和效
果）
熟练、精确地掌握一件事的过程即
意味着专业化。
客户经理收入 =
底薪
+
补贴
+
绩效工资
绩效工资 实收保费
= =
实收保费 活动量
* *
本月工作总结和下月工作计划
规模保费 （万） 标准保费 （万） 网均产能 （万） 培训课程、课 时 达成率 达成率 达成率 达成率 未达成原因分析 业务指标完成状况 期缴保费 （万） 网点活动率 （%） 网均件数 （件） 拜访量 达成率 达成率 达成率 达成率 改进措施
本月问题及工作心得
规模保费(万) 网点活动率 （%） 营业部/渠道 经理评语
-在实际销售中指导、回答问题、分析成败原因
-分析客户经理在今后培训、指导中所需提高的 技能
与客户经理一起制订下周销售活动计划 －将部门业务任务转化为下周客户访问的规划， 每周总结检讨例会：全体人员参加（２小时） －建立和巩固团队精神 －鼓励客户经理之间互相交流销售经验
3、行动（修订计划中任何不利的变动因素）
任何活动量控制制度都需符合上述控制的要任，并透过一种封闭的环状 控制系统（closed control 100p system)运作，该系统的内容如下： （1）正式的计划须具备数量化目标、时间因素以及某一限度的弹性（指与 销售人员沟通）。 （2）管理者（控制者）必须与系统内其他的因素（如计划、销售人员、回 馈等）随时保持联系与回应。 （3）销售人员须了解计划的内容并且采取一致的行动。 （4）回馈的功效卓著。
活动管理的第一个层次
专业化销售流程 技巧
通过活动管理工具 （含有效会议）
•认同 •工具熟练 操作 •活动量 提升 意愿 意愿
有效激励
活动管理的第二个层次
提升计划、分析能力 技巧
•认同 •工具熟 练操作 •活动量 提升
活动管理
•行为方式 的统一 •经营理念 趋于统一
意愿 加强执行和控制能力
活动管理的第三个层次
活动管理在经营活动中的作用
活动管理
提升计划、分析、 解决问题的 综合能力
经营 理性化、 规范化
•经营管理有序 化、规范化 •绩效长期、有 效的提升
行为方式 的转变和良好 工作习惯的形 成
企业文化的 落实、完善和丰 富
销售活动管理流程
评 估
计
划
执 行
结
果
再计划
分 析
围绕一个过程
贯穿四个管理 目标管理、活动量管理、 绩效管理、会报管理
1、使销售人员保持一个平衡的责任额销售活动，也就是说，避免趋向一些 较容易的销售活动。 2、在销售活动中设立数个责任额（视当地情况而定），将销售人员打算从 事的活动类别区分出来。
营销管理是一个过程，包括分析、计划、执行和控制
寿险营销管理也是一个过程，同样包括分析、计划、执行
寿险营销管理是非现场管理，非现场管理的难点在于“控制” 控制的基础就是完善的活动管理
经营机制良性 正常的运作 •行为方 式的统 一 •经营理 念趋于 统一 自身 •销售文化的 健康发展 •经营的有序、 规范化 •绩效的长期 稳定提升
活 动 管 理
外界干扰 因素的减少
外界
活动管理与其他日常管理工作的关系
•发现问题 •找出原因 •确定对策 技巧 意愿 辅导与激励
教育与训练
活动管理
差勤管理 会报管理
对于销售主管：
销售主管对客户经理的销售活动计划做事先的指示，并于一段期间后， 检讨实际结果与计划的差距，提出改善意见及辅导，使客户经理的活动量 不断提高，业务技能不断提升的一套管理制度。
销售活动管理的重要性
1、提高销售者的工作计划性，以养成正确的工作习惯 2、提高活动率和签单成功率 3、暴露问题、便于辅导，促进销售者成长 4、作为非现场管理的必要手段，活动管理有利于主管的业务追踪 5、有利于保持稳定的高业绩 6、提升销售者的专业素质，提升销售者的形象，增强销售者的生存能力，建 立竞争优势，以适应变化的市场 7、是销售者日常工作的备忘录、记帐本 8、记录个人展业中的问题点，提升业务自我分析、自我解决问题的能力 9、及时记录客户资料，减少客户的流失，客观上增加了客户发掘量。
销售主管执行
销售结果 的分析、 修正，并 再次计划
•经营管理规范化 •绩效稳定提升 •销售文化的健康 发展
销售结果 销售结果的评估
活动管理工具
月 工 具
营业部经理月度KPI的设定表
周
/ 日 工 具
渠道 经 理\ 区域主管
营业部经理业务改善措施计划
•营业部每周活动情况统 计表 •营业部经理每周工作时 间计划及记录表 （行事历）
借橡皮
3
1 2 5 4
6
5
各级业务人员、管理人员对自己及 下属的日常工作进行计划、分析、执行 和控制，从而达到使队伍形成良好工作 行为，并最终达到理性、规范经营的一 种管理过程.
