高校出版社激励机制创新研究

高校出版社激励机制创新研究

转企改制解放了高校出版社的生产力，解决了制约高校出版社发展的深层次矛盾和问题。而转变发展方式、创新发展机制、增强发展动力、提高发展质量是转企后高校出版社发展的关键。高校出版社的核心竞争优势是人才，只有进一步深化高校出版社在劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革，全面建立激励机制，才能将人的才能和动力转化为高校出版社的竞争优势，促进高校出版社发展战略的实现。

标签：高校出版社；激励机制；劳动人事关系；薪酬；企业年金

一、前言

高校出版社的体制改革解放了高校出版社的生产力，解决了制约高校出版社发展的深层次矛盾和问题。高校出版社属于文化产业，其核心竞争优势是人才，而要达到国家要求的“转变发展方式，创新发展机制，增强发展动力，提高发展质量”的要求，关键还在人才。人的行为受能力、动机和环境的影响，其中动机对人的行为有决定作用。高校出版社要想进一步发展，就必须全面建立激励机制。关于高校出版社转企改制的研究和论述较多，对转企改制后高校出版社激励机制如何创新的研究鲜见论述，而把激励机制创新作为高校出版社进一步发展的动力进行研究的论述尚未见到，值得高校出版社的经营管理者探讨。

根据教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》(教社科[2008]6号)的要求，转制为企业的高校出版社，要尽快建立现代企业制度，并结合出版行业特点，“深化高校出版社内部改革。进一步推进高校出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革……积极探索和大胆尝试符合出版行业规律和高校出版社发展特点的薪酬制度和激励机制”。高校出版社属于脑力劳动密集型产业，其核心竞争优势是人才，只有进一步推进高校出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革，全面建立激励机制，才能将人的才能和动力转化为高校出版社的战略优势，才能促进高校出版社的进一步发展。

二、高校出版社激励机制现状及问题分析

高校出版社激励机制的现状是激励机制不健全，激励措施不全面，激励效果不明显。这些主要是由目前高校出版社多元的劳动人事关系、收入分配上的不公平和社会保障上的不一致造成的。

(一)劳动人事关系的多元化

目前，转企改制后高校出版社的员工主要有原事业编制员工、聘用制员工和劳务派遣制员工。原事业编制员工，根据《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》中规定的“老人老办法、新人新办法”。的原则保留了原事业编制，由所在高校派遣到高校出版社工作，接受出版社的企业管理，退

休后回到所在高校享受事业编制人员的退休待遇。“老人老办法、新人新办法”的原则较好地解决了高校出版社原事业编制员工的后顾之忧，但也给转企后高校出版社的管理机制的创新带来了一定的阻力。关于聘用制员工，由于转制前高校出版社的原“事业”性质，高校出版社在“人、财、物”等方面没有自主权。随着高校出版社的快速发展，规模不断扩大，高校出版社面向社会招聘的员工，其中部分员工现已成为高校出版社的骨干。劳务派遣制员工主要是由劳务派遣公司输入到出版社从事后勤服务的人员，与出版社并无劳动关系。

目前，由于高校出版社的原“事业”单位的性质和所在高校的组织文化背景，很多高校出版社还未能完全转变事业单位论资排辈的观念，未能真正实现竞争上岗和合理轮岗，未能真正实现中层管理者竞聘上岗和员工双向选择，尤其是没有解决聘用制员工的晋升和原事业编制员工的辞退问题。

(二)收入分配上的不公平

目前，许多高校出版社的薪酬体系存在着“双轨制”，即原事业身份员工的薪酬待遇和聘用制员工的薪酬待遇不完全一样，原事业编制员工实行的是“职务等级工资制”，也就是“新闻出版事业单位专业技术人员、管理人员分别实行专业技术职务等级工资制、职员职务等级工资制”。其基本(档案)工资和福利主要由职务(职称)决定。而聘用制员工的工资主要是根据当地劳动力市场最低工资标准而定的，福利没有、减半或者象征性地给一些。二者薪酬待遇相差较大。尽管各个高校出版社在20世纪90年代就实施了“岗位工资”和“绩效工资”，但这部分工资在薪酬体系中所占的比例并不大，仅具有象征意义。即使同是原事业身份的员工，同一岗位基本工资的差别也是很大的，因为其基本工资不是依个人的绩效确定的，而是依个人职务(职称)确定的。而高校出版社内部不同岗位之间，岗位工资却没有差别甚至差别很小。从以上可以看出，高校出版社并没有把薪酬作为员工个人成长和为出版社贡献才智的重要激励手段。

