华为员工激励分析课件
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以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制.pptx
• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
华为员工激励分析剖析共25页文档
第一部分：理论知识介绍
2.经典激励理论——过程型 强化理论
强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者 可以通过不断地改变环境的刺激来控制人的行为。
行为增强
负强化
正强化
行为消除
第一部分：理论知识介绍
2.经典激励理论——状态型 状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理
状态变化的过程来研究激励。 公平理论又叫社会比较理论，由亚当斯提出，重点研究
发挥领导者人格魅力和行为示范的激励 言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力
第二部分：案例分析
1、华为人力资源激励机制介绍 2、华为激励机制的不足 3、建议与对策
第二部分：案例分析
1.华为人力资源激励机制介绍 1.1文化激励（领导人个人魅力）
华为文化的来源：国内外著名企业的现代管理经验，中国传统文 化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。
福利制度缺乏体现员工关怀的措施 竞争压力大，挤占了家庭大部分时间；末位淘汰制，降低员工稳定性
，进一步影响员工的归属感。 现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际
关系需求。 固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。
第二部分：案例分析
4.建议与对策
实现更加“人性化”的管理，满足员工工作和生活的平衡。 针对员工压力过大问题，可以专门设立心理咨询服务的部门。 加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的心理问题，做出应对策 略。 加强开发式，人性化的关怀管理。 加强员工的职业观教育。
工作5年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一方便使得 优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。
股权期权 华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持
以奋斗者为本华为人才选拔和激励机制探究专题培训课件
有成效的奋斗者自画像：
贡献导向
放弃休假
是否服从组织分配
责任结果导向
商业价值导向
上级评价
目录
华为的核心价值观及解读ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
价值分配的原则
价值分配的原则
向奋斗者、贡献者倾斜
观点： 1、华为的价值分配体系要 向奋斗者和贡献者倾斜，给 火车头加满油。 2、在高绩效中去寻找有使 命感的人，如果他确实有能 力，就让他小步快跑。没有 温差就没有风，没有水位差 就没有流水。
11
”燕雀安知鸿鹄之志“带来的奋斗者启示
当奋斗者不愿意服从组织分配， 是否还能称之为奋斗者？
观点： 1、麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀 给他再多粮食，它飞起来也提不 动。 2、奋斗者中不愿意服从分配就是 麻雀， 我们允许麻雀生存。但是 奋斗者边缘化一些就是麻雀。 3、并不是申请成为奋斗者，就永 远是奋斗者。
合理处理价值分配中的矛盾
4
观点：： 1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但保 证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。 2、总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工 具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。 3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队 赚不到钱，就没饭吃。
9
历史贡献者与当前贡 献者
合理处理价值分配中的矛盾
10
公平的相对性与绝对 性
观点： 1、提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正， 不断改进尽可能的做到公平公正。 2、公司内部建立公平合理的回报体系，让员工 形成“绩效好自然回报好”的心理定式。
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制ppt课件
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观：
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 • 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展 • 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 • 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 • 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡： • 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
公司股权激励策略华为案例幻灯片PPT
• 员工持股“极不透明〞
• 股权构造错综复杂
案例分析
• 案例启示
• 无论是华为的“员工持股方案〞还是慧聪的“全 员劳动股份制〞。作为相关领域的领头羊，无疑二 者在非上市公司股权鼓励方面是成功的。虽然二者 实施方案有所差异，但是有几点相通之处：
• 决策者魅力和能力的重要性。无论是任正非带给员 工的信任，还是郭凡生力排众议实行“全员劳动股 份制〞，他们在充分注重人力资本的同时，显示着 他们个人的魄力。鼓励企业不断创新，不断进步， 成为两家企业制胜的法宝。
案例分析
• 华为员工持股方案局限性思考
• 员工持股操作过程不标准带来的法律和财务风险。 在华为实行员工持股的初期，由于国家曾经叫停过 国有企业的内部持股，同时由于没有相关的制度法 规支持，华为在进展员工持股方案时，采用了不留 有任何把柄的隐蔽的手法，这在当时的历史环境中， 对于一家民营企业而言，确实是一种权宜之策。但 是，随之也带来了一些负面舆论和财务与法律上的 风险。
华为公司股权鼓励策略
L/O/G/O
一、股权鼓励简介
1、定义
目录
2、起源于开展
四、非上市公司实施
3、股权鼓励的特点与流 股权鼓励的障碍
程
五、方案设计与实施
4、中国股权鼓励的现状 1、方案的根本类型
二、上市公司与非上市公 2、现行经典方案
司
3、本卷须知
1、定义 2、二者区别 3、非上市公司的股权鼓 励 特点
六、案例分析 1、华为案例 2、本组对案例思考 七、本组的思考 1、对非上市公司股权 鼓励本组思考
股权鼓励简介
• 定义 • 〔1〕股权鼓励是指通过多种方式让员工〔尤其是
经理阶层和核心技术骨干〕拥有本企业的股票或 股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、 员工与公司之间建立一种以股权为根底的鼓励约 束机制，经营者与员工以其所持有的股权共同参 与分享企业剩余索取权，并承担公司经营风险， 进而为公司的长期开展效劳的一种鼓励方式。
• 股权构造错综复杂
案例分析
• 案例启示
• 无论是华为的“员工持股方案〞还是慧聪的“全 员劳动股份制〞。作为相关领域的领头羊，无疑二 者在非上市公司股权鼓励方面是成功的。虽然二者 实施方案有所差异，但是有几点相通之处：
