IT项目管理第5章 IT项目时间管理
项目管理-项目时间管理概述(PPT207页)
一、项目活动的定义
活动定义，主要是确定为完成项目可交付成果 所必须进行的诸项具体活动，并对他们作定义。
依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构
词汇表 6. 项目管理计划
工具与技术 1. 分解 2. 样板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部 分
成果 1. 活动资源要求 2. 活动属性（更新） 3. 资源分解结构 4. 资源日历（更新） 5. 请求的变更
资源估算的主要工作
活动资源估算过程的成果
活动资源要求——识别与说明每一个工作 包中计划活动所需使用资源的种类和数量；
资源日历——资源日历记录了确定使用某 种具体资源（如人员、材料）日前的工作 日，或不使用某种具体资源日期的非工作 日。
2. 活动属性（更新）
项目时间管理
活动排序
1. 依据 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求
2. 工具与技术 1. 紧前关系绘图法（PDM） 2.箭线绘图法（ADM） 3. 进度网络样板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量
3. 成果 1. 项目进度网络图 2. 活动清单（更新） 3. 活动属性（更新） 4. 请求的变更
7. 项目管理软件
8. 应用日历
9. 调整时间提前与滞后量
10. 进度模型
3. 成果
1. 项目进度表
2. 进度模型数据
3. 进度基准
4. 资源要求（更新）
5. 活动属性（更新）
6. 项目日历（更新）
7. 请求的变更
8. 项目管理计划（更新）
·
进度管理计划（更新）
项目时间管理的内容
第三节 项目活动的排序
1． 项目工期计划变更的管理方法 2． 项目实施绩效的度量方法 3． 项目工期的追加计划法 4. 项目工作协调与调度的方法
第六节 项目工期计划的控制
四、项目工期计划控制的结果
1． 2． 3． 更新后的项目工期计划 项目工期中采取的纠偏措施 吸取的经验教训
概率
工期
乐观时间
最可能时间
悲观时间
第四节
项目活动工期估算
四、不确定性项目活动工期估算（PERT)
对于不确定性情况下的项目工期估算通常需 要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时 间估算出的期望工期，用下面的公式： te= t0+4﹙tm﹚+ tp
第三节 项目活动的排序
顺序图法之中的关系包括：结束-开始、结束-结束、 开始-结束和开始-开始
A B C
开始 D E
结束
F
用顺序图法绘制的项目网络图
第三节 项目活动的排序
四、项目活动排序的工作结果
1．项目网络图 2．更新后的项目活动清单
第四节
项目活动工期估算
一、项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算是指对项目已确定的 各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项目 工期估算还涉及到浮动时间的计算问题以及按照 确定型还是不确定性考虑这种工期估算的问题。
成 本 结 算
第5章 IT项目时间管理
1．项目进度计划编制的步骤
（1）选择模板。 （2）确定任务。 （3）确定时间值。 （4）进行资源分配计划评审。 （5）画出网络计划图。
2．制订项目进度计划的方法
（1）系统分析法。 （2）资源平衡法。 （3）项目管理软件是广泛应用于项目工 期计划编制的一种辅助方法。
5.6.3 计划编制技术
1．甘特图
5.7.2 进度控制的工具和方法
1．各种进度控制报告和报表
（1）项目执行状态报告。 （2）重大突发性事件或例外报告。
（3）特别分析报告。 （4）关键点检查报告。 （5）项目变更申请报告。 （6）项目管理报告。 （7）项目进度控制总结等。
2．甘特图检查法 3．S形曲线检查法
（1）实际工程进展速度。 （2）项目实际进度超前或拖后的时间。 （3）工程量的完成情况。 （4）后续工程进度预测。
5.7 IT项目进度控制
5.7.1 IT项目进度控制
项目组内控制 企业控制 用户方控制 第三方控制
1．项目进度控制的依据
（1）项目进度计划文件。 （2）项目工期计划实施情况报告。 （3）项目变更的请求。 （4）项目进度管理的计划安排。
2．项目计划进度控制的流程
图5-12 项目计划进度控制流程图
活动历时估算：估计完成单项计划活动开展 的具体活动时间。 项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活 动持续时间、资源要求和进度制约因素，制 订项目进度表的过程。 项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系 统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
