管理人员岗位胜任力360度测评方案

管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设,发现当前管理队伍潜在的问题,为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据,人事部将组织开展360评测工作,现将评测工作安排如下：
1.测评原则
明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定,在评测中严格遵守.
客观评测原则
根据客观事实,参照评分标准中的程度描述,填写最符合项对应的分数,避免掺入主观性和感情色彩.
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术.它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测,参照评分标准,填写《360度评测打分表》,从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息,了解其优势和不足,促进工作改善.
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
本次360评测采用匿名测评方式,测评表由人事部负责发放到
个人；
测评全程保密,个人对测评表内所有测评对象完成打分后直接
提交人事部.
测评结果不予公示,测评过程材料由人事部归档.
附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。

基于胜任能力模型的360度评价

360度评价，又被称为多评价者评估，以其民主参与，多源反馈的特点成为一种新型的人力资源管理的评价方法，被许多知名企业所尝试，据统计，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90％的企业在人力资源管理和开发中使用了不同形式的360度评价。

盛高咨询也亲自主持过一些企业的360度评价，并取得了不错的反响。

客户普遍反映，360度评价从不同层面的群体中评价信息，如同事、下属、客户，同时也包括本人自评，这样就保证了所获得信息的全面性和准确性。

同时，360度的实施，给被评价者提供了一面“镜子”，可以提高自我知觉、自我评价和自我管理的效能，促进员工自身能力的进步和业绩的提高。

360度评价方法在人力资源管理中被应用在两个方面：一是个体发展性评价，二是绩效评估。

个性发展性评价的主要目的是在360度评价结果的基础上针对不足，制定培训计划，从而改进被评价者的工作绩效；绩效评估是对被评价者的工作行为或业绩进行360度评价后，提供制定薪酬计划、提升管理决策的依据。

但是在实际操作中，人力资源专家发现，360度评价用于个体发展性评价比用于绩效评估更为有效。

研究发现，当把360度评价用于个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，而用作绩效评估时，就变了样——关系好的给高分，关系不好的就给低分，出现了因公司人事关系造成的评价不公的现象。

鉴于此，360度评价基本上被用作个体的发展性评价。

目前，宝洁、壳牌、摩托罗拉、惠普等知名企业在采取360度评价时也都只限于评价员工发展层面。

360度评价由于操作程序专业化、培训力度深入化，使企业在操作过程中往往只用于关键岗位。

关键岗位胜任力模型的构建为360度评价提供了若干量化的可评估的行为指标。

因此，360度评价的前提便是建立并分析关键岗位胜任力模型。

在分析的基础上，设计科学合理的问卷并组织相关人员填写问卷；最后根据调查结果进行360度评价的反馈沟通。

（一）基于胜任力模型设计360度评价的调查问卷分析胜任力模型，提取可量化的指标，设计360度评价的调查问卷，是360度评价得以成功的重要前提。

360度考核方法

360度考核方法
360度考核方法是一种多方面的绩效评估方法，旨在全面评估被评估者在工作中的表现。

它涉及到多个方面的评估者，包括上司、同事、下属和自评。

这些评估者会对被评估者的工作表现、技能、能力、行为和个性等方面进行评估，从而形成一个全面的评估结果。

在360度考核中，评估者通常会填写一份评估表，评估表中包括多个方面的评估指标，例如工作能力、沟通能力、人际关系、领导力、创新能力等。

评估者需要根据自己的观察和经验，对被评估者在每个指标上的表现进行评分和评价。

最终，这些评分会被综合计算，形成一个全面的评估结果，用于评估被评估者的绩效水平。

360度考核方法的优点是可以全面评估被评估者的表现，避免了单一评估者的主观性和局限性。

同时，它也可以促进团队合作和沟通，提高员工的自我认知和发展。

然而，它也存在一些缺点，例如评估结果可能受到个人偏见和不公平评估的影响，需要有一定的管理和控制措施来保证评估的公正性和准确性。

管理人员岗位胜任力360度测评方案

管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。

3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。

360度绩效考核方案

绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。

二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩；3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工：1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。

3、考核期间休假停职3个月以上者。

五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。

2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。

3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。

六、考核等级、分数。

2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。

（5分）B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。

（3分）C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。

（1分）D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。

（-1）七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。

1、“360度”关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。

管理人员岗位胜任力360度测评方案1

管理人员岗位胜任力360度测评方案
为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测
工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免
掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从
而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
5.
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直接提交人事部。

