生产与运作管理案例个
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产与运作管理案例
生产与运作管理案例一、目的1、提高学生学习兴趣；2、掌握多门相关学科知识的综合应用；3、通过优化策略讨论，体会当代市场对传统制造系统的挑战；掌握针对问题应用所学运作管理以及相关管理学科理论与方法进行分析，提出解决方案的能力。
提高学生解决企业运作系统实际问题的能力。
二、类型自编案例——由科研项目归纳改编。
特点——资料完善、了解深入，具体。
三、涉及内容1、生产系统组织结构重构2、流程型企业MRP软件用户化改造3、企业与车间物流优化4、提高定制生产系统对市场变化的适应能力——缩短从签订合同、设计、制造到交货的整个周期；——应用方法：并行工程、成组技术、物料配送等。
某煤机有限公司制造系统优化策略一、公司背景简介该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。
产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。
公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。
合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。
公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。
职能部门划分与职能、职责分工基本合理。
公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。
1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。
亚细亚 生产与运作管理案例
影响因素
经济因素： 厂址条件和费用、接近消费市场 社会因素： 居民的生活习惯、消费水平等。 政治因素。 自然因素。
亚细亚失败的最主要原因在于选择的错 误。经济因素是影响选址的主要因素。 亚细亚是服务型企业，选址时费用是不 容忽视的。亚细亚在广州的连锁店选在 闹市区，也不是传统的商业区，地价很 高，而商场内部设大型柜台、娱乐设施 等。这些都需要大笔的投资和费用，在 “寸土寸金”的广州闹市区巨大的费用。 不同的选址，会影响到价格的竞争力。
仟村百货是国内首家在中央电视台做广 告的商场。一篇“中原之哪里去—郑州 “亚细亚”，使无数从未到过郑州的人， 都已见识了亚细亚商场清新典雅的营业 大厅及秀媚热情的迎宾小姐。一位天津 小学生给亚细亚商场总经理写信说：老 师布置作文题〈我的理想，班里很多同 学写的都是“到亚细亚，当营业员!”
“亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念 及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。在国内 商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚” 当仁不主地补上了这个位置。全国各地商业 单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访 问、取经。它的所作所为被媒体称为“亚细 亚现象”。
（一）亚细亚选址， 不应该只求规模，无限 扩张，在闹市区、中 心地段，地价昂贵，成 本高，可以选择在传统 商业区，人流物流比较 多，交通运输方便
（二）开连锁店应考虑当 地经济、发展状况、人民 生活习惯于消费水平。店 面规模、商品的价格水平 应与当地人们的消费能力 相适应。
（三）营销方式不应千 篇一律，应因时因地因 人而采取多样化战略。
各地的“亚细亚连锁店”开业时，无一不是锣 鼓喧天，满足于听到一片“狼来了”的惊呼。 但在上海、广州、北京等地，这色厉内荏的 “北方的狼”碰到的却是华南虎、北极熊，以 及狮子、大象这样一批重量级动物。大造声势 的开业序幕落下后，各地“亚细亚”连锁店便 一蹶不振，只能蹲在那儿艰难地喘息了。1997 年3月5日，王遂舟在40岁生日那天，宣布了辞 职决定。随后，郑州亚细亚集团公司则取消了 亚细亚商业经营总公司对其的经营权，全国各 地的“仟村百货”连锁店及河南各地的店”如 同多米诺骨牌一般，以平均每四个月以家的速 度倒闭。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
(完整word版)《生产与运营管理》案例题题库
案例5超级食品有限公司是一家新加坡独资企业, 由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
该公司在建立初期, 以麦片饮料类的生产为主, 随着麦片市场的竞争日益加剧, 逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品, 完善了自身的产品结构。
在超级食品有限公司进入中国以前, 国内市场上尚无麦片类的饮料产品。
可以这样讲, 正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场, 为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品, 也为消费者介绍了一种生活方式。
与此同时, 也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。
在整个90年代的前、中期, 超级食品公司的产品从来不用为销路发愁, 生产管理也相对简单, 开足马力生产即可。
采购更是单纯, 物料数量有限, 订购批量尽量大, 根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜, 谈不上管理, 更没有战略；物流配送也用不着, 基本都是上门送货、提货。
但是, 由于商家的趋利性, 一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家, 麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。
