PMP备考资料(第六版)工具对比

PMP工具对比一、数据收集：1、头脑风暴：短时间内获得大量创意；需要引导者引导；用来产生和收集对项目与产品需求多种创意的技术；用于识别相关方的头脑风暴包括头脑风暴和头脑写作；2、焦点小组：召集预定相关方和主题专家进行互动式讨论；用来收集同一领域相关方的需求。

3、访谈：与相关方直接交谈获取信息；有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能；可用于获取机密信息应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈；可用于评估单个项目风险的概率和影响；可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入；4、核对单：指导制定计划或检查是否包含所需全部信息；质量核对单应涵盖在范围基准中定义的验收标准；是结构化工具，用来核实一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。

5、核查表：(订数表)。

用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题有用数据。

6、统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。

抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

7、问卷调查：设计书面问题向众多受访者快速收集信息；适用于：受众多样化，需要快速完成，受访者地理位置分散，在部署产品服务后收集关于客户满意度的数据。

8、标杆对照：将实际或计划的产品过程实践与其他组织的实践比较，以识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据。

（规划相关方：将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较）9、市场调研：包括考察行业情况和具体卖方的能力。

二、人际关系与团队技能1、冲突管理：让有差异性的相关方达成共识。

以建设性方式解决冲突，创建高绩效团队；2、引导：引导研讨会确保参与者有效参与。

有助于达成决定、解决方案、结论。

适用情境包括1联合应用设计或开发；2质量功能展开；3用户故事(用户故事描述角色、目标、动机)；协调具有不同期望或不同专业背景的关键相关方，使他们就项目可交付成果及项目和产品边界达成跨职能共识3、会议管理：4、积极倾听：5、人际交往：6、政治意识：通过了解项目内外权力关系，建立政治意识7、领导力：传递愿景并激励相关方支持项目工作和成果8、影响力：收集相关的关键信息，在维护相互信任的同时，解决重要问题并达成一致意见；9、名义小组技术：用于促进头脑风暴，通过排列最有用创意，进一步开展头脑风暴或优先排序。

包含投票和排序。

10、观察和交谈：当用户难以或不愿清晰说明他们的需求时，就需要通过观察来了解他们的工作细节。

观察或“工作跟随”由旁站观察者观察业务专家如何执行工作。

以便挖掘隐藏的需求。

11、激励：为某人采取行动提供了理由。

提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。

12、谈判：团队成员之间旨在就项目需求达成共识，有助于建立相互信任的关系13、团队建设：通过举办各种活动，强化团队社交关系，打造积极合作工作环境。

旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。

在项目前期必不可少，是个持续的过程。

14、制定决策15、情商16、沟通风格评估：规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。

常用于不支持项目的相关方。

可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。

17、政治意识：有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。

对正式和非正式权力关系的认识；（理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，培养与这些相关方沟通的能力，属于政治意识范畴）文化意识：理解个人、群体、组织之间的差异，据此调整项目的沟通策略。

（文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划）三、数据表现1、亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

可以对潜在缺陷成因分类，展示关注领域；2、思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，反映创意之间的共性与差异，激发新创意用于可视化组织信息的绘图法。

有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。

用于对相关方信息、相互关系及他们与组织的关系进行可视化整理；3、流程图：过程图。

显示输入转化成输出过程中，需要的步骤顺序和可能分支。

通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。

有助于了解和估算一个过程的质量成本。

展示引发缺陷的一系列步骤；4、逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。

可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；表示概念之间逻辑关系，有利于防止数据不完整。

5、矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间关系强弱。

有助于识别对项目成本至关重要的质量测量指标6、因果图：鱼骨图、石川图；有助于识别问题的主要原因或根本原因。

识别质量缺陷和错误可能造成的结果；7、直方图：展示数字数据的图形，按来源或组成部分展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各过程的不合规次数，和项目产品缺陷的其他表现形式；8、散点图：相关图，显示两个变量（缺陷、特定因素）之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间关系越密切。

一支轴上展示计划绩效，另一支轴上展示实际绩效；9、控制图：控制图用于确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。