3．项目执行信息的收集
第5章 IT项目时间管理
C
D E
A
A B
J
F F
5
3 2
F
G H I J
D、 E
B F F C、 H
H、 I
—— J —— ——
4
2 1 3 4
35
第5章 IT项目时间管理
参考答案
A 2 2 D 3 1 4 E 2 B 3 3 G 2 F 4 C 5 6 H 1 5 I 3 J 4
7
36
第5章 IT项目时间管理
5.4 估算活动资源
15
第5章 IT项目时间管理
网络图表示法
单代号表示法
活动名称
编号 名称 时间
编号
负责人
历时
双代号表示法
i
工作名称 持续时间
j
16
第5章 IT项目时间管理
1．前导图（单代号网络图）
单代号网络图，用节点表示活动，箭线表示各活动之间 的逻辑关系。
箭线表示活动 间的逻辑关系 关系
节点表示 活动
17
第5章 IT项目时间管理
6
4 5
K
L M
J
J H
4
5 2GD7 NhomakorabeaN
K,L
6
26
第5章 IT项目时间管理
参考答案
L J K N T
I
A
B
C
E
F
D
G
H
M
27
第5章 IT项目时间管理
2．箭线图（双代号网络图）
双代号网络图（Activity On Arrow，AOA），一种网络图技 术，用箭线表示活动，用连接活动的节点来表示活动的顺序 ，也称为箭线图法。
A.系统设计，设计评审
第五章-项目时间管理[PPT课件]
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四、编制进度计划
项
活动定义
目
详细定义WBS的活动，确保完整理解
时
活动排序
确定WBS中活动的依赖关系
间
管
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
（一）项目进度编制方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有：
1、横道图法 也称甘特图，是进度计划最常用的一种工具，最早由Henry L. Gantt于
缺点：
1、工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚； 2、只适用于手工编制计划，工作量较大； 3、不能确定计划的关键工作、关键路线及时差； 4、难以适应大的进度计划系统
2、工程网络计划的编制方法
（1）双代号网络 这是一种用箭线及两端节点的编号表示工作的网络
图。如下图所示：
A 1
3 B
2 C
A
B
油漆 地板
摆放 家具
多个紧后工作的情况
C
A
B
E
D
3、先后顺序关系
(1)、活动之间的先后关系类型
结束(Finish)到开始(Start)的关系（FTS） A
A结束B才能开始
B
100 基础
FTS+3天
200 墙壁
如软件开发项目中，系统设计在市场需求完成之后进行
开始(Start)到开始(Start)的关系（STS） A开始B才能开始
外部依赖关系
外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。 例如，软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货； 施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。
项目时间管理程序
项目时间管理程序1. 简介项目时间管理是项目管理中一个非常重要的环节，它涉及到对项目时间的规划、跟踪和控制。
一个良好的项目时间管理程序可以帮助项目团队有效地安排时间，合理分配资源，保证项目按时完成。
本文将介绍一个基本的项目时间管理程序的实现。
2. 功能需求项目时间管理程序的功能需求主要包括以下几个方面：2.1 项目时间规划项目时间规划是项目时间管理的首要任务。
程序应该提供一个可视化的界面，让项目经理能够创建项目时间计划，包括项目开始时间、结束时间，以及各个任务的开始时间和结束时间。
项目经理可以根据项目的需求和限制，合理地安排各个任务的时间。
2.2 时间跟踪和进度控制项目时间管理程序应该能够实时跟踪项目的进度，包括已完成的任务和正在进行中的任务。
项目经理可以根据实际完成情况，及时调整任务的进度，保证项目按时完成。
程序应该提供图表或列表形式的展示，方便项目经理对项目的进度进行监控和控制。
2.3 任务提醒和警告为了提醒项目团队成员按时完成任务，项目时间管理程序应该支持任务提醒功能。
在任务开始时间接近或过期时，程序应该向相关的项目团队成员发送提醒通知，以确保任务不会延迟。
2.4 报表生成和导出项目时间管理程序应该能够根据项目进度数据生成各种报表，方便项目经理进行数据分析和决策。
报表可以包括项目进度报告、资源利用率报告等。
同时，程序应该支持将报表导出为常见的文件格式，如Excel、PDF等，方便与其他人进行共享和查阅。
3. 技术实现项目时间管理程序的技术实现主要包括以下几个方面：3.1 前端界面设计程序的前端界面应该具备良好的用户体验，方便项目经理进行操作。