超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币, 而在此期间, 为了缓解市场竞争的压力, 公司管理层决定增加产品类别, 并且在原有的基础上, 针对不同的消费群体, 将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种, 以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。
公司管理层决定开发的产品主要有两类: 咖啡类和固体饮料类。
考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品, 具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度, 因而决定开发该大类产品, 并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡(105.305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。
由于中国气候具有四季分明的特点, 并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日: 中秋节、国庆节、元旦及春节, 故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性, 即从8月底到来年的二月初为销售旺季, 而其余的时间则为销的淡季。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
小米案例分析(生产与运作管理作业)
产品研发过程
2.强专业弱管理”的扁平化组织架构 为了支撑“互联网众包”模式，小米手机采取了与传统手机公司截然 不同的研发组织结构。他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都 由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与 粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。整个小米 公司采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很 强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研 发小组。 更让人奇怪的是，黎万强所管理的小米公司营销部门，大部分都是原 来从MIUI调过来的产品经理，在小米公司，营销人才和产品经理被整合到 一个团队。而在传统的公司的组织架构中，懂产品研发的人和营销人员并 不在一个部门。这种组织结构的好处在于，当营销资源非常有限的情况下 ，懂产品的人会更高效，因为他们清晰地知道产品的痛
3G网络：HSPA+，联通3G（WCDMA），联通 2G... 网络类型：单卡双模 主屏尺寸：4英寸 854x480像素 CPU型号：高通 骁龙Snapdragon MSM8260 CPU频率：1741MHz 双核 电池容量：1930mAh 可拆卸式电池 后置摄像头像素：800万像素 操作系统：双MIUI（基于Android OS 4.0） RAM容量：1GB ROM容量：4GB SIM卡类型：SIM卡 存储卡：MicroSD卡
营销策略
3）硬件配置是小米手机最为瞩目的地方，作为国产乃至全球目前最强的 双核Android手机，小米手机再次刷新了我们心目中的硬件高度。小米手机采 用了高通MSM8260 1.5GHz双核处理器，与HTC G14的CPU相似，但是主频更高。 内存方面是1GB RAM和4GB ROM，完全满足应用的需求。另外屏幕方面采用 的是夏普的4英寸屏幕，材质估计是ASV，分辨率是16:9的854x480，即FWVGA。 该屏幕采用半透半反射结构，阳光底下也可以看得清楚。摄像头方面，是800 万像素的。 4）包装。特别承重抗摔，这也是小米突出自己产品品质的一种方式。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作与管理案例分析(1)
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
生产运作中的流程规范与标准化实施案例分享与总结
生产运作中的流程规范与标准化实施案例分享与引言在现代企业的生产运作中，流程规范与标准化的实施是提高生产效率、优化资源利用的关键。
本文将从实际案例出发，分享与一些关于生产运作中流程规范与标准化实施的经验和教训。
案例分享案例一：零部件生产流程规范化一家汽车制造企业经过长期的发展，生产流程变得杂乱无章，导致生产效率低下和零部件质量不稳定。
为了解决这个问题，企业决定对生产流程进行规范化。
首先，企业建立了一个跨部门的流程改进小组，由不同部门的代表组成。
小组成员经过调研和分析，对所有的生产流程进行了归纳和整理，并制定了标准化的流程图和操作指南。
随后，企业组织了一系列的培训和沟通活动，确保所有员工都理解并遵守新的流程规范。
经过一段时间的实施，企业发现生产效率显著提高，产品质量得到了保障。
此外，由于流程规范化带来的工作标准化，员工的工作满意度也得到了提升。
案例二：生产线标准化实施另一家制造企业在生产线上存在排布不合理、物料流转缺乏标准化等问题。
为了提高生产效率和降低生产成本，企业决定进行生产线的标准化实施。
首先，企业组织了一批工程师和技术人员，对现有生产线进行全面的调研和分析。
他们根据调研结果，提出了一套新的生产线布局方案，并制定了详细的物料流转标准。
同时，企业还引入了自动化设备和智能化管理系统，进一步提高了生产线的效率和稳定性。
在实施过程中，企业遇到了一些挑战，如员工的培训和适应、设备的运维等。
但通过持续的改进和调整，企业成功地实现了生产线的标准化。
最终，企业在生产效率上取得了显著的提升，生产成本也得到了降低。
与启示通过以上两个案例的分享，我们可以得出以下几点和启示：1.流程规范与标准化的重要性。
流程规范和标准化可以提高生产效率、优化资源利用，保证产品质量和稳定性。
2.跨部门合作的重要性。
在实施流程规范和标准化的过程中，跨部门合作是非常关键的。
不同部门的代表可以共同分析问题、制定解决方案，并确保方案的顺利实施。
生产运作管理应用案例