(三)社会保障上的不一致

高校出版社原事业编制员工的社会保障是依据《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》的规定：“原有属学校事业编制的人员退休后，由学校负责管理，与学校其他离退休职工享受同等待遇。”也就是说高校出版社原事业编制员工退休后继续享受同高校事业编制人员一样的待遇。而高校出版社聘用制员工的社会保障则是按照国家规定参加社会保险。这种差别是由体制原因造成的，它随着我国社会保障制度的改革会逐渐缩小甚至消失。

三、高校出版社激励机制创新的途径

转企后的高校出版社应深化内部改革，从劳动人事、收入分配和社会保障方面建立符合出版行业规律和高校出版社发展特点的激励机制。

(一)实行全员聘用(聘任)制度，建立内部一致的劳动人事关系

《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》要求：“出版单位转企后，要依照国家有关法律法规自主用人。”改变了过去高校出版社在用人方面没有自主权的局面。教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》规定：“高校出版社须实行全员聘用(聘任)制度，按需设岗，公开招聘，择优聘用，严格考核。出版社须与受聘人员签订聘任合同。”它明确了转企后高校出版社新的人事管理制度。这两个文件明确要求转企后的高校出版社原事业身份的员工从转制之日起，在劳动关系上，应和聘用制员工一样成为“企业人”，无论是原事业编制员工还是原聘用制员工，都实行全员聘用(聘任)制度，与出版社签署劳动合同，并且逐步由“企业人”向“社会人”转变。在用人机制上，要打破平衡思维，转变论资排辈的观念，确立科学用人思想，实行按需设岗，公开招聘，择优聘用，严格考核，逐步建立内部一致的劳动人事关系。

(二)实行以岗位绩效工资为主的薪酬制度，建立具有激励作用的薪酬体系

转企改制后高校出版社必须按照教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》中要求的”按照效率优先、兼顾公平和生产要素参与分配的原则，确定以岗位绩效工资为主要内容的出版社整体的工资制度和分团队年创效益(社会效益和经济效益)量、年编校文字量和初检合格率、年发行量和回款率等作为确定年终奖励或绩效工资发放的标准。年度考核和绩效评价没有把员工的贡献和薪酬管理紧密结合在一起，失去了一个很好的激励时机，甚至给出版社带来不良的后果。

因此，转企后的高校出版社应根据已设定的绩效管理体系，实施可量化的绩效标准，运用全面质量管理的原则来改进绩效评价程序，进行客观性评价，并结合薪酬管理手段激励员工按照高校出版社的发展战略贡献自己的能力。

(四)实施工资宽带化，疏通扁平化组织架构下员工的晋升通道

目前，高校出版社普遍采用扁平化的组织架构，高校出版社的编辑、营销等专业技术人员晋升的通道单一。转企后，高校出版社面向市场招聘员工，员工个体资质和生产率的差异，也需要运用岗位绩效去认可。为满足员工的期望，激励优秀的员工留在出版社，可以在高校出版社内部实施工资宽带化，也就是“将职位等级加以合并，从而形成职位较少的职位类别，通常保持在5个左右，这些跨度较大的薪资等级就被称为宽带”。基于宽带工资的原理设计出来的工资结构使高校出版社能够根据员工个人的业绩增加工资，而且这种加薪在不改变职位等级甚至职位名称的情况下就能做到。如：根据对选题策划和文稿加工要求的不同设计高校出版社的编辑岗位工资宽带，分为5个等级(一级编辑、二级编辑、三级编辑、四级编辑、五级编辑)。根据编辑岗位说明以及对绩效的不同要求，设定编辑岗位不同等级的工资，并且级差大到足以引导编辑积极寻求向更高等级的编辑岗位晋升，鼓励编辑根据自己的能力选择编辑岗位的相应等级。当然，也可以设计适用于营销岗位或行政服务岗位的工资宽带。

工资宽带化为激励员工的成长与发展提供了更大的灵活性。根据员工的胜任能力提高支付报酬，解决了高校出版社扁平化组织架构下员工的晋升难题，赋予