可以采用现代化的前端开发技术，如HTML、CSS、JavaScript等，来实现一个直观、简洁的界面。
界面要求易于使用，功能模块清晰可见。
3.2 数据库设计为了存储和管理项目时间数据，需要设计一个合适的数据库结构。
可以选择关系型数据库或非关系型数据库，根据实际需求来确定表结构和关联关系。
IT项目时间管理
IT项目时间管理在IT项目中，时间管理是至关重要的。
一个良好的时间管理可以使项目按计划顺利进行，确保项目在预定的时间内完成，并达到预期的目标。
首先，项目经理应该制定详细的项目计划。
这个计划应该包括项目中的所有任务、活动和里程碑，并给出每个任务的开始时间和结束时间。
通过这个计划，团队成员可以清楚地了解他们需要在何时完成各项工作。
其次，项目经理应该合理地安排项目中的任务和资源。
确定每项任务的优先级和重要性，合理分配资源，使项目进展顺畅。
如果有多个团队成员同时参与一个任务，应该明确各自的责任和工作量，避免资源冲突和浪费。
另外，项目经理还应该进行有效的沟通和协调。
及时向团队成员传达项目的进展和重要信息，确保每个人都了解项目的时间要求和目标。
在项目中，可能会遇到各种问题和挑战，这时候项目经理需要及时解决，并向团队提供支持和指导，确保项目不因为时间延迟而受到影响。
在整个项目过程中，项目经理应该不断监控和控制项目的进度。
利用项目管理工具和技术，及时跟踪任务的完成情况和进度，发现潜在的延迟风险，采取相应的措施进行调整。
如果项目进度偏离预期，应该及时进行分析和评估，找出原因并采取纠正措施，确保项目按时交付。
最后，项目经理还应该进行项目经验总结和反思。
通过对项目的复盘，分析项目中的时间管理问题，总结经验教训，以便在未来的项目中改进时间管理的方式和方法。
综上所述，IT项目时间管理是一个复杂而重要的任务。
项目经理应该制定详细的项目计划，合理安排任务和资源，并进行有效的沟通和协调。
在项目执行过程中，项目经理需要监控和控制项目进度，并及时采取纠正措施。
最后，通过总结经验教训，不断优化时间管理的方式和方法。
只有这样，才能保证项目按时完成，达到预期的目标。
在现代社会，IT项目的数量和重要性急剧增加。
无论是在企业内部的系统开发，还是在外包项目中，都需要严格管理时间。
IT项目时间管理不仅仅是为了保证项目按时完成，更是为了提高项目的质量和客户满意度。
第5章IT项目时间管理
PPT文档演模板
第5章IT项目时间管理
5.1.2 项目进度及项目进度管理
项目进度管理就是采用科学的方法 确定项目工期、进度，编制进度计划和 资源供应计划，进行进度控制，在与质 量、费用目标协调的基础上，实现项目 的进度目标。
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第5章IT项目时间管理
5.1.3 项目进度管理过程
活动定义：确定完成项目各项可交付成 果而需要开展的具体活动。
5.5 活动持续时间估计
5.5.1 历时估计的依据
（1）工作活动的详细清单。 （2）项目约束和假设前提。 （3）资源需求。 （4）资源能力。 （5）历史信息。 （6）项目成本和风险分析等。
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第5章IT项目时间管理
5.5.2 历时估计的方法
（1）专家判断。 （2）类比估计。 （3）单一时间估计法。 （4）3个时间估计法。
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第5章IT项目时间管理
或许导致项目失败的原因有很多， 但由于时间太容易测量，不需要任何依 据，对于没有按时完成的项目就能一目 了然。
因此，项目经理常常把按时交付项 目视为最大的挑战和引发冲突的主要原 因。
PPT文档演模板
第5章IT项目时间管理
同时，时间也是灵活度最低的变量，无 论在项目进展过程中出现了什么情况，时间 依然一如既往地流逝。
项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
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第5章IT项目时间管理
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系
统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
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第5章IT项目时间管理
项目时间管理 进度管理
项目时间管理进度管理1. 引言在项目管理中，时间管理和进度管理是至关重要的一部分。
良好的时间管理和进度管理可以确保项目按时完成，提高项目的效率和质量。
本文将介绍项目时间管理和进度管理的重要性，并提供一些实用的方法和技巧。
2. 项目时间管理项目时间管理是指对项目执行过程中各项工作的时间进行规划、控制和管理。