可用于监测各种类型的输出变量；可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以帮助确定项目管理过程是否受控10、图表格式（记录和阐明团队成员角色和职责）：层级型－高层级角色、矩阵型、文本型层级型：WBS工作分解结构：成果分解为工作包，有助于明确高层级职责；OBS组织分解结构：按组织现有部门、单元和团队排列，在每个部门下列出项目活动或工作包。

RBS资源分解结构：按资源类别和类型，对团队、实物资源的层级列表，用于规划管理控制项目工作；责任分配矩阵RAM：显示分配给每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。

RACI;RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵－明确划分角色和职责。

方本型：详细描述团队成员的职责。

11、相关方参与度评估矩阵：显示了个体相关方当前和期望参与度之间的差距。

（当前参与水平与期望水平比较）（规划沟通管理中，进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求）相关方参与水平分为：不了解型；抵制型；中立型；支持型；领导型（积极参与以确保项目取得成功）；12、概率和影响矩阵：对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同优先级组别。

13、层级图：使用了2个以上参数对风险进行分类，就不能使用概率和影响矩阵，而要用其他图形（气泡图）14、权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格：基于相关方权力、利益、影响，每一种方格都可用于相关方进行分类。

权力：基于相关方职权级别；利益：对项目成果的关心程度；影响：对项目成果的影响能力；作用：改变项目计划或执行的能力；18、优先级排序：项目有大量相关方、相关方社区成员频繁变化、相关方和团队之间或社区内部关系复杂；四、数据分析1、备选方案分析：用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。

比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。

有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案；2、成本效益分析：出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具；帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。

在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：减少返工、降低成本、提升相关方满意度；3、挣值分析EVM：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。

绩效测量指标（CV SV CPI SPI）用于评价偏离初始基准的程序。

计划价值PV：某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB；总的PV称为完成预算BAC 挣值EV：已完成工作的经批准的预算；实际成本AC：执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。

AC没上限是所有实际成本4、根本原因分析：是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。

可用于识别问题的根本原因并解决问题。

消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。

控制质量过程用于识别缺陷成因；（规划相关方：识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平）5、趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，可以预测项目的进度延误。

提出必要的预防措施建议。

审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化（可用于编制关于成本绩效的完工估算EAC，以确定绩效是正在改善还是恶化）图表：显示对计划价值、挣值、实际成本进行监督和报告。

预测：要根据项目执行过程中的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。

自下而上汇总方法是EAC预测方法；完工估算EAC=AC+ETC；完工尚需估算ETC；完工偏差VAC=BAC-EAC；完成预算BAC为整个项目成本基准；1按预算单价完成ETC：EAC=AC+(BAC-EV)；2以当前CPI完成ETC：EAC=BAC/CPI；3 SPI与CPI同时影响ETC：EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)；6、偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施进度偏差：SV=EV-PV；成本偏差：CV=EV-AC；进度绩效指数：SPI=EV/PV；成本绩效指数：CPI=EV/AC；完工偏差＝完成预算－完成估算：VAC=BAC-EAC；7、文件分析：审核和评估任何相关的文件信息；评估现有项目文件及以往项目经验教训，以识别相关方和其他信息；过程分析：可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，及非增值活动；管理质量过程；8、回归分析：分析项目不同变量之间相互关系，以提高项目绩效。

用于建立与项目结果有关的不同项目变更之间的统计量化关系。

9、储备分析：用于确定、监督项目中所需的应急储备和管理储备。

只能针对整个项目预留管理储备，不能针对活动。

应急储备：与已知-未知风险相关，用于完成未知工作量，应对这些未知数量的返工工作。

随项目信息越来越明确，可运用减少取消应急储备。

属于成本基准一部分。

管理储备：应对项目中不可预见的工作。

不包括在基准中，属于项目总预算中一部分。

10、质量成本：各种假设进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期频繁出现问题质量。

包含：预防成本/评估成本/失败成本(内/外最优项目质量成本：在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。

11、假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。

12、模拟（蒙特卡罗分析）：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，评估对项目目标的潜在影响。