活动管理是一种销售文化，是企业文化的组成部分
三“M” 现象
月初没问题
月中没关系
月末没办法
LIMRA的统计
I. 销售者业绩低迷的原因: ——不愿做--15% ——不懂得做--25%
提奖比例 签单率
签单率首先取决于：活动量 其次才与其它因素有关，如人际关系、业务技能、 经济环境、 公司政策等有关。
活动量的大小决定业绩量，也决定了客户经理收入的多少。 如何有效提高活动量？
什么是活动量管理？
对于客户经理：
客户经理对一段时间内所从事的销售活动过程（包含销售对象与销 售目的等），制定量化目标，并记录实际结果，从而评估自己成熟度的一 套管理方法。
所推荐的这套制度即活动量责任额制度（activity quota system,简称AQS)观念，这套制度是根据以下两项基本原则：
1、一个有活力的销售人员决不失败
2、假设该套制度能增加公司商品交易的活动曝光度。
活动量责任额制度是销售人员在控制表格上向上一级管 理者展示未来的活动计划： 1、未来的十几个工作日，销售人员应从事何种工作
险种
件数
保费
出单 网点
当日保 费预收
当日保费合计
问题及 心得
公司人寿保险股份有限公司
销售主管工作日志
姓
名：
团队名称：
团队人数：
机构名称：
月度目标设定、达成表（
）月
填写日期: 年 月 日
项
目
本月总目标
第一周目标
第二周目标
第三周目标
第四周目标
本月目标达成
规模保费（万） 期交保费（万） 网均产能 网均件数 网均活动率 拜访量
销售主管的具体行动要求
•每日团队管理: (下班前) －总结当天成果\分析成功及失败的经验、教训 －建议下一步行动 －计划本日及明日的销售活动、讨论和准备客户 访问 －检查销售活动管理工具的填写、发现问题并提 出解决方法 －帮助客户经理解决问题
－指导新客户经理
•个别辅导（每天１－２位） •陪同展业（每周３－４次）
计划、执行、分析、评估
活动管理的目的
浅层目的
各级业务人员 养成良好好的 工作习惯 行为 方式 改变 共同的、 基本的 价值观念 的转变 各级主管学会、 掌握分析、解决 问题的方法 经营 方式 改变
深层目的
活动 管理
公司 销售 文化 的 健康 发展
•各级 人员 理性 规范 的经营 •经营 绩效 提升
期缴保费 (万) 网均件数 (件)
下月业务目标 标准保费 （万） 拜访量
网均产能 (万) 培训课程 、课时
经理评语
本周工作总结和下周工作计划
业务指标完成状况 指标 规模保费（万） 期缴保费（万） 标准保费（万） 网均产能（万） 网点活动率（%） 网均件数（件） 拜访量（次） 培训课程、课时 本周工作重点 项目 预期效果 达成情况 差距分析 改进措施 计划完成率 差距原因 采取对策
销售结果
销售结果的评估
销售主管活动管理流程
计划目标
销售主管
对象/活动目的/次数 /指标
客户经理 的努力
销售活动 的结果
是
对是否达成目标 进行评估 销售主管与客户经理
对象/活动目的/次数 /指标
沟通修正行动
再计划 对象/活动目的/次数/ 指标
否
销售主管活动管理的目的
团队及个人计划目标
对象/活动目的/ 次数/指标
本周问题及心得 下周业务目标 规模保费(万) 网均产能(万) 拜访量 期缴保费(万) 网点活动率（%） 培训课程、课时 标准保费（万） 网均件数(件)
营业部/渠道经理意 见
月
日工作日志
当日工 作计划
拜访 达成 效果
拜访原因
拜访网点
时间
银行拜访工作 记录
客户洽谈工作 记录
洽谈人数
促成人数
有购 买意 向客 户
银保销售系统活动管理
活动管理系统 目标管理
•计划活动 —业务目标计划 —培训计划
过程管理
•活动量管理 —工具的填写 •培训与辅导
绩效管理
•经营分析 •业务追踪 •会议管控
后勤支援
•公司相关部 门的活动管 理支援 —KPI管理 —各种报表 —公司例会
•与银行沟通
•其它
—业务辅导
—心理建设 —团队建设
销售人员的工作范围在：
对销售人员要求的是活动的“量”，而不是活动的“结果”。一个制度以活
动“结果”作基础的危险性，在于销售人员网点销售的偶然性，可能会出现
两三个月好的成绩，但是这种局限“自然天成”的市场，往往是“出现与消 失”都在一刹那间。销售人员对“真实世界”的市场反而未具控制。