它包括以下几个方面：2.1 项目时间规划项目时间规划是在项目启动阶段进行的，它包括确定项目的关键里程碑和里程碑之间的关联关系，制定项目的工作分解结构（WBS），确定每个工作包的时间估算和派工计划等。
项目经理和团队成员应该密切合作，确保时间规划的合理性和准确性。
2.2 时间估算时间估算是指对项目各个工作包完成所需时间进行估算。
项目经理和团队成员可以使用一些常用的时间估算方法，例如专家判断、类比估算、参数估算等。
同时，考虑到潜在的风险和不确定性因素，应该给出相应的时间缓冲。
2.3 时间控制时间控制是指在项目执行过程中对各项工作的时间进行监控和控制。
项目经理需要定期检查和更新项目进度，确保项目按计划进行。
如果发现时间延误或进度落后，项目经理应该及时采取措施，如重新分配资源、调整工作安排等，以保证项目的顺利进行。
3. 项目进度管理项目进度管理是指对项目整体进度进行管理和控制。
它包括以下几个方面：3.1 进度计划进度计划是在项目时间规划的基础上进行的，它确定了项目的关键里程碑、工作包的时间安排和工作包之间的依赖关系。
进度计划是项目管理的重要工具，可以帮助项目团队了解项目的整体进度，并做出相应的调整和决策。
3.2 进度控制进度控制是在项目执行过程中对项目进度进行监控和调整。
项目经理需要定期收集、分析和报告项目进度数据，发现进度偏差和问题，并采取相应的措施进行调整。
进度控制可以帮助项目团队及时发现和解决进度风险，确保项目按计划进行。
3.3 进度评估进度评估是指根据项目的实际情况和进展，对项目的进度进行评估和预测。
4.IT项目时间管理
－４
4.2 项目分解与活动定义
4.2.2 活动定义
1）活动的图形表示
项目时间管理
在双代号网路图中，“箭线”表示活动过程。
i F 8 j
－４
4.2 项目分解与活动定义
4.2.2 活动定义
1）活动的图形表示 2）活动定义
项目时间管理
活动定义——活动的界定与描述。
－４
4.2 项目分解与活动定义
4.2.2 活动定义
4.5.3 关键线路的确定
项目时间管理
4.5.4 进度计划的调整和优化 （1）工期优化 工期优化——压缩计算工期，以满足规定工期的要求，或在一定约 束条件下，使工期最短。 通过压缩关键活动的持续时间来实现。
－４
4.5 项目进度计划制定
4.5.3 关键线路的确定
项目时间管理
4.5.4 进度计划的调整和优化 （1）工期优化 （2）费用优化
确定报告期——检查周期，日、周、双周或月。 收集数据或信息：①项目实际进程的数据；
②有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
①如果偏离较大，必然会牺牲项目范围、费用、进度或质量； ②纠偏往往要调整进度、费用，甚至范围等多个计划； ③采取纠偏措施，必须测算出新的进度计划和费用计划，以判定能
否接受。
－４
4.4.3 活动持续时间估算的方法 （1）定额计算法 （2）专家估计法 专家根据经验来估计活动所需时间长短的方法，亦称经验估计法。
－４
4.4 活动持续时间估算
项目时间管理
4.4.1 活动持续时间的概念 4.4.2 活动持续时间的影响因素
4.4.3 活动持续时间估算的方法 （1）定额计算法 （2）专家估计法 （3）类比法
（6）A完成后同时进行B、C，B、C均完成后进行D
1 第五章 IT项目进度管理
12
节点法（PDM）
又称为顺序图法或单代号网络图法。它的特点是 用节点代表活动，用箭线表示各个活动之间的关 系。 它是大多数项目管理软件包使用的方法。可用手 工或电脑完成。
13
某项目的节点图(示例)
E
A
F
B
C
D
14
某产品市场研究项目节点图
绘制节点图时要注意以下的规则：
网络图中不能出现无头箭线和双头箭线，
结束到结束的关系FFT(或FTF) A B 装修，装修A完成前热水器B必须安装完毕 开始到结束的关系SFT(或STF) A SFT FFT
B
活动排序的主要工具和方法
节点法（PDM，Precedence Diagramming Method） 箭线图法（ADM，Arrow Diagramming Method）
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活动时间估算的主要依据
项目活动清单 制约因素 假设条件 资源要求：项目活动的时间取决于资源的数量和质量。大多 数项目活动的时间将受到分配给该工作的资源数量的影响， 如当人力资源减少一半时，工作时间一般来说将会延长一倍； 别外，大多数项目活动的时间也受到项目所能够得到的资源 质量的影响，如对于同一个活动，技术熟练的工人花费的时 间要比技术一般的工人花费的时间少。 5. 历史资料：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间 的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延 续时间估计数据库、项目工作组的知识 1. 2. 3. 4.