生产运作管理应用案例生产运作管理应用案例-阴极扁钢开发管理1 引言1.1 背景自2008年的全球金融危机后，世界电解铝行业开始向中国转移，随着国内电价的不断攀升，基于成本压力和新疆丰富的煤炭、电力资源，我国电解铝行业开始向西北和新疆转移，仅2012年就有8家电解铝企业落户乌鲁木齐和石河子地区，总设计产能超过1000万吨。
作为电解铝生产线，消耗量最大的钢材是阴极扁钢（也叫阴极钢棒）。
1．2 意义电解铝槽用阴极扁钢与阴极碳块组合在一起作为电解铝的阴极，由于腐蚀、变形等原因，每5年左右更换一次。
百万吨产能的电解铝生产线，一次投用阴极扁钢约5万吨左右。
因此，根据中国电解铝行业十一五规划，到2015年年底，新疆及甘肃河西走廊地区电解铝产能将达到2000万吨，也就是说每年电解铝槽用阴极扁钢将达到20万吨左右。
八钢中厚板产线（4300mm/3500mm）自2009年投产以来，其120万吨的设计产能因新疆市场容量限制，一直没有释放出来。
通过中厚板机组提供的厚板原料加工成阴极扁钢，不但给八钢带来丰厚的利润，而且也会带动疆内的运输、加工等行业，进而繁荣地区经济，稳定地区环境。
由于改变了国内传统的加工工艺和方法，本项目从工艺设计、质量保证、用户接受等方面都具有极大的挑战性和科学性。
2 方法综述2.1 课程相关内容综述项目有大有小，合理、科学的项目计划制订是所有项目管理的奠基石。
根据项目管理的关键路径法，项目管理的基本要素包括：①项目定义-确定项目的目标、明确项目所需资源与人力；②活动定义-分解一组不可再分的任务或活动、说明每一项活动的内容、古迹各项活动所需时间；③活动关系-描述所有活动之间的相互关系、先后顺序限制；④项目调度-规定所有活动开始、结束时间；⑤项目监控-采用控制手段、确保项目个阶段里程碑任务如期完成、如有意外情况出现，修正现有计划。
对于本文的产品开发项目，其一利用网络图表对项目进行分解、表述；其二根据关键路径法来计划完成项目所需的最短时间、每项活动的开始与完成时间、哪项活动可以在不影响整个项目的情况下延期；其三是时间和成本测算；3 国内外近期研究与应用电解铝时制造业的能耗大户，平均每生产1吨电解铝需耗电1.4万度，因此，世界上电解铝厂总是建在水利发电比较丰富的地区，加拿大和美国电解铝比较发达，产量占据世界电解铝的1/3以上。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
生产与运作管理案例
生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。
在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。
首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。
苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。
苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。
另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。
在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。
其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。
丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。
丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。
丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。
此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。
丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。
总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。
通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。
希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。
生产与运作管理—第二部分运营流程与案例
JIT的基本思想
▪ 后一道工序到前道工序提取零部件 ▪ 小批量生产，小批量传送 ▪ 用最后的装配工序调节整个生产过程 ▪ 消除浪费
生产与运作管理—第二部分运营流程 与案例
JIT认为浪费的七种形式
▪ 过量生产造成的浪费 ▪ 等待时间造成的浪费 ▪ 搬运造成的浪费 ▪ 工艺流程造成的浪费 ▪ 库存造成的浪费 ▪ 动作造成的浪费 ▪ 产品缺陷造成的浪费
原料I 每件$20
原料II 每件$20
原料III 每件$20
生产与运作管理—第二部分运营流程 与案例
P&Q练习
一周最多赚多少钱？
Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500
总的有效产出
7500
- 营运费用
6000
净利
1500
生产与运作管理—第二部分运营流程 与案例
如果您…
能够将所有 订单的准时 交货率提升 至95%
能够将生产 所需时间缩 短一半
能够减少 一半库存
能够避免 频繁改变 生产计划
公司的营业 额因此可以 增加多少？
公司的营运 费用因此可 以节省多少？
生产与运作管理—第二部分运营流程 与案例
拉动-推动录像
HP公司的游戏
资料来源：R.Chase “Operations Management for Competitive Advantage”（2001）
9:00am-12:00am 1:30pm-3:50pm 3:50pm-4:00pm
生产与运作管理—第二部分运营流程 与案例
案例分析
2 草籽娃娃