3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。

企业中高层管理者岗位胜任力考核方案

企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。

为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。

一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。

二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。

五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。

六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。

问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。

问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。

选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。

针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。

企业评价员工胜任力的方法

企业评价员工胜任力的方法一、绩效考核绩效考核是评价员工胜任力的常用方法之一。

通过设定具体的工作目标和指标，对员工在工作中的表现进行评估。

绩效考核可以包括量化指标（如销售额、产量等）和质量指标（如客户满意度、工作质量等），通过对指标的评估，可以准确评价员工的胜任力。

二、360度评估360度评估是一种多方位的评估方法，通过收集员工的上级、下属、同事以及客户的反馈意见，全面评估员工的胜任力。

这种评估方法可以获取不同角度的评价，避免主观偏见，更加客观准确地评价员工的能力和表现。

三、能力模型评估能力模型评估是一种基于企业所需能力模型的评估方法。

首先，企业需要明确所需的核心能力和行为特征，然后通过对员工的能力进行评估，看其是否符合企业所需。

能力模型评估可以对员工的专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力等方面进行评估，帮助企业准确评价员工的胜任力。

四、案例分析评估案例分析评估是一种通过员工在实际工作中解决问题的能力来评估其胜任力的方法。

企业可以提供一些实际案例，要求员工进行分析和解决，通过评估员工在案例中的表现，来评价其分析问题、解决问题的能力和胜任力。

五、行为面试评估行为面试评估是一种通过面试来评估员工胜任力的方法。

在面试中，企业可以针对岗位的要求，提出一些具体问题，要求员工描述自己在过去的工作中是如何应对类似情况的。

通过评估员工的回答和表现，来评价其胜任力和适应能力。

六、培训和发展计划评估培训和发展计划评估是一种通过员工参与培训和发展计划的情况来评估其胜任力的方法。

企业可以通过考核员工在培训中所学的知识和技能的掌握程度，以及在实际工作中的应用情况，来评价员工的胜任力和发展潜力。

企业评价员工胜任力的方法有很多种，可以根据企业的实际情况和需求选择合适的方法。

无论采用何种方法，都需要确保评价的准确性、公正性和客观性，以便为企业提供有价值的参考，帮助企业更好地管理和发展员工。

管理人员岗位胜任力360度测评方案

管理人员岗位胜任力360度测评方案
为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测
工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免
掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从
而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放到个
人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直接提
交人事部。

3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
春有春的温暖，夏有夏的火热，秋有秋的收获！
360度测评打分表测评人：张某
附：评分标准
3
360度测评维度及评分标准
高考是我们人生中重要的阶段，我们要学会给高三的自己加油打气。