IT项目时间管理与主要过程及路径
计算总浮动时间和自由浮动时 间
计算总浮动时间和自由浮动时 间
1计算关键路径 路径1：A-D-H-J 长度：1＋4＋6＋3＝14
天 路径2：B-E-H-J 长度：2＋5＋6＋3＝16
天 路径3：B-F-J 长度：2＋4＋3＝9天 路径4：C-D-I-J 长度：3＋6＋2＋3＝14
天
因为在网络图中关键路径是最长的路径，
双代号网络图
网络图(network diagram)
单代号网络图
网络图(network diagram)
单代号网络图示例
网络节点
节点(node) 网络图中箭线端部的圆圈或其它形
式的封闭图形。在双代号网络图中，它 表示一个事件；在单代号网络图中，它 表示一项工作。
项目工作间的逻辑关系的表示
项目X的双代号网络图
完成到完成关系FTF(finish to finish)：某一工作完 成一定时间后，另一工作才完成的顺序关系；
开始到完成关系STF(start to finish)：某一工作开 始一定时间后，另一工作才完成的顺序关系。
活动排序
活动间最常见的关系是完成－开始关系。 若任务A和任务B是完成－开始关系，则 称任务A是任务B的前置任务，也称紧前 任务；活动B是活动A的后续任务，也称 紧后任务。
审定。
进度计划的优化
（2）资源优化 所谓资源，就是完成项目所需
的人力、材料、设备和资金的统称。 在进度管理范畴内，资源优化要解决 两方面的问题：一是在提供的资源有 所限制时，要使每个时段的资源需用 量都满足资源限量的要求，并使项目 实施所需的时间最短；二是当工期固 定时，怎样使资源安排得更为均衡合 理。
网络图常用术语和绘制规则
最早完成时间：完成一项活动最早的可能时间。 最晚开始时间：在不延迟项目完工时间的前提下，一
项目管理知识之项目时间管理
项目管理知识之项目时间管理“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
磨刀不误砍柴功时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。
如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。
项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。
由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
怎样把时间“分解”？1、项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。
例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
2、活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。
信息系统项目管理师——项目时间管理
输入
工具与技术
输出
1. 企业环境因素 2. 组织的过程资产 3. 活动清单 4. 活动清单属性 5. 资源可用性 6. 项目管理计划
1. 专家判断法 2. 替换方案确定 3. 公开的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上的估算
1. 活动资源需求 2. 活动属性 3. 资源分解结构 4. 更新的资源日历 5. 变更请求
1. 专家判断法 2. 类比估算法 3. 参数估算 4. 历时的三点估算 5. 预留时间
1. 活动历时估算结果 2. 活动清单属性
对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续 时间估算中加入风险的后果，特别是发生概率或后果评定 分数高的那些风险。 活动历时估算是估算计划活动的持续时间。
15
三点估算
Sleek Diagram & Chart
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活动排序的过程
输入
工具与技术
输出
1. 活动清单 2. 活动清单属性 3. 项目范围说明书 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求
1. 前导图 2. 箭线图 3. 进度计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 提前滞后
1. 项目计划网络图 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 请求的变更
活动排序是继项目活动定义后又一步骤。项目活动排序 设计通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联和依赖 关系，来安排并确定项目各项活动的先后顺序，并形成文 档。 活动排序的目的是，明确各个活动任务之间的依赖关系 并形成文档。
IT企业研发项目管理手册