草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。6个填充机操作员同时工作，制 成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个 操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过 程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。 在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，并把先前做好的眼镜 带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5 小时后，两个包装工人进行包装。
(完整版)生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
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案例来源：自编案例规模：小王裁缝的难题王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。
时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。
虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。
原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。
以下是他今天的顾客情况。
其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。
分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。
按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择：其中，准则中字母的含义如下：FCFS— First-Come, First-ServeSOT — Shortest Operating TimeEDD — Earliest Due DateLCFS— Last-Come, First-ServeSTR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。
这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。
那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？案例来源：选编案例规模：大电容制造部的难题罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。
自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。
日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。
对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。
这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。
会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。
会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。
这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。
”这些天一直陪着李先生加班的车间监督申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。
”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。
工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。
会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上……尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。
日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。
会议记录时间：1996年4月2日地点：电容部会议室参加人：电容制造部门负责人尹科长生产管理陈主任设备科李主任工程监督申主任质管科周主任议题：如何提高编带月产量发言记录：陈：要完成月产量1亿的生产任务，根据理论计算，编带设备综合利用率必须达到55%以上。
日本总部的设计能力是60~65%。
但现在我们的实际利用率只有40%多一点。
上个月加了五天班，产量才达到7,000万。
这个月要达到1亿，即使周六、周日全部加班，即加8天班，也只能达到9,000万。
所以，现在的生产计划不符合生产实际状况，指导不了生产。
现在只有两种选择。
要么与日本总部联络，修改计划产量；要么改进作业方法，争取采用与日本一样的生产方法。
李：目前我们的编带操作方法与在日本学习时不太一样，日本采用的是大卷，即将十几万个电容编成一卷，而我们则是3、4千个一卷的小卷，因此，我们的计划标准应该有所降低，不能采用日本标准，即60~65%。
另外，我们的设备变换太频繁，一台机器一个月要换2~3次不同类产品，每次都要调整1~2天，这样人为增加设备调整次数，结果使设备故障率大大增加，发挥不出高速编带机应有的效果（900个/秒）。
特别是塑料带，几乎每次调整后都要出现各种问题，而我们设备维修人员只有2人，根本打不开点儿。
所以，我们现在整天只忙着修理设备，正常的维护保养根本无法进行，所以也就无法保证设备不出故障，换句话说，完不成计划的责任根源肯定不在我们身上。
申：有些操作人员素质太差，如张某某，同样的简单问题，上星期我已教育了她两次，但昨天又出现了同样的错误，结果我问她怎么回事，她却一点儿也不在乎，脸都不红一下。
另外，李某某，王某某，也不好好干活，说一句能顶回两句。
上个月周六加了几天班，好象是我求她们一样。
这样的人最好是不要，或转到其它部门，我是管不了她们。
一个班总共才5个人，有两个这样的，产量肯定上不来。
长期下去，1个亿的计划估计是够呛。
另外，编带操作人员整天站着干活，非常辛苦，和坐着干活的库房、检验人员相比，工资上没有什么区别，是不是可以增加些奖金刺激刺激？周：有些操作员的素质实在是太差。