• 决策者魅力和能力的重要性。无论是任正非带给员 工的信任，还是郭凡生力排众议实行“全员劳动股 份制〞，他们在充分注重人力资本的同时，显示着 他们个人的魄力。鼓励企业不断创新，不断进步， 成为两家企业制胜的法宝。
案例分析
• 华为员工持股方案局限性思考
• 员工持股操作过程不标准带来的法律和财务风险。 在华为实行员工持股的初期，由于国家曾经叫停过 国有企业的内部持股，同时由于没有相关的制度法 规支持，华为在进展员工持股方案时，采用了不留 有任何把柄的隐蔽的手法，这在当时的历史环境中， 对于一家民营企业而言，确实是一种权宜之策。但 是，随之也带来了一些负面舆论和财务与法律上的 风险。
华为公司股权鼓励策略
L/O/G/O
一、股权鼓励简介
1、定义
目录
2、起源于开展
四、非上市公司实施
3、股权鼓励的特点与流 股权鼓励的障碍
程
五、方案设计与实施
4、中国股权鼓励的现状 1、方案的根本类型
二、上市公司与非上市公 2、现行经典方案
司
3、本卷须知
1、定义 2、二者区别 3、非上市公司的股权鼓 励 特点
六、案例分析 1、华为案例 2、本组对案例思考 七、本组的思考 1、对非上市公司股权 鼓励本组思考
股权鼓励简介
• 定义 • 〔1〕股权鼓励是指通过多种方式让员工〔尤其是
经理阶层和核心技术骨干〕拥有本企业的股票或 股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、 员工与公司之间建立一种以股权为根底的鼓励约 束机制，经营者与员工以其所持有的股权共同参 与分享企业剩余索取权，并承担公司经营风险， 进而为公司的长期开展效劳的一种鼓励方式。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
2024版华为员工激励体系详解
丰富的学习资源
华为内部拥有丰富的学习资源，包括在线课程、内部讲师、外部合作机构等，员工 可根据自身需求自主选择学习资源。
岗位轮换与拓展
岗位轮换制度
华为实行岗位轮换制度，鼓励员工在 不同部门和岗位之间轮换，以拓宽视 野、提升综合能力。
拓展性任务安排
华为注重为员工安排具有挑战性的拓 展性任务，通过实际工作锻炼和提升 员工的技能水平。
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续为客户创造最 大价值。
核心价值观传播
成就客户
致力于客户的满意与成功，为客 户创造最大价值。
艰苦奋斗
以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 实现公司使命和愿景。
自我批判
勇于承认错误，敢于承担责任， 不断自我反思和改进。
团队合作
开放协同，持续进化，实现团队 和公司的共同成长。
激励原则与策略
激励原则
华为坚持“以奋斗者为本”的激励理念，遵循公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则，确保激励措施合理、有效。
激励策略
华为采用多元化激励策略，包括薪酬激励、股权激励、福利激 励、晋升激励、培训激励等，以满足员工不同层次的需求，实 现全面激励。同时，公司注重长期激励与短期激励相结合，确 保员工与公司共同发展。
CHAPTER 02
薪酬激励
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平，设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献，随着工作年限的增加 而提高。
绩效工资制度
目标管理法
设定明确的绩效目标，根据目标完成 情况进行考核和奖惩。
华为内部拥有丰富的学习资源，包括在线课程、内部讲师、外部合作机构等，员工 可根据自身需求自主选择学习资源。
岗位轮换与拓展
岗位轮换制度
华为实行岗位轮换制度，鼓励员工在 不同部门和岗位之间轮换，以拓宽视 野、提升综合能力。
拓展性任务安排
华为注重为员工安排具有挑战性的拓 展性任务，通过实际工作锻炼和提升 员工的技能水平。
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续为客户创造最 大价值。
核心价值观传播
成就客户
致力于客户的满意与成功，为客 户创造最大价值。
艰苦奋斗
以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 实现公司使命和愿景。
自我批判
勇于承认错误，敢于承担责任， 不断自我反思和改进。
团队合作
开放协同，持续进化，实现团队 和公司的共同成长。
激励原则与策略
激励原则
华为坚持“以奋斗者为本”的激励理念，遵循公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则，确保激励措施合理、有效。
激励策略
华为采用多元化激励策略，包括薪酬激励、股权激励、福利激 励、晋升激励、培训激励等，以满足员工不同层次的需求，实 现全面激励。同时，公司注重长期激励与短期激励相结合，确 保员工与公司共同发展。
CHAPTER 02
薪酬激励
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平，设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献，随着工作年限的增加 而提高。
绩效工资制度
目标管理法
设定明确的绩效目标，根据目标完成 情况进行考核和奖惩。
华为激励制度的功与过ppt课件
3
1+1+1的激励之道
•华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这 三部分组成员工的收入。华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪 4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。 同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800—— 1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。华为有句话“决不让雷锋吃亏”， 华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励。华为成立过荣誉部，专门为员工 进行考核、奖评等。只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。早在1997年 ，华为就退出了员工持股计划。对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往 往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的 。而且股票随着职位上升也不断上升。华为员工普遍持有公司股份。“坚持人力资 本的升值大于财务资本的增值”是任正非的重要理念。
9
4
。
•此外，华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，实施双通道管理 ，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。华为去除了官 本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。他 进入华为两周后成为高级工程师，半年后成为中央研究部副总经理，一年后 成为中央研究部经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。
华为激励制度的功与过
狼性的激励文化
1
华为技术有限公司
2
激励制度
激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一定的被激励对象，本案例中华为公司的激励对象是他的员工；二 是激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持，因此，激 励是一个持续的过程。华为主要是激励他的员工热心于企业。
1+1+1的激励之道