IT企业研发项目管理手册第一章：项目管理体系概述 (2)1.1 项目管理简介 (2)1.2 研发项目管理特点 (3)1.3 项目管理体系结构 (3)第二章：项目立项与规划 (4)2.1 项目立项流程 (4)2.2 项目可行性分析 (4)2.3 项目计划编制 (5)第三章：项目团队组织与管理 (5)3.1 项目团队组建 (5)3.2 项目角色与职责 (6)3.3 团队沟通与协作 (6)第四章：项目进度管理 (7)4.1 项目进度计划 (7)4.1.1 编制方法 (7)4.1.2 工具 (7)4.1.3 注意事项 (7)4.2 项目进度监控 (8)4.2.1 方法 (8)4.2.2 工具 (8)4.2.3 注意事项 (8)4.3 项目进度调整 (8)4.3.1 方法 (9)4.3.2 工具 (9)4.3.3 注意事项 (9)第五章：项目成本管理 (9)5.1 成本估算与预算 (9)5.2 成本控制与核算 (10)5.3 成本分析与管理 (10)第六章：项目质量管理 (11)6.1 质量策划与标准 (11)6.2 质量控制与改进 (11)6.3 质量评估与验收 (12)第七章：项目风险管理 (12)7.1 风险识别与评估 (12)7.1.1 风险识别 (13)7.1.2 风险评估 (13)7.2 风险应对策略 (13)7.2.1 风险规避 (13)7.2.2 风险转移 (13)7.2.3 风险减轻 (13)7.2.4 风险接受 (13)7.3 风险监控与报告 (14)7.3.1 风险监控 (14)7.3.2 风险报告 (14)第八章：项目文档管理 (14)8.1 文档分类与编写 (14)8.1.1 文档分类 (14)8.1.2 文档编写 (15)8.2 文档存储与共享 (15)8.2.1 文档存储 (15)8.2.2 文档共享 (15)8.3 文档审核与发布 (15)8.3.1 文档审核 (15)8.3.2 文档发布 (16)第九章：项目变更管理 (16)9.1 变更请求处理 (16)9.2 变更控制流程 (16)9.3 变更影响评估 (17)第十章：项目交付与验收 (18)10.1 项目交付准备 (18)10.2 项目验收流程 (18)10.3 验收后评估 (19)第十一章：项目后期管理 (19)11.1 项目总结与回顾 (19)11.1.1 项目成果梳理 (19)11.1.2 项目过程回顾 (19)11.1.3 项目问题分析 (19)11.2 经验教训提炼 (20)11.2.1 成功经验提炼 (20)11.2.2 教训提炼 (20)11.3 项目绩效评估 (20)11.3.1 项目绩效指标设定 (20)11.3.2 项目绩效评估方法 (20)11.3.3 项目绩效评估结果分析 (20)第十二章：项目管理体系优化 (20)12.1 项目管理流程优化 (20)12.2 项目管理工具与方法 (21)12.3 项目管理持续改进 (21)第一章：项目管理体系概述1.1 项目管理简介项目管理是一种旨在实现特定目标、有效整合各类资源、协调多方利益关系的系统管理方法。
《IT项目管理》总结：项目时间管理
项⽬时间管理常被引述为项⽬冲突的主要根源。
⼤多数IT项⽬超过了时间估计。
时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。
活动定义涉及确定为产⽣项⽬可交付成果⽽必须进⾏的具体活动，它通常有助于产⽣⼀个更加详细的⼯作分解结构和⽀持细节。
活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。
产⽣依赖关系的原因有三种：第⼀，基于⼯作性质产⽣的，活动之间的关系是强制性的；第⼆，基于项⽬团队的经验产⽣的，关系是任意的；第三，基于⾮项⽬活动产⽣的，关系是外部的。
为了应⽤关键路径分析，必须进⾏活动排序。
项⽬络图是显⽰活动顺序的⾸选⽅法。
创建项⽬络图有两种⽅法：箭线图法和前导图法。
活动之间存在四种依赖关系：完成⼀开始、完成⼀完成、开始⼀开始、开始⼀完成。
活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进⾏估算。
这些时间估算包括实际⼯作时间加间歇时间。
为了确定项⽬开始与完成⽇期，在进度计划制定过程中，须使⽤来⾃所有其他时间管理过程的结果。
⽢特图常被⽤来显⽰项⽬进度计划。
跟踪⽢特图反映了计划的和实际的进度计划信息。
关键路径法⽤于预测项⽬总历时。
⼀个项⽬的关键路径是由决定项⽬最早完成时间的⼀系列活动组成的，它是项⽬络图上最长的⼀条路径。
如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项⽬就会被拖延，除⾮项⽬经理能够采取⼀些纠正性的措施。
赶⼯和快速跟进是缩短项⽬进度的两种技术。
项⽬经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须⾮常⼩⼼，尤其是在IT项⽬中。
PERT是当单个活动历时估算存在很⼤程度的不确定性时，⽤于估计项⽬历时的络分析技术。
它使⽤了活动历时乐观的、最可能的和悲观的估计值。
PERT现在很少有⼈采⽤了。