转换产品规格时，需要将规格输入计算机。
她们瞪眼儿就将“F”输成“H”。
仅上个月就发现了三次，幸亏发现及时，否则损失就大了。
若一旦发生索赔，公司信誉将受到严重影响。
真不知当初入厂教育是怎么进行的。
另外，最近6号编带机发现了两次混料事故，（即不同种规格的电容混在一起）。
我们经过初步调查，怀疑两个环节有问题，一个是零散数量回收时可能混入，另一个是机器清理时未打扫干净。
我们正在做实验。
按规定，混料以后必须查清原因，这期间机器必须停止工作。
所以今天6号编带机不能干活。
如果保证不了质量，产量即使提高上去也得不偿失。
……尹先生反复看了几遍之后，对大家说：“操作员素质不高是个大问题，我已向总经理做过汇报，人事部门正在研究处理方案。
设备维修人员不足问题，限于人员定额限制，短期内估计增加不了。
采用小卷是为了方便顾客使用，改回大卷也不太现实。
现在关键是大家有没有新的想法和建议，怎么能提高产量？或怎么能向日本人解释清楚？”沉默了片刻，陈主任提出了一个建议，他说：“我觉得现在除了加强人员教育之外，唯一可行的办法是改进生产作业方法。
由于我们生产的产品品种较多，而每个批量的数量较少，所以设备调整时间占用过多，设备利用率很低，产量也就无法提高。
上个月我们将编带操作人员的辅助作业减去不少，产量有所提高，我们可以将这一思路继续改进，即加大生产批量，减少停机等待等非工作时间，这样就可以提高设备利用率。
产量自然就可以上去了，在具体做法上，可以把编带生产工艺作如下调整”，说着，他画出了如下草图：图1 现在的编带工艺图2 改进后的编带工艺他解释道：“在现在的工艺流程中，半制品库中的电容以整袋形式出库，一袋数千至数十万不等，编带的批量是256,000个/批，多余的电容从机器中排出，作为半制品零散数量形式回收入库，等待再次出库编带。
在这一过程中，编带机存在排料待工时间。
如果将这部分时间改为工作时间，即将多余的电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂，根据测算，每月可增产1,500万左右。
如果这样做可行的话，每个月再加几天班，1个亿的月计划就可完成。
”对这种看法，质管科周主任表示反对，意见是这样做会给零散数量合格品保管带来问题，因为管理人员只上白班，二、三班无人看管，因此保证不了成品出厂质量，工程监督申主任也表示怀疑，认为会加重二、三班操作人员的负担。
只有设备科李主任认为这样有利于减少设备故障，增加生产能力……正在大家热烈讨论之时，总务员送来了一份刚刚收到的传真，尹先生看过以后，非常高兴，对大家说：“有一个好消息，下周一，总部要派主管电容生产的福井课长来大连调查电容生产问题，今天的会议就到这儿吧，回头大家把今天的内容整理一下，准备下周一跟这个日本课长汇报。
”假如你是新派来的课长，你将如何解决电容制造部的难题？课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：中FP公司的产品推出计划Fantasy Product公司是一个高质量的家用小型器械制造商，目前的生产线包括电熨斗、小型手动真空吸尘器和许多厨房用具如烤面包机、搅拌机、蛋奶烘饼烤模、咖啡壶等。
Fantasy Product有强大的研发部门，不断研究改进现有产品，开发新产品。
现在，研发部门正在研究一种新型厨房用具，用它冰冻食品能够像微波炉加热食品一样快，当然使用的技术完全不同。
这项产品暂命名为Big Chill，初始价格125美元，因此目标市场定向为高收入群体。
根据价格来看，它有希望成为一个利润可观的项目。
研发部工程人员现在已经有了一个满意的工作模型，在生产与营销人员的共同努力下，这项产品在圣诞节前的采购季节及时备好。
产品推出的目标日期定在24周以后。
现有问题：Fantasy Product的营销副总裁Vera Sloan最近得到可行消息，某个竞争者也正在开发类似产品，而且他们也打算在差不多同一时间推出。
另外，她的消息来源还指出，竞争者计划以比低的价格99美元销售，希望吸引中高收入和高收入群体。
Vera在她的几名有关Big Chill的关键营销人员的帮助下决定，为了竞争目的，必须降低的售价，降到与竞争者的差距在10美元以内。
在这个价格水平上仍然能够盈利，尽管没有最初期望的利润那么大。
同时，Vera也在考虑能否加快正常的产品推介工作，在速度上击败竞争对手。
如果可能，她希望提前6周完成，这样就把产品推出日期提前到了18周，在初期阶段，就能以125美元的价格出售Big Chill，等到竞争者的产品实际面市之时，再将售价高低到109美元。
由于市场研究预测显示前6周的销量可以达到每周大约2000件，如果提前推出计划能够顺利实施的话，就有机会为公司带来非常可观的利润。
另外，领先进入市场会为公司带来一定的声誉。
在可以预期的未来商战中，有助于提高的市场份额。
研发部门的Michiel R做出了产品推介工作的一个任务列表、包括所有必须按顺序完成的任务。
活动列表及优先关系如表1所示Big.Chill推介工作的时间与成本估计则如表2所示，Vera看过表后，认为时间太长，尤其是接收设备的时间，Michiel R告知：有些活动能够伴随着成本的增加进行赶工，而设备在6周内会到达一部分，剩下的只要多付钱，也可以赶在6周内到达。
表1 活动及其优先关系列表活动描述直接前序A 选择与订购设备－B 从供应商处接收设备 AC 安装与调试设备 BD 物料清单定稿 BE 订购元部件 CF 接收元部件 EG 首次生产运行D．FH 营销计划定稿－I 做杂志广告HJ 草拟电视广告HK 做电视广告JL 延续广告活动I．KM 把产品推向消费者G．L表2 时间与成本估计活动正常时间正常成本/美元赶工时间赶工成本/美元A 3 2000 2 4500B 8 9000 6 12000C 4 2000 2 7000D 2 1000 1 2000E 2 2000 1 3000F 5 0 5 0G 6 12000 3 24000H 4 3500 2 8000I 4 5000 3 8000J 3 8000 2 15000K 4 50000 3 70000L 6 10000 6 10000M 1 5000 1 5000问题：Fantasy Products必须决定是否按照Vera Sloan的建议在从现在算起的第18周时把Big Chill推向市场。