•华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这 三部分组成员工的收入。华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪 4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。 同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800—— 1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。华为有句话“决不让雷锋吃亏”， 华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励。华为成立过荣誉部，专门为员工 进行考核、奖评等。只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。早在1997年 ，华为就退出了员工持股计划。对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往 往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的 。而且股票随着职位上升也不断上升。华为员工普遍持有公司股份。“坚持人力资 本的升值大于财务资本的增值”是任正非的重要理念。
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。
•此外，华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，实施双通道管理 ，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。华为去除了官 本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。他 进入华为两周后成为高级工程师，半年后成为中央研究部副总经理，一年后 成为中央研究部经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。
华为激励制度的功与过
狼性的激励文化
1
华为技术有限公司
2
激励制度
激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一定的被激励对象，本案例中华为公司的激励对象是他的员工；二 是激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持，因此，激 励是一个持续的过程。华为主要是激励他的员工热心于企业。
华为激励机制 PPT课件
务指引》并称为“三个办法一个指 引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发 行股票数额
实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年 股权改制
2003年 诉讼纠纷
资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司资 金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票 期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管 理暂行办法》和《流动资金贷款管 理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制PPT课件
CHENLI
26
4.3 干部的选拔与配备
• 4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 • 4.3.2 优先从成功团队中选拔干部 • 4.3.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 • 4.3.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔干部 • 4.3.5 用人所长，不求全责备 • 4.3.6 干部选拔的关键行为标准：品格、作风、绩效和领导
CHENLI
7
3.如何成为奋斗者：
CHENLI
8
4.如何激励奋斗者
• 4.1价值评价体制 • 4.2价值分配体制 • 4.3干部选拔机制
CHENLI
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4.1价值评价体系：
• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
CHENLI
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4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
CHENLI
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4.2.1价值评价的指导方针
• 1、向奋斗者、贡献者倾斜 • 打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。 • 效益优先、兼顾公平。
• 2、导向冲锋
• 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的 体系是基础
• 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而 且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。
CHENLI
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
（续）
• 3、短期与长期：
• 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最 大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。
• 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。
华为激励案例分析报告ppt课件
福利制度缺乏体现员工关怀的措施 竞争压力大，挤占了家庭大部分时间；末位淘汰制，降低员工稳定性
，进一步影响员工的归属感。 现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际
关系需求。 固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。
第二部分：案例分析
4.建议与对策
实现更加“人性化”的管理，满足员工工作和生活的平衡。 针对员工压力过大问题，可以专门设立心理咨询服务的部门。 加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的心理问题，做出应对策 略。 加强开发式，人性化的关怀管理。 加强员工的职业观教育。
工作5年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一方便使得 优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。
股权期权 华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持
股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化，员工与企业由 原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系，员工对公司的归属感进一步 增强，将自己视为真正的主人。
华为人力资源激励机制分析
目录
1 理论知识介绍 2 案例分析 3 总结与启示
第一部分：理论知识介绍
1.激励的定义 2.西方经典的激励理论 3.企业中有效的激励策略和策略
第一部分：理论知识介绍
1.激励的定义
组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定 的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导 保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员 个人目标的系统活动。