岗位胜任力评估

岗位胜任力评估背景介绍：岗位胜任力评估是一种评估员工在特定岗位上是否具备所需技能和能力的方法。

通过评估员工的胜任力，可以帮助企业了解员工在岗位上的表现和潜力，从而为员工的培训和发展提供指导，提高组织的绩效和竞争力。

评估内容：1. 岗位技能评估：评估员工在特定岗位上所需的专业技能和知识。

例如，在销售岗位上，评估员工的销售技巧、产品知识和市场了解程度。

2. 问题解决能力评估：评估员工解决问题的能力和方法。

例如，在客户服务岗位上，评估员工解决客户投诉和问题的能力。

3. 沟通能力评估：评估员工的口头和书面沟通能力。

例如，在团队合作岗位上，评估员工的协调能力和沟通效果。

4. 领导能力评估：评估员工的领导和管理能力。

例如，在项目管理岗位上，评估员工的计划和组织能力。

5. 团队合作评估：评估员工在团队合作中的角色和贡献。

例如，在市场营销团队中，评估员工的合作精神和团队意识。

评估方法：1. 面试评估：通过面试的方式，向员工提问相关的岗位技能和能力问题，评估员工的回答和表现。

2. 绩效评估：通过评估员工的绩效表现，包括工作成果、工作态度和团队合作等方面，评估员工在岗位上的胜任力。

3. 能力测试：通过给员工进行能力测试，评估员工在特定岗位上的技能和能力水平。

4. 360度评估：通过向员工的上级、同事和下属收集反馈，评估员工在岗位上的表现和能力。

评估结果：根据评估结果，可以将员工的胜任力分为以下几个等级：1. 优秀：员工在岗位上表现出色，具备较高水平的技能和能力，能够独立完成工作任务。

2. 良好：员工在岗位上表现良好，具备基本的技能和能力，能够按要求完成工作任务。

3. 一般：员工在岗位上表现一般，需要进一步提升技能和能力，才能更好地完成工作任务。

4. 不足：员工在岗位上表现不足，需要进行培训和提升，以提高胜任力。

应用意义：岗位胜任力评估对于企业和员工都具有重要意义：1. 对企业来说，能够帮助企业了解员工在岗位上的表现和潜力，为员工的培训和发展提供指导，提高组织的绩效和竞争力。

管理人员岗位胜任力360度测评方案(汇编)

管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)
2)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
3)
4)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。

5)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
精品文档
精品文档360度测评打分表。

360评估制度

360评估实制度为充分调动员工的工作积极性,对员工的全年工作表现进行客观、公正的评估,促进员工更好地完成工作任务,提升公司的整体运作效率,特制订本管理办法。

一、适用对象全公司已转正职能员工(不含外包人员、行程管家、实习生及未转正职能员工)二、实施原则1.公平、公正、客观、合理。

2.以年度任务为准线,关注被评估者年度绩效结果。

3.以行为标准为准线,关注被评估者实际行为表现(即胜任力和企业价值观)。

三、评估周期、权重及方式1.评估周期:2024年1月1日至202024年12月31日。

2.评估平台:钉钉。

3.评估权重,详见下表：4.评估方式:360°评估。

●本次360°评估中的上级、下级、同事按照汇报对象分类确定,而非按照职级；●被评估者下级为被评估者本部门所有向其直接汇报的人员●被评估者同事定义如下:➢被评估者为分公司部门负责人时,分公司各部门负责人为其同事；➢被评估者为中心第一负责人时,其他中心第一负责人为其同事;其中,M9及以上且非上下级关系的所有人员互为同事；➢被评估者不是分公司部门负责人时,本部门内向同一人汇报的其他人为其同事；➢被评估者不是中心第一负责人时,本中心内向同一人汇报的其他人为其同事；●被评估者上级为被评估者直接汇报对象,当被评估者上级为主管及以下岗位时,部门经理需协同该被评估者上级完成评分及反馈面谈；●本次评估满分5分,四舍五入保留2位小数。

当某一级别评估者缺失时,总分将按照5分值换算。

示例:张三无下级评估者,其下级评估一栏为空,如果其实际考核得分为35分,则张三的最终评估得分为35/4.5+5=3.89分。

四、评估内容及要求1.评估内容如下：●胜任力:被评估者日常工作所需的知识、技能以及软技能；●企业价值观:企业六大核心价值观行为规范；2.评估标准分为5个等级,详见下表：3.评估流程如下：●发布评估:钉钉收到2019年度360°评估的工作通知或待办事项通知；●评估实施:点击工作通知或待办事项完成自评、下级、同事及上级评分,温馨提示:评分时不分前后顺序；●结果通知:所有评估者完成被评估者的评分后,系统自动通知被评估者最终得分；●沟通反馈∶被评估者收到最终得分后,被评估者上级须与被评估者进行年终评估面谈,认可其优异表现,提出其不足之处及改进方法,特别要求:被评估者上级为主管时,须部门经理一同参与面谈；●评估申诉:如被评估者在面谈后仍对评估结果存在异议,被评估者需在2020年1月5日18:00前通过钉钉发起“绩效评估申诉”审批,向上级提出申诉并抄送人力行政中心薪酬绩效经理;如被评估者不接受初次申诉结果或其上级不予受理,可向归属城市人力资源部申请复议或申诉;如被评估者仍然不接受二次申诉结果或其城市人力资源部不予受理,可向人力行政中心申请复议或申诉,最终结果由人力行政中心协调决定；●结果修改:申诉成功后,由被评估者上级或归属人力资源经理确认最终结果并通过“评论”填写最终得分,由人力行政中心薪酬绩效经理修改相关最终结果；●总结计划:根据确认的沟通结果,由上级通过“沟通反馈”填写被评估者本年度综合评价结果及2020年工作及个人发展重点。

管理人员岗位胜任力360度测评方案

管理人员岗位胜任力360度测评方案
为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。

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1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。

2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。

3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。

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