尽管进度计划制定技术很重要，但是⼤多数项⽬的失败是由于⼈的问题，⽽不是没有画出⼀幅漂亮的PERT图。
项⽬经理必须在进度计划制定过程中动员所有项⽬⼲系⼈参与计划制定过程。
制定现实的进度计划并在项⽬⽣命周期内留出⼀些应急储备是很重要的。
项目管理方案时间管理
项目管理方案时间管理1. 引言时间管理在项目管理中起着至关重要的作用。
一个良好的时间管理方案能够帮助团队合理安排时间，提升工作效率，确保项目按时交付。
本文档将介绍一个有效的时间管理方案，以帮助项目团队更好地管理项目时间。
2. 目标本时间管理方案的主要目标是：•确定项目的关键时间点和截止日期；•分配任务和资源，合理安排项目进度；•监控项目进展，及时发现和解决延迟情况；•确保项目按时交付。
3. 时间管理流程时间管理流程应包括以下几个关键步骤：3.1 项目计划在项目启动阶段，项目经理应与团队成员一起制定项目计划。
项目计划应包括项目目标、工作任务、里程碑和截止日期等关键信息。
项目经理应与团队成员充分讨论和协商，确保项目计划合理可行。
3.2 任务分解任务分解是将项目计划向下细分为可管理的任务的过程。
项目经理应将项目计划中的每个工作任务分解为更小的子任务，并根据任务的依赖关系确定任务的顺序。
通过任务分解，可以更清晰地了解项目下一步需要做什么，以及每个任务所需的时间和资源。
3.3 任务安排在任务分解完成后，项目经理应根据团队成员的技能和可用资源，合理安排任务的开始和截止日期。
任务安排应考虑到项目的整体进度和团队成员的工作负荷，确保每个任务都有足够的时间完成。
3.4 进度监控在项目执行阶段，项目经理应密切监控项目进度，并及时发现和解决延迟情况。
项目经理可以通过定期的项目进度会议或沟通，了解每个任务的实际完成情况，并与计划进行比较。
如果发现任务延迟，项目经理应与相关团队成员协商并采取措施加快进度。
3.5 时间优化在项目执行过程中，项目经理应不断寻找时间优化的机会。
时间优化可以通过减少非关键任务的工作量，优化任务安排顺序，或增加资源投入等方式实现。
项目经理应充分利用项目团队的智慧和经验，提出时间优化的建议，并与团队成员一起评估和实施。
4. 时间管理工具为了更好地进行时间管理，项目团队可以使用一些时间管理工具。
以下是一些常用的时间管理工具：4.1 甘特图甘特图是一种流行的项目管理工具，用于展示项目的时间安排和进度。
IT项目时间管理
制定项目计划 （进度、费用）
项目开始实施 每个报告期内
进
入
收集实际进程数据
项目计划更新
下
一
报
告
期
实际与计划比较
是
无 有无偏差？
有
否
是
是否纠偏？
是否更新
否
计划？
４ 项目时间管理
4 6 项目进度控制
4 6 1 项目控制原理 确定报告期——检查周期;日 周 双周或月 收集数据或信息：①项目实际进程的数据；
挖基槽 1
10
铺基槽
砼基础
回填土
2
3
4
5
4
6
2
②组织关系——由组织活动的需要决定的活动之间的先后关系
基槽1
基槽2
1 3
2
3
3
垫层1
垫层2
4
3
53
6
基础1
基础2
7 4
84
9
回填1
回填2
4
1
51
6
４ 项目时间管理
4 2 项目分解与活动定义
4 2 2 活动定义 1活动的图形表示 2活动定义 1活动范围 2活动逻辑关系 3活动持续时间 活动开始到结束所经历的时间 因素：活动的工作量 拟投入的资源和生产效率 估计方法：①根据经验估计；
12
16 0 22
6
F
8 12 2 20 14 2 22
I 8
5
22 0 30
22 0 30
４ 项目时间管理
4 5 项目进度计划制定
4 5 3 关键线路的确定 4 5 4 进度计划的调整和优化 调整——对不满足规定工期要求的进度计划的调整;使之满足要求 优化——工期优化 费用优化和资源优化
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5.3.2 网络图
1．前导图（单代号网络图）
图5-1 节点表示活动
图5-2 项目各活动之间的关系
编制前导图时要注意以下几个问题。 一个网络图只有一个开始点和一个结束点。 网络图是有方向的，不应该出现循环回路。
网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头 箭线。
网络图中不能出现无节点的箭线。
在同一个网络图中的所有节点，不能出 现相同的编号。
活动定义将项目工作分解为更小、更 易管理的工作包（也叫活动或任务），这 些小的活动应该是能够保障完成交付产品 的、可实施的详细任务，完成了这些活动 就意味着完成了WBS中的项目细目。
例如，将软件测试工作划分为：制
订测试计划、编写测试用例、安装测试 环境、测试程序、质量评价等活动。
5.2.2 项目活动的特征
项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系
统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
5.2 活 动 定 义
5.2.1 活动的定义
项目活动定义是一个过程，它涉及确 认和描述一些特定的活动，是指为完成项 目而必须进行的具体的工作。