代表性的文化有以下两点： 一是“狼”文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗是
华为文化之魂。 二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员
工感觉到时刻是在为家服务。
第二部分：案例分析
1.华为人力资源激励机制介绍 1.2物质激励
，进一步影响员工的归属感。 现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际
关系需求。 固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。
第二部分：案例分析
4.建议与对策
实现更加“人性化”的管理，满足员工工作和生活的平衡。 针对员工压力过大问题，可以专门设立心理咨询服务的部门。 加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的心理问题，做出应对策 略。 加强开发式，人性化的关怀管理。 加强员工的职业观教育。
工作5年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一方便使得 优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。
股权期权 华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持
股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化，员工与企业由 原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系，员工对公司的归属感进一步 增强，将自己视为真正的主人。
华为人力资源激励机制分析
目录
1 理论知识介绍 2 案例分析 3 总结与启示
第一部分：理论知识介绍
1.激励的定义 2.西方经典的激励理论 3.企业中有效的激励策略和策略
第一部分：理论知识介绍
1.激励的定义
组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定 的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导 保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员 个人目标的系统活动。
代表性的文化有以下两点： 一是“狼”文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗是
华为文化之魂。 二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员
工感觉到时刻是在为家服务。
第二部分：案例分析
1.华为人力资源激励机制介绍 1.2物质激励
华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配ppt课件
中兴：现实主义者的栖息地vs高薪推动
在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术 和业务三条线的职务体系。它将自己的人才标准定 为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领 域里的国内前5%”。
中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增 值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公 告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员 工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提 出流动申请。
绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
——基于华为绩效管理的思考
小组成员：黄博恒 卢泽宇 顾丹丹 陈春筱 高蓉 蒋雨辰
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限， 给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意 奋斗者零配股。
▷4.用职能工资制激活竞争
根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的职 能工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现 为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
[优选文档]华为绩效与激励价值创造价值评价价值分配PPT
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华为绩效与激励价值创造价值评价价值分配
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
1 企业文化——军事化管理
▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工 会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身 处困境的时候，更能激发他的斗志。 ▷人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例 如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处， 1494号站附近是巴基斯坦最 热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者 的角色。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。
华为：高薪是第一推动力
岗中培训是专门针对在岗人员进行的。
▷用“三高”政策催生行动力
华为也明显认识到这一点，提出自己的时上间岗管理培法训则——“韵律法则”，它包括两个方面的内岗容中：一培是训保持自己的韵律，二是要与别人的韵律下相协岗调培。 训
力；另一方面是给“下岗”员工
在互联网时代，组织对必须于精简新，员而不工是而搞人言海战，术快，这速样掌就能握使每工个作人都成为价成值长创造方者。案 ， 持 续 地 对
在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
1 企业文化——军事化管理
▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工 会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身 处困境的时候，更能激发他的斗志。 ▷人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例 如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处， 1494号站附近是巴基斯坦最 热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者 的角色。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。
华为：高薪是第一推动力
岗中培训是专门针对在岗人员进行的。
▷用“三高”政策催生行动力
华为也明显认识到这一点，提出自己的时上间岗管理培法训则——“韵律法则”，它包括两个方面的内岗容中：一培是训保持自己的韵律，二是要与别人的韵律下相协岗调培。 训
力；另一方面是给“下岗”员工
在互联网时代，组织对必须于精简新，员而不工是而搞人言海战，术快，这速样掌就能握使每工个作人都成为价成值长创造方者。案 ， 持 续 地 对
在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。