5．理解进度控制的原则与过程
6．理解影响IT项目进度的因素，并掌握 常用控制方法
5.1 项目时间管理概述
5.1.1 项目进度管理的重要性
按时、保质完成项目是对项目的基 本要求，但IT项目工期拖延的情况却时 常发生。
进度问题在项目生命周期中是造成 项目冲突的主要原因，因而合理地安排 项目时间是项目管理中一项关键内容。
5.4 活动资源估计
5.4.1 IT项目资源分类
1．项目环境资源 2．可重用资源 3．人力资源
5.4.2 资源估算的主要依据
（1）工作分解结构WBS。 （2）项目进度要求。 （3）历史资料。 （4）资源库描述。 （5）组织策略。
5.4.3 资源估算的过程
1．资源需求分析
工作量计算。 确定实施方案。 估计人员需求量。 估计设备、材料需求量。 确定资源的使用时间。
或许导致项目失败的原因有很多， 但由于时间太容易测量，不需要任何依 据，对于没有按时完成的项目就能一目 了然。
因此，项目经理常常把按时交付项 目视为最大的挑战和引发冲突的主要原 因。
同时，时间也是灵活度最低的变量，无 论在项目进展过程中出现了什么情况，时间 依然一如既往地流逝。
在日益激烈的竞争中，如果产品不能按 时推出，则可能失去机会。
图5-3 网络图
2．箭线图（双代号网络图）
图5-4 箭线表示活动
图5-5 虚活动
编制双代号网络图时要注意以下几 个问题。
在一个图中的所有节点，不能出现相同 的编号。
任意两项活动的紧前事件和紧后事件至 少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越 来越大。
流入（流出）同一节点的活动，均有共 同的后继活动（或先行活动）。
常用的项目资源计划的工具包括： 资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或 资源需求曲线、资源累计需求曲线等。
5.5 活动持续时间估计
5.5.1 历时估计的依据
（1）工作活动的详细清单。 （2）项目约束和假设前提。 （3）资源需求。 （4）资源能力。 （5）历史信息。 （6）项目成本和风险分析等。
表5-1 项目活动清单
输入
输出
内容
负责人
协作单位
相关活动
1．
编码
设计报告
程序
编写程序
张明
2．
单元测试 程序代码 测试报告 动态测试
李立
张明
3．
集成测试 单元测试 测试报告 功能测试
万风
张明
5.3 活 动 排 序
5.3.1 活动排序的依据
活动之间的关系有以下几种。 （1）强制性依赖关系。 （2）软逻辑关系。 （3）外部依赖关系。
因此，良好的进度管理有利于按时 获利以补偿已经发生的费用支出。
协调资源，使资源在需要时可以利 用。
而对于合同类项目，项目进度的延 迟，不但失去应有的开发费用，而且有 可能失去用户方的信任，最终失去自身 的市场。
5.1.2 项目进度及项目进度管理
项目进度管理就是采用科学的方法 确定项目工期、进度，编制进度计划和 资源供应计划，进行进度控制，在与质 量、费用目标协调的基础上，实现项目 的进度目标。
活动反映了除细微或偶发的活动外的项 目目标的重要工作。
5.2.3 项目活动定义过程
1．活动定义的依据
（1）工作分解结构。 （2）范围的叙述。 （3）历史资料。 （4）约束因素。 （5）假设前提。
2．活动定义的输出
活动定义产生3个结果：活动清单、 详细说明和更新了的工作分解结构。
活动编号 活动名称
第5章 IT项目时间管理
5.1
项目时间管理概述
5.2
活动定义
5.3
活动排序
5.4
活动资源估计
5.5
活动持续时间估计
5.6
编制项目进度计划
5.7
IT项目进度控制
学习目标：
1．理解项目时间管理的重要性 2．掌握制订项目进度计划的过程 3．掌握活动定义、排序、历时估计和进 度计划的编制方法及技术
4．掌握网络图的使用方法
5.1.3 项目进度管理过程
活动定义：确定完成项目各项可交付成 果而需要开展的具体活动。
活动排序：识别和记录计划活动之间相 互逻辑关系的过程。
活动资源估算：估算完成各项计划活动 所需资源类型和数量的过程。
活动历时估算：估计完成单项计划活动开展 的具体活动时间。
项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活 动持续时间、资源要求和进度制约因素，制 订项目进度表的过程。
2．资源供给分析 3．资源成本比较与资源组合 4．资源分配与计划编制
5.4.4 编制资源计划的方法与工具
1．德尔菲（专家）评估法
（1）德尔菲法的具体做法。 1）设计调查表。 2）选择应答的专家。 3）征询专家的意见。
（2）德尔菲法的特点。 经济性。 匿名性。 客观性。
2．资料统计法
3．项目资源计划的常用工具
对于需要执行的活动，它应以动词或形 容词加名词的方式描述。
如果一个资源分配给一项活动，应该由 一个人管理交付输出。
每一项存在一个有形的输出或完成 的产品。
活动在逻辑上应与WBS元素相符。 对于每项活动要有充足的控制量和时间。
开始和结束点必须充分定义，并能汇报 活动的开始和完成。